編者按：
我們前一段發過一篇彭劍鋒教授親述 26 年前《華為基本法》誕生過程的文章。《華為基本法》的誕生最主要标志着華為完成了一次質變，開始從老闆的個人權威走向制度的理性權威，從企業家的企業轉變為企業的企業家，這正是 " 二次創業 " 的核心命題。而二次創業是所有企業在發展和成長過程中遲早都要面臨的普遍性課題。
有人說二次創業是殺死過去的自己，這個 " 殺死 " 其實也意味着進化，意味着變革，也意味着重生，王祥伍老師用他多年陪伴企業成長的經驗，從二次創業的八大轉變揭示了二次創業的本質。
二次創業是尋找可永續經營的企業管理模式
很多企業都在說二次創業，但其實并不清楚二次創業的實質是什麼？二次創業的本質是企業探索如何從一次創業的成功，從短暫的、小規模的成功，走向持續的、大規模的成功的過程。有很多企業依靠老闆的遠見、膽略和胸懷，依靠時代的機遇，取得了一次創業的成功，但是這種成功帶有很大的偶然性，帶有老闆個性，别的人，包括老闆的子女，在更大的範圍内，很難持續複制這種成功。每個企業都有做大做強做久的意願，但老闆一次創業的經驗又不能持續複制，怎麼辦？那就二次創業，尋找新的、可大規模擴張、可永續經營的企業管理模式，這是二次創業的本意。
二次創業，不是對于職業經理人來講的，對于職業經理人來說，是一次創業，對于老闆來說，才是二次創業。二次創業對企業來說是一次自我革命，是一次鳳凰涅槃、浴火重生。
二次創業的八大轉變
二次創業，需要老闆和企業完成一系列的重大轉變：從老闆個人權威向制度理性權威的轉變；從集權式管理到分權式管理的轉變；從機會式成長到戰略式成長的轉變；從多元化區域化到專精化全球化轉變；從依靠個人能力到依靠組織能力的轉變；從利潤驅動到使命驅動的轉變；從追求利潤最大化到追求行業領先的轉變；從獨裁式高管到團隊式高管的轉變；從個人直覺評價到目标績效評價的轉變；從基于圈子的非平等分配到基于多勞多得的平等分配轉變；從家族化到非家族化的轉變；從資本獨大到要素共治的轉變；從老闆監控到系統控制的轉變……
1、從老闆個人權威到制度理性權威的轉變，通俗講就是從人治到法治的轉變，這是二次創業需要的關鍵轉變，首當其沖。一次創業時期，企業業務簡單，員工人數不多，老闆一個人可以掌握産銷供的各個關鍵點，可以對幾乎所有的業務活動做出正确決策，同時老闆熟悉所有的人，可以對所有的人做出準确評價，這個時期的企業幾乎不需要什麼制度，老闆一個人就可以解決所有的管理問題，大家也信任老闆，依靠制度純粹是增加成本，降低效率。
依賴老闆個人權威的管理非常适合企業業務簡單、員工人數不多的階段，一旦企業業務超出一定複雜度，員工隊伍超出一定規模，就像當年的華為，業務上開始從事通訊産品研發，老闆搞不懂了，員工隊伍開始上千人，老闆不熟悉了，這個時候老闆個人權威已經無能為力，必須改變原來的管理方式，轉向企業立法，以企業根本大法來規範企業的各項業務活動，來評價激勵每一名員工，由職業經理人依照企業根本大法替代老闆依靠個人權威進行管理。當年華為起草《華為基本法》就是華為開啟二次創業的标志。
2、二次創業的企業要從利潤驅動轉向使命驅動。一次創業時期，企業基本都是利潤導向的，什麼賺錢做什麼，怎麼賺錢怎麼做，這個時期的企業生存下來是第一要務，沒有必要太高大上，相反，太高大上的企業往往活不下來。但是，企業達到一定規模的時候，就不能夠像小規模時候那樣，什麼賺錢做什麼，随風逐浪：一是企業大了，很難輕易掉頭，二是企業這樣一天到頭追着利潤跑會使企業沒有根基，台灣企業講沒有利基。
真正優秀的企業都是深深紮根于某一個能夠滿足社會某種需求的領域，比如華為在通信、京東在零售、萬科在住宅、甯德時代在新能源等等。由于這些企業承擔的責任或使命是社會正常運轉所不可或缺的，隻要他們做的好，有競争力，利潤機會追着企業走。二次創業的企業要從自己追着錢走轉到讓錢追着企業走，轉向使命導向，在整個大的社會體系裡找到自己的使命定位，努力使自己成為社會運轉不可缺少的一環。
3、二次創業的企業要從區域多元化發展轉向專業全球化發展。一次創業的企業很多基于老闆在某一個地方或某一個系統的人脈，是基于人脈的多元化發展，比如當年的深圳寶安集團就是在深圳寶安區擁有資源和人脈的企業，在寶安區，有房地産、對外貿易、加工制造業、酒店旅遊等多元化業務，這是很多一次創業時期企業的典型特點，基本都局限在一個不大的區域，基本都有四五個以上行業的業務，但是每一塊業務規模都不是太大，也談不上什麼核心競争力。
二次創業的企業要轉向專業化和全球化，幾乎全球所有的優秀企業都是專業化、全球性的企業，比如智能手機領域的蘋果、汽車領域的豐田、零售領域的沃爾瑪、飛機制造領域的空客、高端家用電器領域的戴森、制藥領域的默克、娛樂領域的迪斯尼。
專業化成長，全球化擴張幾乎是所有優秀企業的特點，二次創業的企業必須明确自己的主航道，縮減原來的業務範圍，走專業化、全球化的道路。當年二次創業的萬科正是出售了自己的零售和礦泉水業務，聚焦于住宅領域才有了後來更為優秀的萬科。
4、二次創業的企業要從追求利潤最大化轉向追求行業領先。一次創業時期，很多機會是轉瞬即逝的，抓住轉瞬即逝的機會，實現企業業務最大化增長，實現企業利潤的最大化是很多一次創業公司的目标。二次創業時期要追求的不是短期的利潤最大化，而是長期的行業領先，就像韋爾奇時期的通用電氣确定的，公司涉足的任何一個領域，必須要做到數一數二，不然就不如退出。任何一個行業都是這樣，隻有那些處于行業領先地位的企業才能夠活的比較滋潤，才能夠獲得最多的行業資源和人才的支持，獲得客戶的認可，當然，也将獲得行業的絕大部分利潤。那些處在行業中間地位的企業，日子将會非常艱難，經濟繁榮的時候還過得去，經濟蕭條時期将大部分被淘汰，處在後面位置的企業就更不用說了。
二次創業的企業必須以成為行業領先為願景，作為第一優先的目标，隻有成為行業領先才有可能有持續的成長、持續的利潤。萬科就是這樣，一直把成為住宅領域的持續的領跑者作為自己的願景。華為也是這樣，要通過點點滴滴、锲而不舍的努力成為行業的領先者。
5、二次創業從依靠個人能力到依靠組織能力的轉變。一次創業時期的企業，企業的關鍵能力都是在幾個關鍵人員身上，要麼是最強的銷售經理、要麼是技術生産的大拿、要麼是政府關系的關鍵人物，其中最厲害的肯定是老闆本人。這種情況的企業，對能人、牛人的依賴很強，如果哪一個人的身體出現問題，或者哪一個人出走，企業的業務就會受到很大的影響。二次創業的企業必須把自身的能力建立在組織上，要擺脫這種牛人依賴，明星依賴，要通過流程化組織化把牛人掌握的核心能力分解組合，變成一個由普通人組成的團隊來承載，這樣即使哪一個人離開企業，都無所謂，都不會讓企業傷筋動骨，也不會受到哪一個人的要挾，企業精心打磨的流程和配合默契的團隊才是企業的核心能力。當年華為下大力氣建立企業的 IPD、ISC 流程，正是幫助華為擺脫牛人依賴的關鍵，後來華為雖然遭遇總工程師李一男的出走，其研發能力也沒有受到很大的影響。
6、從個人直覺評價到目标績效評價的轉變。一次創業時期的企業，企業對于員工的價值評價主要依賴于老闆的感覺，人數不多，老闆對每一個人又比較熟悉，所以，這個時期的企業一般沒有什麼正規的目标和考核，一個人一年到頭幹的好壞，全憑老闆個人的感覺。這種評價方式人少的時候也還是可以的，但人多了以後就無法持續，很多人老闆都不熟悉甚至不認識，怎麼評價。
當年任正非就是因為看到公司 500 多人的工資單的時候，才決定要徹底改變企業原來的評價方式，由老闆根據個人感覺進行評價，轉向由組織根據職責目标進行評價，老闆喜歡不喜歡不再直接影響一個人的待遇，隻要職責目标完成的好，即使老闆不喜歡你，照樣可以拿獎金、漲工資、分股票；相反，如果職責目标完成的不好，即使老闆喜歡你，也無法給你更多的獎金、工資和股票。華為在做基本法之前實際上更早做的是考核和薪酬體系，是把企業價值評價體系由老闆轉向組織；我們做過的很多企業在起草自己的根本大法前後，幾乎都會相繼進行以考核和薪酬為代表的人力資源體系改革，目的就是為了推動二次創業的這方面的轉變。
7、從獨裁式高管到團隊式高管的轉變；一次創業時期基本是老闆一個人當家，很多企業雖然有自己的高管班子，但是那些所謂的高管基本上都是假高管，沒有實際的決策權力，也不會承擔實際的責任，他們隻是老闆的高級執行者或者馬仔而已，像當年亨利 · 福特時期的福特汽車一樣，所有人都必須聽從老福特一個人的指揮，其他人都是執行者。這種獨裁式的高管随着企業規模擴大化、業務複雜化、員工多元化，越來越不适應，企業需要一個團隊，至少是兩個人、甚至更多的人來處理越來越複雜的高管事務。按照德魯克的分析，一定規模的企業高管工作由于其工作性質原因很難由一個人完全勝任，考慮戰略方向的人無法很好地處理好日常運營，做的好内部管理的人無法處理好外部政府及媒體關系。
二次創業的企業需要搭建真正的高層領導班子，需要把高層事務根據性質進行明确分工，分别由合适的人來擔任，而且，二次創業時期的高管團隊成員，每個人在其所負責的領域都擁有最後的決策權，而不是僅僅提供建議，最終仍然要老闆一個人來決定。華為在二次創業前後就形成了任正非、孫亞芳、鄭寶用等人組成的集體領導班子。甯德時代則在二次創業前後形成了曾毓群、黃世霖、張毓傑等人組成的集體領導班子。
8、從家族化到非家族化的轉變。一次創業時期的企業核心成員基本都是家族成員，老闆的兄弟姐妹，老闆娘的兄弟姐妹，或者更遠一點的有血緣關系的人員；或者是準家族成員，老闆的同學、戰友、老鄉或朋友，這也是一次創業時期企業資源有限，難以吸引更多的社會人才所導緻，創業老闆隻能吸引自己身邊的人加盟自己的事業。
二次創業時期，企業基本上都有了一定的規模，企業需要向全社會開放其管理團隊，因為僅僅從老闆的親戚、同學、朋友、老鄉這些小圈子裡，很難再幫助企業吸引更高端的人才進入企業，支持企業發展，企業需要從更大的範圍内尋找人才、吸納人才。這個時候企業就要逐漸淡化企業的家族化意識，使自己逐漸成為一個社會化的企業，這并不排除老闆家族的人，老闆的同學、朋友、老鄉不能再進入公司，仍然是可以的，但是在公司内，要和外來人員一視同仁，承擔同樣的責任、享受一樣的待遇、一樣的被約束和監督，不會再有一次創業時期形成的特權，可以直接進入高層，可以同工不同酬，可以實際擁有職務之外的特殊權利等等，二次創業之後的企業，擁有特權的圈子将會逐漸消失。（全文完）
