作者 | 南仔
編輯 | 冀玉潔
頭圖 | 良品鋪子微博
虎嗅注：本文是虎嗅智庫出品的 "思享數字化" 系列文章第十七篇，呈現國内休閑零食頭部品牌良品鋪子過去 17 年來在數字化方面的探索和經驗。
在消費場景逐漸恢複的大勢下，今年的線下零售和三年前已然大不一樣。消費零售企業更多關心門店端該如何運營才能提升單點營收及效率，以及如何在庫存環節就能解決訂單預測偏差的問題。
爲了尋找上述問題的答案，虎嗅智庫找到了良品鋪子。良品鋪子是一家以全品類零食爲驅動，多品牌運營、全渠道布局、全産業鏈協同下高效運營的平台化、數字化、産品科研創新型企業，目前在全國已擁有 3200 家門店，1.4 億會員，産品種類超過 1500 種，累計 4 億消費者選購。
良品鋪子不僅擁有結構均衡且高度融合的全渠道銷售網絡，包括門店零售渠道、門店外賣渠道、團購渠道、平台電商渠道、社交電商渠道、社區電商渠道；且通過以渠道建設爲引擎，建立與用戶交互的多重觸點，從而實現了及時響應消費者需求的能力。
我們先後與良品鋪子的三位核心業務負責人——供應鏈副總裁劉玲、信息技術事業部總經理羅轶群和門店事業部副總經理汪琦進行了深度交流，從而全面厘清了良品鋪子在數字化升級方面的關鍵思路和核心方法論。
以下爲虎嗅智庫與良品鋪子對話的精華内容：
渠道型品牌的數字化發力點有且隻有兩處
虎嗅智庫：良品鋪子的數字化核心邏輯是什麽？
良品鋪子：良品鋪子是一個偏渠道性質的品牌。渠道要做數字化，某種意義上來說，提效降本是最重要的核心出發點。對于一個品牌而言，隻有這兩種應用範圍，即要麽是在渠道端更高效地做消費者的溝通和轉化，要麽就是通過數字來驅動自己的産品創新，沒有太多的應用方案。
尤其是在疫情後，我們主要發力兩塊數字化：其一在渠道端精準識别用戶，簡言之是通過數字化手段實現人貨場的精準匹配；其二是供應鏈建設，我們對全渠道做數字化預測、銷售模型，并實現各鏈庫存實時在線。
虎嗅智庫：爲什麽會選擇上述兩塊進行着重建設？
良品鋪子：具體來說，是出于以下三個動因。
首先，用戶端出現了明顯的消費分級。一部分消費者繼續追求更高端、更好的産品；另一部分人因收入下滑，不得不回歸理性消費，這批消費者更關注性價比、實用性。而擺在零食圈面前的關鍵挑戰是：如何準确識别這種需求分級。
其次， " 觸達用戶 " 和确保用戶的 " 高黏性 " 變得更難。爲了保持用戶觸達，線上手段成爲關鍵方式。但核心問題是，單純的線上賣貨并不足以确保用戶的 " 高黏性 "。所以零食圈開始急迫地發力私域、強化内容，并通過私域 + 内容觸達用戶。
第三，零食行業的周期性非常明顯，春節期間是一個旺季，這時候一個季度的銷量可能占到了全年一半的規模。使得上遊的生産壓力就劇增，但是平時的産量又沒有那麽大，那麽工廠的産能就可能會面臨閑置。同時我們以前也遇到過預測不準造成大量産品庫存積壓的問題。
因此，供應計劃平台的業務挑戰是比較大的，它的價值非常顯現，準确或者說不準确一點，對公司的收益影響就相當大。
供應鏈數字化怎麽做？
虎嗅智庫：這個供應鏈數字化，具體是什麽時候開始啓動的？
良品鋪子：2020 年下半年，良品鋪子内部成立了一個新部門——供應鏈數字化管理部。
當時，高瓴資本的數字化團隊進駐了良品鋪子，該團隊和良品鋪子的供應鏈數字化管理部試圖解決兩個關鍵痛點：其一是面向供應商的供應商管理系統系統（SRM 系統）；其二是門店自動補貨系統。
在疫情影響下，更爲精細的成本管控已經成爲剛需。當時良品鋪子遇到的的挑戰是，不同供應商的采購價格不同。比如同樣是白砂糖，有的供應商采購成本 2.5 元 / 斤，而另一些供應商的采購成本則爲 2.8 元 / 斤。
于是在 2020 年下半年，良品鋪子的供應鏈數字化管理部開始建設 SRM 系統，良品鋪子的相關團隊把每一個産品的工序成本都拆解出來，并通過成本數據沉澱實現 " 可對比、可分析 "。在大宗原料端，良品鋪子的 SRM 系統以 " 優化采購源頭、分頭供貨的模式 " 去解決價格波動，系統會找到最具性價比的大宗原料供貨方，然後分别給不同供應商供貨。
這兩年在供應鏈上突破的方向是，把前端的營銷節奏和後端的供應商補貨節奏拉通。
虎嗅智庫：能否詳細說下是通過什麽樣的體系将節奏拉通的，具體是如何解決門店補貨問題的。
良品鋪子：信息技術部針對供應鏈和物流進行數字化升級的一項重要工作就是搭建了一套 " 營産銷協同體系 "。
良品鋪子有超過 3000 家門店，傳統模式下門店運營高度依賴店長的個人經驗：店長會親自進行庫存盤點，然後基于自己的經驗進行評估，之後店長會通過人工的方式去後台向物流部門 " 報貨 "；在接到店長的報貨後，物流部門會按照訂單送貨。隐藏在傳統模式裏的巨大風險是人：比如有的新店長由于經驗缺乏，會出現預估出錯的現象，這就造成庫存積壓。
用了将近一年的時間，良品鋪子在 2021 年年底完成了門店自動補貨系統的搭建，在系統内嵌入了數據建模，門店會根據銷售情況自動向 " 總倉 " 下訂單，店長不再負責報貨環節。經過半年的試運行，這套模式已經成爲良品鋪子所有門店的标配。但進化尚未到 " 大功告成 " 的階段，比如在電商平台和社交平台上，由于銷售節奏并不像線下門店那樣有明顯的 " 規律性 "，這就導緻數據建模更困難，目前良品鋪子正在嘗試這些線上平台的 " 智能補貨系統 "。
如何高效 " 勾搭 " 消費者？
虎嗅智庫：當下，整合線上線下場景、進行全域消費者運營已經是企業經營的必答題。良品鋪子作爲先行者，在此方面的打法是什麽？是如何保證用戶有效增長的？
良品鋪子：站在生意的邏輯上來說，當初在良品鋪子說要去做所謂的新零售，到底要解決什麽問題？
因爲移動互聯網的發展，導緻用戶接收信息和處理信息的行爲發生了變化。我們從 14 年就開始做相應的信息支撐（做了 O2O），目的是解決如何能夠讓線上的用戶也能和線下的用戶一起來去做整合營銷，把他們捏在一團，能夠找到更多的觸點去觸達。因爲做零售這個事情來說，首先要有人看到，别人看都看不到你，是不可能想到你，更不可能發生購買行爲。
所以，我們給自己定了三個命題。第一個是線上線下的協同營銷，獲客是什麽？生意的增長首先來自于獲新客，對于良品鋪子而言，老客的複購在良品鋪子其實是極少的，因爲零食行業年均的複購頻次大概就是 10 次。
首先我們還是以新客作爲最大的突破口。線下一個店隻能覆蓋 3 公裏，更多人其實在現上，所以當時我們就在想線上線下如何協同營銷？第一是解決獲客，第二就是當我們把線上的所有觸點 / 端口都占據了之後，如何有效提升轉化效率？第三，因爲我們是連鎖品牌，線下走到現在将近有 3500 家門店，這是一個龐大的一線組織，終端零售的管理和組織落到單店整體的業務流轉該怎麽閉環？最終想解訣這三大問題，就離不開搭建的所有架構。
虎嗅智庫：針對會員運營，良品鋪子的思路是怎樣的？
良品鋪子：對此我們主要有六類業務場景 1、如何在用戶在線的情況下去運營？2、用戶如何來幫助我們去做線下門店的選址落位？3、如何爲不同的店型去完成鋪貨？4、如何去做營銷？5、如何把營銷案能夠從總部的中台一直拉到終端的一線的一個店員？6、這所有的信息能做到連通？
最終是希望能夠讓普通的粉絲變成我們的新客，新客變成老客，老客變成會員這樣一條整體的運營用戶的鏈路。
在信息化的支撐下，基本上可以實現到一個店一個策略，但對于良品鋪子這個業态來說，做一個店一個策略意義不大。要麽做一個店型拉通，要麽做一個城市拉通，這個情況就需要建設監督能力。從線上來說，線上有若幹個數字化的流量矩陣，包括阿裏系的、良品自建的、京東系的、騰訊系的、抖音系的，以及其它散點系的，我們希望把這些線上流量灌到一個單店門店裏面來，這個也是我們期望交給一線員工的能力。
良品的門店都要 " 承擔 " 什麽？
虎嗅智庫：所以，良品鋪子的門店要具備什麽能力？
良品鋪子：第一，它需要有多級領域（包括近場生意、中場生意、遠場生意），就是按照時效的範圍按來解決交付問題。盡管對于零食這個品類沒有那麽高的時效要求，但用戶仍然是希望越快越好的。
第二，能夠通過線上和私域的流量，在各端不停地、持續地獲客。良品鋪子走到現在，全年的消費會員數、訂單數将近一個億，全年去重後的交易會員數将近是 1800 萬到 2000 萬。
第三，以大數據計算爲支撐的門店數字化營銷能力。舉個例子，企業微信算是一個數字化的營銷能力，原來門店沒有這個能力，這個能力是慢慢長出來的。最早私域運營我們使用免費的微信，算是所有觸達鏈路的平替。但即便有大量的用戶池子在手裏，若不能觸達、聯系，就等于沒有意義，不能産生效率或者價值，爲此我們就設計了一個微信端流量入口。
現在我們正在孵化門單店直播的能力，這個能力長出來之後又會成爲一個新的能力。
虎嗅智庫：這過程中，面臨的最大挑戰是什麽？是如何應對的？
良品鋪子：隻要做連鎖就避不開運營人，在産品沒有明顯高出同行、擁有強勁競争力的情況下，更多是激活一線的個體作戰單元。良品鋪子現在要調動 1 萬人的運營，這是在挑戰人性。所以核心一定是找到驅動人性、調動人精力分配的工具。
這個工具就包括門店開發、整體的供應，從計劃到貨品的在途，再到店收貨盤點，整個營銷的信息的拉通，任務目标的設計，員工執行動作的拆解等多項核心功能。通過這個工具打下去，員工才知道今天要幹哪些事情。
其次是用戶運營，良品認爲一定要做到精細化運營。例如有些用戶天生活躍、單價高，就不需要過多影響，反而要克制，否則你不知道哪天這個客戶就丢掉了。所以，在這裏是有決策鏈和決策邏輯關系的，一定是先挑選出來群體畫像，其次是給相應的産品、促銷力度及觸達策略（包括時間、渠道、内容風格）。需要強調的是，1V1 的私域營銷一定是先選人，其次是看内容有沒有什麽問題，内容沒問題再看渠道，渠道則主要是看哪個渠道效率最高。
最後，當有了龐大的數據資産和數據工具的時候，最考驗一個品牌的地方就是數據應用、也叫整個中台的能力。這個能力是要花時間去練的，很難短時間長出來。
例如傳統零售行業的會員搭建是非常關鍵的，良品的會員體系現在看做得比較完善。但其實也是慢慢叠代出來的，把原來舊的 IT 系統整合，改着改着就成了一個所謂的中台。最終靠着業務驅動、需求驅動，形成了如今會員中台、營銷中台、數據中台的三台的聯動。
所以說，數字化其實沒有太多神秘的點，到最後其實都是考驗公司運用數據的能力。
良品數字化團隊的 " 生存之道 "
虎嗅智庫：良品鋪子的數字化團隊是如何運作的？
良品鋪子：在良品鋪子内，數字化團隊整個的架構更像是一家大公司裏面的 " 小型互聯網公司 "，不僅層級更爲扁平，也有模仿互聯網公司的專業部門分工。每一個項目出現後，良品鋪子會通過各個技術部門的協同，組建專業的 " 小團隊 "：由一名産品經理作爲核心，匹配運維保障團隊、測試人員等。
爲了讓技術充分理解業務，良品鋪子内有 " 産品經理輪崗 " 制度。每一個技術部門的産品經理需要至少半年前往業務線工作，然後根據工作的經曆設計、開發技術産品。
這樣的運轉模式好處有二，首先确保積累沉澱，當新人加入團隊後，可以通過在不同 " 項目團隊 " 效力，更快速地熟悉公司業務，并理解不同系統間的關系；以及盡量降低 " 流動率 " 帶來的陣痛。
備注：由于良品鋪子的總部在武漢，相比于北上廣，武漢的專業技術人才較少。而良品鋪子目前擁有 140 人的技術團隊，在零食圈已經屬于規模較大的技術團隊。
虎嗅智庫：技術團隊跟業務線進行交流時，都有哪些 " 策略 "？
良品鋪子：我們的技術團隊在和業務線交流時，會采用三種方式：
首先，技術團隊會要求業務線 " 用數據說話 "。比如業務要做活動或者提出一些技術産品上的需求時，技術團隊會要求業務線提供數據和分析。這樣不僅利于讓業務線 " 梳理清思路再提要求 "，也利于雙方溝通時基于數據有的放矢。
其次，技術團隊會講邏輯、講道理。技術團隊的産品經理由于深入一線輪崗，對業務線有更深層的了解，在和業務溝通時會給出成體系的邏輯。雙方在探讨技術産品時，基于邏輯溝通。這樣做是爲了把 " 需求鏈路 " 梳理的更爲清晰嚴謹，規避 " 僞需求 "。
第三，如果上述兩層溝通方式都無效時，則需要 " 果決 " 地做出決斷。
...... 以上是虎嗅智庫調研對話良品鋪子的公開内容。
虎嗅作者苗正卿對本次内容亦有貢獻。
除此之外，關于品牌側會員精準營銷應用算法邏輯、人貨場數字化運營底層設計、門店私域數字化技術技術能力支撐方案等精華幹貨，後續将在虎嗅智庫數字化俱樂部社群裏，以 "502 數字化内參 " 形式完整呈現。
502 數字化内參，虎嗅智庫僅面向 502 數字化決策俱樂部會員提供。主要内容是智庫研究員對标杆企業數字化領軍人物的對話實錄，獨家、深入。
502 數字化決策俱樂部是由虎嗅智庫發起、由領先的行業專家和各行業數字化決策者組成的社群組織，旨在推動中國産業數字化轉型和創新。業務涵蓋數字化内參、數字化決策交流群、數字化案例工作坊、标杆參訪、數字化項目對接 & 咨詢等。
502 數字化決策俱樂部實行定向邀請與審核加入制。目前 502 俱樂部 · 零售消費行業開放報名，歡迎相關行業的數字化決策者申請。有意者請掃描以下二維碼填寫相關資料。
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