内容來源：2023 年 7 月 24 日，高維學堂舉辦第六屆 724 科學創業節。
分享嘉賓：鮑聖霞，高維學堂常駐導師。
高級筆記達人 | 李雲
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商業思維
筆記君說：
GTM（英文爲 go to markting，指從産品到市場），是指把産品推向市場完成銷售的操盤全過程。
自從華爲在手機業務上應用 GTM 操盤取得了巨大的商業成功之後，引得衆多消費業務企業競相學習和效仿。爲什麽 GTM 有如此大的魅力呢？GTM 到底有什麽底層邏輯呢？
本質上，GTM 營銷操盤是圍繞 " 效率 " 提升的産品和營銷的精細化經營。它是一套新的營銷體系，是一種整體營銷思維，也是一套拉通産品到市場的流程，最終體現在企業的變現能力上。
一、GTM 營銷操盤，已成社會發展的必然趨勢
把産品做到極度低價，在供應鏈管理上體現精細化的管理能力；把營銷方式和手段發揮到極緻，體現出非凡創造力，這是中國企業最爲擅長的兩件事情。
作爲消費品牌，華爲是在 2011 年之後才逐漸成長起來的。
在品牌成長的過程中，華爲依賴組織系統，在獲得品牌成功和商業成功的同時，也逐步總結出了 GTM 營銷操盤體系，并被多個行業的企業所學習。
爲什麽企業原來不重視營銷的操盤管理，現在卻成爲一項重要的戰略舉措？
無論是從企業内部來看，還是從企業面臨的外部社會和競争環境來看，GTM 營銷操盤已是社會發展的必然趨勢。
1. 社會分工趨向于極度精細化和專業化
消費者業務（To C）原來隻要做好渠道管理，再做一些線下促銷就行了。但随着移動互聯網的發展，社會分工已趨向于極度精細化和專業化。
渠道從線下門店變成了電商平台、社交電商、直播電商等多種線上線下渠道。營銷方式也從原來的促銷員推介和産品贈送，突然衍生了很多與消費者承接的崗位，比如直播間的場控、中控、運營等崗位。
要在這樣精細化的行業中生存和發展，團隊也必須趨向于分工化。
本質上，是外界消費大環境、消費者觸點，包括消費媒體的去中心化，倒逼着企業管理分工趨向于精細化，也進一步倒逼管理者能力的提升。
管理的本質是從無序走向有序，形成系統化，尤其是企業的業務激烈擴張的時候，團隊作戰方式、作業流程就更需要有序，更加精細化。
新零售品牌基本都圍繞着電商發展起來的，但現在面臨着更多調整，比如電商平台越來越成熟，行業增速放緩，行業競争也越來越激烈，流量成本和運營成本也越來越高，最終導緻低價漫行、利潤爲零。
所以，對内如何降低運營成本，對外尋求更多品牌溢價，是 C 端消費品廠家内心的真切訴求。
2. 新零售行業趨勢
新零售時代，無論是線下還是線上，門店都會趨向于大店模式。
線下實體隻有大店才能售賣更高價值的産品，線上電商的旗艦店、超大店的粉絲量和運營量都會更高。
産品走向品牌化。随着社會教育程度的提高，消費者辨識能力也在大幅提升，消費者對自己的生活逐漸有品質化的需求，他們在購買消費品時需要精神價值，他們既需要産品，也需要品牌與其進行情感的聯動。
因爲競争的加劇，企業要對不同品牌和品類要采用不同的操盤手法，投入不同的資源，這就是企業的精細化管理。
3. 新零售企業發展趨勢
現在 " 場 " 的流量和邊際流量在不斷降低。
對廠家來說，原來運營的重心、團隊都是圍繞平台進行布局的，逐步要轉向以我爲主進行布局，否則就會被 " 場 " 綁架，自己的産品能力永遠也不能生出來。
同時，要從原來的 " 場内 " 營銷轉變到 " 場内 + 場外 " 整合營銷，也就是公域和私域并行發展。消費品的供過于求，強勢品牌與弱勢品牌、無勢品牌相比有更大的競争力，因此，零售企業要逐漸從賣貨思維走向品牌思維。
零售企業想要保證企業的健康運營以及規模發展，必須抓住産品經營理念的更新和品牌力的提升。
二、從華爲手機的成功，看企業價值增長支撐點
GTM 産品操盤成功是企業價值增長的支撐點。我想通過華爲的商業成功路徑的解耦，來看看華爲核心的成功點，并爲大家帶來一些參考。
1. 華爲手機的成功，也是華爲戰略轉型的成功
現在的華爲消費者業務雖然受到斷供的影響，但也仍是領先的消費品生産企業。
其實在 2011 年之前，華爲的手機單價基本都在 1000 元以下，直到 2012 年轉型之後，又經過 5 到 8 年的奮鬥才逐漸有了現在的成績。
2012 年，餘承東開始負責消費者業務，他提出了華爲的戰略轉型（如下圖）。沒有戰略的牽引，所有運營層級的策略都無法落地，包括 GTM 營銷操盤這一體系，所以要戰略先行。
在餘承東的戰略轉型中，有好幾項目标都和産品操盤強相關，包括中高端、品牌和全球化，這對華爲的商業模式提出了定位和定性的要求。
在戰略上明确了華爲要做自有品牌，發力中高端之後，戰略圍繞目标就要有所戰、有所略，進行戰略聚焦，放棄之前的定制化和超低端業務。
業務上圍繞産品打造戰略創新點，從芯片、軟件上改善産品體驗，在銷售模式上，從原來的純線下銷售，轉變成線上線下同步發力。
有了戰略牽引，經過五到八年，業務有了顯性化的增長，一方面業績倍增，另一方面單價也大幅度提升，千元機是通過運營商渠道充話費送手機的模式，而現在的折疊屏、保時捷定制機早已達到了上萬元。
消費者買一部華爲萬元機會覺得很正常，因爲在内心深處認同華爲品牌的溢價性。
同時，華爲業務也從 B 端走向了 C 端，成爲了全球性的中高端品牌，不僅如此，還成功打造了 " 榮耀 " 子品牌。
華爲是以消費者爲核心的标杆企業，它的成功也體現了 GTM 營銷操盤體系的效果，主要有四個方面的特征：第一，産品打爆；第二，塑造品牌，找到品牌自己的定性、定量價值點；第三，陣地牢固；第四，渠道健康，渠道健康是企業獲得成功的标志。
我們的組織是否具備可複制的能力？操盤體系完善的企業至少會具備這樣的特征。
2. 華爲手機成功的具體體現
① 産品打爆
首先，華爲成功地實現了品類擴張。從原來非手機品類逐步走向手機品類，手機品類也邁向了中高端，産品上實現了全面布局 "1+8+N"。
産品逐步從 " 以運營商爲中心 " 的通信網絡技術調性，走向以 " 消費者爲中心的 " 科技時尚調性。
其次，産品持續改善，形成系列化，帶來體驗的持續升級。産品成功是商業成功的基礎，在産品打爆的基礎上，産品本身也要不斷升級。
最後，産品價格持續攀升。随着一代代産品的積累，價格從 3000 檔躍升到 5000 檔、8000 檔甚至過萬。
P6 是華爲第一款應用 GTM 操盤的手機，這款産品在其生命周期内銷量達 400 萬台（當時定義産品成功的标志是發貨量超過 100 萬台）。這款産品打爆後，後面的 Meta7、Meta8、N 系列基本持續攀越價格的高峰。
産品打爆，首先是銷量得以大幅度攀升，從單品類走向多品類，産品能持續進行創新，以及産品單價持續攀升。
② 品牌塑造
首先，品牌價值和品牌排名提升迅速。在凱度 BrandZ 的品牌排行榜上，華爲從 2015 年的第 75 位升到 2018 年的第 48 位，品牌價值達 240 億美金。
其次，在定量結果上，知名度和考慮度大幅提升。之前用品牌漏鬥衡量，現在用的是 AIPL 模型（包括認知 awareness、興趣 interest、購買 purchase 和忠誠 loyalty，4 個部分。），二者在整體邏輯上是一樣的，現在更容易獲取到本品牌定量的數據結果。
最後，在定性結果上，品牌價值持續提升。2013、2014 年，華爲在大家的認知中是低價品牌；2015-2016 年，大家覺得華爲的産品是可信賴的；
2017 年以後，大家又對華爲有創新、國際化、高端、有設計感等新的認知。華爲品牌價值的持續提升，品牌形象指數基本全面超越競争對手蘋果和三星。
③ 陣地牢固
在高峰期，華爲的線上、線下陣地齊頭并進，線上的華爲商城 VMALL 占據了旗艦機型 P 和 Mate 系統 40% 的銷售量，商城相當于跨境電商的獨立站，由于品牌的影響力足夠大，不需要額外投入購買流量。
在線下終端的銷售場景中，高端的品牌形象、高端的産品體驗以及優質服務共同構築了華爲高端品牌陣地。
④ 渠道健康
每個行業都要盤點自己渠道的實際情況，從而區分價值客戶和非價值客戶。
在華爲内部也對這樣的商業結果做了複盤，主要是四大戰略的結果：一是精品戰略，以消費者體驗爲中心；二是構建面向消費者的營銷操盤體系；三是品牌引領，堅定堅定 2C 的中高端路線；四是以手機爲基礎的消費者全場景戰略。
營銷操盤體系抓的是産品變現過程，而産品實現是通過 IPD 産品流程，像華爲這樣的企業，在産品實現凝聚了更多的核心競争力，而有的行業的産品實現和變現是一條路拉通，比如教育類企業。
三、GTM 營銷操盤解碼
1.GTM 營銷操盤的本質
什麽是 GTM 營銷操盤？GTM 營銷操盤不是做某一個方案具象的創新，本質是圍繞 " 效率 " 提升的産品和營銷的精細化經營。
首先，圍繞 " 效率 " 提升，解決内部拉通和協同的問題。
其次，推動企業産品維度做專業化的運營。從原來的圍繞平台或圍繞渠道轉向圍繞産品，在産品上體現效率提升和專業精進。在消費者業務中，最能體現以消費者爲中心的就是産品。
最後，以市場領先力的提升，反哺上遊端産品規劃的領先力。從營銷、市場推廣的角度上，如果産品變現團隊能更好地反哺産品定義團隊，能更企業帶來更好的整體效果。
所以，GTM 營銷操盤管理是一套新的營銷體系，是一種整體營銷思維，也是一套拉通産品到市場的流程，最終體現在企業的變現能力上。
2.GTM 的核心價值
GTM 的核心價值包括兩操盤、兩驅動和三紅利，今天重點講兩操盤。
兩操盤是操大盤和操小盤，這是業務層級所做的事情。
品類的分層分級就屬于操大盤，團隊每天都要爲現有産品、即将上市的新産品以及未來産品的布局而努力，從而對品牌和經營形成整體支撐，這是 GTM 對操大盤的支撐。
基于企業的探索業務、增量業務和基石業務，品牌和營銷的資源如何分配是 GTM 操盤的精髓。
GTM 操盤資源，落到具象事情上是出一個方案，但在老闆的視角一定是頂層資源的布局。操大盤主要是落腳點會落在戰略管理體系上，落在年度 BP、落在年度目标。
GTM 流程制定就是操小盤，将一款産品端到端的管理流程拉通。營銷團隊需要思考這個産品爲何而生，爲哪類消費者服務，在企業内部協同不同作業團隊的不同作業時間，以确保工作效率最大化且有條不紊。
另外，新品上市的爆款能力如何？新産品的布局，每款産品上市以後的打法，企業如何組織團隊執行？由于每家企業的組織能力和實際情況的不同，需要根據企業自己的能力和現狀略爲超前地構建操盤體系。
操盤體系最終會圍繞不同的角色和不同的環節來定義清楚，幫助企業在各個節點進行流程化的管理。
需要提醒的是，每個環節和角色都應側重于已有的業務要點和專業能力，比如傳播打法對應的角色是 Marketing，産品導入對應的是 GTM 經理。
因此，在操小盤時，需要清晰地定義出企業的核心角色，在不同的流程和環節中要做的事情。
華爲通過一個個産品系列，一系列場景的精細化打法，形成了對應不同消費者的價值。
Meta 對應的就是商務客戶，消費者界面既形成了高價值，也形成對品牌定位的塑造。P 系列代表時尚，最終形成了女性客戶群體裏的地位，這種傳承對品牌也起到很好的支撐。nava 系列專門和競争對手進行競争，維護消費者年輕人群的定位。
操小盤的流程最終要支撐操大盤的格局，這就是兩者之間的關系。
GTM 營銷未來應該是整個企業架構中核心價值流，從各大公司的招聘信息中可見一斑。
大企業構建 GTM 是從原來的精細化經營能力走向專業化能力，進一步優化組織分工、進一步優化人力結構、進一步優化經營投入産出效率，以此支撐大盤持續增長。
中小企業落地 GTM 體系關鍵在于快速建立可以重複成功的高效産品的經營體系，避免一開始就陷入慌亂無序，甚至事事依靠創始人的階段。
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* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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