本文來自微信公衆号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉，頭圖來自：視覺中國
一、展現無所不能，不如共享脆弱
很多領導者都被困在 " 無所不能 " 的魔咒裏。
戰略方向不清、團隊業績不好、過于授權導緻出錯、不擅授權導緻成員沒有成長、團隊氛圍不佳、成員欠缺責任心……
這些，作爲領導者，都要承擔責任。
正如德魯克所說，" 管理首先是一種責任，而不是權力 "" 承擔責任 " 是領導者角色的天然任務，這本沒錯，但如果領導者因此陷入 " 我要對所有事負責，所以我必須無所不能 " 的陷阱中，情況往往是自己身心俱疲，團隊狀态卻适得其反。
實際上領導者偶爾共享自己脆弱的一面（暴露自己某些方面不如其他成員），反而更容易打造出高績效的團隊。
領導者共享自己的脆弱，究竟和團隊績效表現有什麽關系呢？
丹尼爾 · 科伊爾在 "The culture code" 中明确表明：" 共享脆弱提升合作性 " 是高效團隊成功的三大密碼之一。
哈佛大學商學院研究組織行爲學的傑夫 · 波爾澤教授也指出，在團隊搭建過程中，有兩個影響團隊氛圍的關鍵時刻：
第一次共享脆弱。
第一次出現分歧。
他認爲任何一個團隊的合作準則都可以追溯到團隊搭建早期的這兩個時刻。作爲領導者，在小時刻出現時候的不同态度，将會影響團隊成員朝不同路徑探索：
是要表現出強大還是要共同探索？
是要赢還是要一起學習？
前者你會變得具有防禦性，開始爲自己辯解，造成了很多緊張狀态。後者你則會說，" 嘿，這很有趣。你爲什麽不同意？我也許錯了，但我很好奇并且想再多談論一下 "。
這些時刻發生的行爲，爲随後發生的一切設定了模式。
在團隊中共享自己的脆弱，某些程度上消除隊友對她的心理防線，喚起了隊友的被需要感、責任感、内驅力、自信心和表現力。反而使每個隊友都獨特有張力， 使團隊具有更強的凝聚力。
針對這種敢于暴露弱點的組織和團隊，哈佛大學著名心理學家羅伯特 · 凱根爲它起了一個名字：銳意發展型組織（Deliberately Developmental Organization，DDO），它來自于羅伯特 · 凱根的著作《人人文化，銳意發展型組織 DDO》，DDO 組織的核心理念便是 " 将弱點視爲成長的機會 "。
二、爲什麽 " 共享脆弱 " 的領導者，更容易打造出高效團隊
爲何領導者共享了自己的脆弱後，會創造出更加緊密的團隊關系，團隊成員能夠 " 百花齊放 " 呢？
我們可以從 " 共享脆弱 " 會傳遞的信息和信号兩個層面來理解。
" 共享脆弱 " 讓團隊信息更加透明，推動工作層面的高效協作。
我們常談的信息透明，更多是工作層面的信息透明。例如橋水所踐行的團隊文化——每次會議記錄，與員工分享，讓員工清晰知道組織架構和每個人的當下工作目标，對于整體組織的活力帶來了非常大的突破和改變。
" 共享脆弱 " 所推動的是另一層面的信息透明——人的層面，某種程度上是在開放每個個體的内心狀态，表達真實的自己，讓人知曉自己的擔憂、弱勢和情緒，而不是隐藏自己的狀态。我們不得不承認的是：
真實讓個體最大程度的放松，個人的放松帶來高效。正如谷歌文化所強調的，人隻有在輕松的狀态下工作才能做到把創新發揮到最大。
真實讓團隊更快更及時地互相了解，包括每個人的優劣勢，以及不同階段的狀态，進而在合适的時間把合适的人放到合适的任務中，推動建立更高效的協作方式。
" 共享脆弱 " 傳遞的信号，能夠創造更多成員之間的合作契機。
" 共享脆弱 " 表面上看是在傳遞類似 " 我不擅長 "" 我搞砸了 "" 我現在心情很糟糕 "" 我遭遇了打擊 " 等信息。
人們傾向于以一種情感化的方式考慮脆弱性，憑直覺認爲上述脆弱性應該被隐藏起來，是一種風險，擔心過多暴露自己的脆弱，自己的權威會被打折扣。
但實際情況卻不是那樣，" 共享脆弱 " 背後實際上傳遞了 " 我需要支持 " 的信号，對方也會接收到 " 你有缺點，你需要幫助 " 的信号。進而會創造人與人之間更多的合作契機。這意味着：
當在搭建團隊、創造合作時，脆弱性不是一種風險，而是一種心理需求。
展示自己脆弱同時是在釋放真誠，對方接收到信号後，會願意分享自己真正的想法，展現自我。
往往我們處于一個環境中，不是不願意主動幫助他人，而是不确信 ta 是否需要幫助，擔心提供多餘的熱情。讓團隊成員知道 " 誰需要幫助 "，是産生合作的重要一步。
作爲團隊中的一員和引領者，領導者共享自己的脆弱，會得到更加集中的響應和回饋，帶來更大程度上的合作效力，在團隊中也會出現 " 共享脆弱 " 的跟随行爲。
但共享脆弱并不是無病呻吟，它是承認面臨的實際情況，表達真實的感受，它不僅能避免團隊成員 " 打碎牙往肚子裏咽 " 的悲壯行爲，還爲團隊創造了合作的機會。
三、如何創造 " 共享脆弱 " 的時刻
正如哈佛大學商學院研究組織行爲學教授傑夫 · 波爾澤所言，" 共享脆弱 " 是影響團隊搭建的重要時刻。但這些碎片的時刻不會憑空而來，領導者如何主動積極地爲團隊創造這樣的時刻呢？
領導者需要率先共享自己的脆弱。信任是由持續釋放的脆弱信号連接而成的，在這些信号中，領導者共享脆弱的時刻，所釋放出的能量是最大的。
這種行爲（共享脆弱）一旦成了其他人的榜樣，團隊成員就可以把不安全感放到一邊，開始信任他人并彼此幫助如果團隊中從來沒有過那種共享脆弱時刻，那麽其他人也會試圖掩蓋各自的弱點。
共享脆弱似乎也是堅不可摧的領導者的習慣。
蘋果公司創始人喬布斯就喜歡在開始講話時說：" 這是一個愚蠢的想法。" 蘋果公司首席設計官喬納森在追憶喬布斯時說：" 有時候确實是這樣，真的很愚蠢。有時候這些想法真是糟透了！"
每一個脆弱信号都是不同的，但是它們都有一種更深刻的模式：承認局限性，敏銳地意識到團隊性的努力。傳遞出去的信号都是一樣的：" 你在這裏有一個位置，我需要你。"
這也強調了一個更深層次的信号：" 我信任你們，在這裏講真話是安全的。" 他的脆弱不是弱點，而成了他的力量。
領導者發出一兩次的脆弱信号，可能短時間内會讓人放松，但是很難建立持續穩定的信任關系和安全區。我們的大腦每時每刻都在追蹤着環境，計算着是否可以信任周邊的人并與他們聯系起來。
因此，作爲領導者，還主動創造 " 共享脆弱 " 的時刻。
橋水公司作爲 " 鼓勵員工暴露缺點 " 的代表，爲推動 " 共享脆弱 " 時刻的産生，就做出了特别的努力。
" 棒球卡 "
棒球卡會整合團隊中每一個成員的各種數據，例如收到的表揚與推薦語、反饋的點、性格測試、優劣勢報告。
每張棒球卡的顯眼處都有一個清晰的總結，顯示該成員的擅長項（以綠色表示 " 可以信賴他做的 "），以及弱項（以紅色表示 " 需要注意的 "）。人人都可以在線上看到互相的棒球卡。
橋水公司認爲：有弱點很正常，所有人的弱點都會被記錄下來，所有高階領導者也會有棒球卡，也向全公司公開，他們的紅色并不比綠色少。
通過這種方式，會打造人們自然而然自我提升的環境，讓每個人感受到承認弱點并不可怕。
雖然最開始會讓人不舒服，這是自然。但可以提高人崗匹配度，而且随着人的發展，棒球卡的内容也會發生變化。
" 一痛就按 "
在橋水，公司爲員工提供名爲 " 一痛就按 " 的應用程序，這是公司辦公軟件的标準配置，該工具允許員工記錄和分享工作中經曆的負面情緒。類似經曆被公開分享後會引發各方之間的對話溝通和合作。
這種做法的目的是幫助人們 " 達到彼岸 " ——幫助解決潛在的個人問題，推動個人發展。通過用 " 到達彼岸 " 這個 slogan 來抵消成員的自我保護模式，主動打開自己，尋求幫助和自我發展。
給予團隊成員開放的、高度信任的成長環境，但也不意味不惜代價發展一切人。一定時間之後，無法到達彼岸的人會離開（被離開）橋水。
" 憂慮盒子 "
" 憂慮盒子 " 是自我變革方案（ITC）的一部分，主要是幫助浮現自身最大的盲點。它主要呈現自我發展和變革過程中的一些擔憂和恐懼，例如：
我擔心被視爲無價值的人；我擔心無法爲橋水創造價值。
我擔心無法完成工作，其他人的想法可能比我更好。
我擔心以不同的方式進行領導會失去自我。
我擔心不能做自己想做的事情和工作……
很少有人會在大庭廣衆之下制定自我發展方案，暴露自己的脆弱和憂慮，在大多數工作場景中，隐藏這部分自我已經是一種常态了。
在普通組織中，對資源的最大浪費莫過于将我們的精力用在隐藏和影響他人對我們的良好印象。當一個團隊想要聯結時，需要關注的問題便是：還有誰應該知道你的隐藏承諾、弱點和需求？
在未來更加不确定性的大環境中，好的團隊越來越不需要領導者 " 無所不能 "，而是敢于承認自己看不清方向，" 共享脆弱 " 意味着告訴隊友 " 我需要你與我一同探索 "，而不是 " 聽我說怎麽做 "。
本文來自微信公衆号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉
