以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者：苗兆光，華夏基石高級合夥人、首席專家
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
我們每年都會讨論新的一年的 " 變和不變 "。我在想，比 " 變和不變 " 更具有第一性的問題是什麽？我們讨論問題的時候把着眼點放在哪兒會更有價值？
我認爲，與 " 變與不變 " 相比，讨論如何從短期的變化裏看到長期性意義，是更有價值的。因爲任何企業都不能把自己的戰略建立在短期變化上，不能圍繞着短期變化，而應該建立在更有長期意義的事情上。
基于此，我們再來看當下企業量應該做些什麽事。
保持對環境的緊張感——洞察四大環境變量
首先，我們需要觀察，有哪些宏觀變量、中觀變量、微觀變量？對企業的影響到底哪些是長期的，哪些是短期的？
1. 宏觀層面
" 增長即經營 " 的模式需要反思和升級，未來很長一段時期，社會的主要任務是耗散幾十年快速增長所積累的 " 熵 "。
從宏觀上看，現在對企業影響比較大的一個變化是中國經濟長達 30 多年的高速增長正在降速。過去 30 年中，整個國家大系統是在一個高速度下快速、粗放的增長。這種情況下，增長是個萬能鑰匙，可以解決很多問題。舉個例子，國家整個 GDP 增加了 1 萬塊錢，分配再不均，因爲有增量，在增量中分享，無非有的人拿走了 9000 塊，有些人拿走了 800 塊，有的人拿了 1 塊，有的人拿了 5 毛，但是因爲有增長，所有人都是獲益的，可能不公平，但不會出問題，它有一個 " 最優解 "，最優解存在的時候社會是沒有問題的。在這個背景下，中國企業也會貫穿這樣的思想，" 增長即經營"。這些年，大家一讨論經營問題就是增長來源在哪裏，把 " 經營 " 這個詞等同于 " 增長 " 了，這是過去一直以來的思路。
實際上，任何一個社會，任何一個經濟體，都不可能持續高速增長。增長積攢的勢能随着時間的增加都會耗散。這種情況下，國家大系統在從快速增長往高質量增長轉型，這是企業必須要面對的一個變量。
在這種宏觀環境變化下，國内的結構性問題就出現了。長期在以增長爲目标下必然形成的一些 " 熵增 "：比如說：分配不公平、收入差距拉大、貧富懸殊；産業結構不合理，有些産業畸形發展；供給結構不合理，占居民支出比重該高的不高、該低的不低；社會性地急功近利，關注直接增長結果，而缺乏長期的創新投入；等等。因爲宏觀上的總體增長已經消化不了它帶來的 " 熵 "，積攢下來的很多矛盾需要時間去耗散。這并不是說我們不要增長了，而是" 增長即經營 " 的觀念應該刷新，從追求短期的增長，轉向 " 均衡、可持續 " 的高質量增長。
2. 大國關系
中美角力是戰略層面的持久戰，雙方競争的基點是 " 去對方的勢 "，除了高科技領域，在民生、消費層面的行業，并不會出現激烈的封鎖。
從國際環境的變化，突出的是大國沖突，尤其是中美之間的矛盾。中美矛盾的核心點在哪裏？我認爲，本質上是價值觀層面的矛盾。西方人強調 " 先自由、再平等 "，中國人強調 " 先平等、再自由 "。比如說防疫這件事兒就很明顯地體現出兩種價值觀的差異，西方人不願意受約束，但你讓中國人待在家裏就可以，前提是大家都待在家裏。中國是一個崇尚集體主義的國家，我們強調集體，個體需要爲了集體利益、國家利益、民族利益作出犧牲，而西方人更多地是關注個體和自由。某種程度上可以說，我們強烈維護的如集體主體、民族主義、平等，恰恰是西方人反對的。
這種底層的價值觀沖突是沒有可能化解掉的，除非一方把另一方給消化了，否則可能性一點都沒有。但西方國家很務實，特朗普上台後跟中國搞 " 肉搏 "，力度很大，而現在以拜登爲首的美國主流的政客回歸到理性，處理大國沖突強調策略。現在西方對中國的策略，我理解它的核心詞叫 " 去勢 "，就是把你的發展勢頭去掉，在勢能上打壓你，不是像特朗普那樣直接跟你近身肉搏。
因爲西方人不願意犧牲短期利益，老百姓不願意犧牲短期利益來對待一個并沒有直接威脅他們的國家。所以西方國家采取了 " 去勢 " 的策略，策略核心是政治上孤立你，經濟上消耗你，軍事上合圍你，技術上封鎖你，都是在 " 去勢 "。而這一招正是毛澤東的《論持久戰》。
我們黨中央提出的 " 四個自信 "（中國特色社會主義道路自信、理論自信、制度自信、文化自信）也是打持久戰的思想，從底層上去做建設，從底層上去解決發展的矛盾和問題，本質上就是爲了長期上要 " 耗得起 "。
爲什麽要分析這麽多中美關系？實際上我是想講，除了部分高科技企業，大多數企業在經營當中，不用太擔心中美矛盾的影響，尤其是在消費層面的行業，并不會受那麽大影響，因爲西方國家并不想在這些層面上直接跟你對抗，或者發生激烈的對抗。比如在服裝鞋帽、醫療産品、日常用品等上面，美國是不會卡你的，真正卡你的是高科技領域，在戰略層面上消耗你。在這一點上我們應該去做洞察，别被表象上的一些變化所迷惑，做無謂的應對和防禦。
3. 新技術變革
現在仍然在新技術擴張周期上，由互聯網、數字化引發的深層技術變革正系統性地滲透到各個行業，大勢所趨，不要躲避，需要務實而勇敢地加入。
在技術變革的影響層面，這幾十年年，經濟發展最大的引擎還是新技術，沿着互聯網、數字化技術，繼而引入的區塊鏈、元宇宙這一條技術路線發展的變革，類似于從燃料化學能、蒸汽熱能，到機械能、電能這一技術周期帶動的工業革命，這個技術周期的影響正從社會的公共基礎設施層面，系統性的深入到各個行業，可能從底層改變一些行業的運行邏輯，短期内看變化的沖擊肯定是惱人的，但長期來看這是技術進步驅動的升級變革潮流，隻有主動擁抱，躲是躲不過的。
難題在于很多企業感覺無從下手，投入吧，不知道能不能帶來收益，不投入吧，害怕真的有一天狼來了，活不下去。我覺得企業還是秉持務實的态度看待新技術，技術是服務于商業，商業的基本要素還在那裏：如何有效地獲客、如何有效地把握需求、如何有效地将需求轉化爲産品和服務、如何有效地交付、如何有效地評價、如何有效地控制……。要去研究技術能在每個環節上帶來什麽，弄明白了再投入。如果腦瓜笨弄不明白怎麽辦？那就先投入一些，目的是爲了弄明白。
4. 疫情與防控政策
疫情是近兩年最大的環境變量，不僅是對企業現實經營的幹擾，而且也在很多方面帶來了不可逆轉的變化，改變了企業經營的根基。
疫情顯然對現實經營幹擾很大，很多産業尤其是零售業态受疫情影響最突出，哪個地方一旦出現疫情，零售業态立馬就出問題了，餐飲、服裝等，凡是做零售的都會受到影響。
但疫情帶來的影響，決不僅僅是短期的銷量沖擊，而是對整個産業資源的配置帶來了不可逆的影響，企業必須重視到一點。很多人總想着 " 等疫情過去了就能恢複原來的經營了 "，這個想法很危險，因爲疫情已帶來了很多基礎設施的變化，比如說數字化的應用、數據的打通。也有一些行業受的影響更大、更直接：拿醫療行業來講，以前核酸檢測技術沒那麽強，現在核酸檢測已成普遍應用技術，整個醫療保健系統在這一領域投入了大量資源，改變了這一産業的基礎設施。還比如 mRNA 這項新技術， ( 中文譯名 " 信使核糖核酸 "，是由 DNA 的一條鏈作爲模闆轉錄而來的、攜帶遺傳信息能指導蛋白質合成的一類單鏈核糖核酸。 ) 過去很多年内都沒有太大的發展，但新冠疫苗的研制需求迅速地促進了 mRNA 技術的發展與應用。
疫情防控 " 動态清零 " 的政策，給企業生存發展帶來的一些變化也是不可逆轉的，比如人們的生活方式開始往線上遷移，消費線上化、辦公線上化、商務活動線上化，等等。以前不習慣線上會議，現在習慣了；以前不習慣線上購物，現在習慣了。線上的配套設施在這個過程中得到了極大的改善，體驗也越來越好。如果 " 把線上化 " 看作 " 移民 " 的過程，線上是新大陸，疫情就像一次強制移民，動态清零政策就像移民令，加速了搬遷過程。并不是說過去的技術不能滿足線上體驗的要求，而是更多人不能接受線上，總覺得不能見到你本人就不能建立信任，但疫情強迫人們的習慣和體驗改變。疫情帶來的需求與體驗往線上遷移，這種變化也是不可逆轉的，那麽企業就要意識到，經營根基已經産生了變化。你不可能再把疫情視作爲短暫的意外，基于過去的經驗來作爲戰略依據。
5. 産業變量洞察
上述這四大宏觀變量，會落實到各個産業變量上，雖然對不同産業的影響是不一樣的，但是所有的産業逃不過這 " 四大變量 "。
企業要基于對 " 四大變量 " 的洞察，聯系自己的所處的産業來作出解讀和反應。這時候你就要看去看宏觀政策變量中哪些會是長期的，哪些是中短期的因應之舉。
比如 " 雙循環 " 的經濟發展格局就是一項長期政策，國家一定會采取措施刺激國内經濟循環，比如提高中低收入群體的收入。在消費心理中，高收入群體的消費傾向性低，中低收入群體的消費傾向性高，所以國家要刺激經濟内循環，必然會把保障和提高中低收入階層收入作爲一個着力點。要讓人們有消費能力和消費信心，與此同時就要讓人有安全感、保障感，有了安全感才會去消費。
所以，一方面凡是影響人的安全感的行業都會受到整頓，地産、教育、醫療這些行業的暴利時代一定會結束。另一方面，國家加大對創新的鼓勵，讓人們能爲創新買單。既不希望老百姓的壓力過大，又要想辦法滿足需求，這就隻能通過創新。還有，共同富裕的政策會帶來什麽變化？就是減少經濟發展過程中帶來的不公平，過去數年的粗放式增長拉大了差距，造成不公平，降低這種差距和不公平是這一政策的基點。順着這一思路往後演繹，會得出什麽結論？如果你身處一個勞動密集型的行業，那你要小心了，你的人工成本會急劇增加，吞噬的競争力。
總之，在宏觀政策層面要看到，我國經濟社會轉型切入進行了結構調整期，所謂的 " 啃硬骨頭 " 的時期，國家的政策執法環境會越來越強勢，而且會落到各個行業上，企業根本就不要存僥幸心理。這就是大勢所趨。
6. 企業層面的變量
宏觀的變量、産業的變量，最後都會落到企業這個微觀變量上。
除了宏觀層面變量、中觀産業變量會對企業有影響以外，企業還會遇到自身的問題，比如說企業交接班的問題。誕生于上世紀 90 年代的我國民營企業，目前批量性的進入交接班，即便不是交給自己的子女，也應該交給新一代的領導人。這個交接班還不是家族傳承，而是基于企業層面的傳承，在微觀層面上企業集體遇到了這個問題。
宏觀、中觀、微觀這些變量集中起來，對于企業來講，如何認知？
未來 2-3 年年度主題詞：
刷新、保守、低調
通過上面的分析，我們可以看出，外部環境在不确定之中還是可以看到确定的方向的。企業應該針對這種确定的變化重建自己的經營、管理與組織系統。我在這裏提煉了未來 2～3 年企業經營的三個主題詞：刷新、保守、低調。
1. 刷新：圍繞着環境變化自我更新
無論是大企業、小企業、中型企業都遇到了問題，比如大企業原來都是強勢擴張的邏輯，它們在共同富裕等大的社會變動面前開始不适應。在這些社會環境變化面前，企業首先需要更新自己，如果你不更新自己，就會發生不适應的問題：要麽是社會轟你下場，要麽是你自己的經營業績出問題，要麽是你的員工會跟你對立。
建議企業從這幾方面去刷新自己：
（1）從量到質
" 增長即經營 " 這個觀念一定要更新，要從增長轉化爲成長，盡管會蒙受短期的痛苦，但那是成長過程中的必然。比如我自己，本來做咨詢做得好好的，突然停下來讀了個博士，讀博士的這幾年是直接影響我的收入啊，沒有咨詢項目，我的收入就沒有增長，但是我得到了成長了，或者說有了質的變化。
企業成長跟人的成長一樣，要從量到質，再走規模化的野蠻擴張路線，社會沒有地方容納你了。
（2）從競争到和諧
從發展邏輯上我把中國企業大緻劃分爲三種類型，從進化的角度也可以說 " 三代企業 "，目前是這三類，或三代企業共存的時期。
第一種類型的企業是以競争爲導向，發展邏輯是弱肉強食、強者生存，我 " 幹掉你 "，我的生意就好，基本上是這個邏輯。" 野蠻增長 "，" 狼性 " 都是建立在這個邏輯之上的。
第二類型企業比第一類型的企業進化了一個級别，它是以需求爲導向，更關注顧客體驗，把顧客當第一性，把競争當第二性，認爲我服務好我的顧客是首要的，競争隻是爲了排除幹擾。即便是這一類型的企業也遇到了問題，比如如果隻是基于需求，那阿裏進入社區團購是對還是不對？從需求導向來看它沒錯，但你用發展的眼光看，它就是壟斷。所以純粹的以需求爲導向也會有問題。
第三種類型、第三代企業要再進化一層，從需求導向升級爲生态導向，要跟社會和諧共存、共同發展，既要實現經營成功，也要承擔社會責任。未來所有企業都要往這個方向去升級。
（3）在研發和生産領域内謀創新
過去中國企業創新的領域基本上集中在營銷領域，在零售環節創新比較多，往别的領域裏去的少，但現在，我們認爲中國的創新必須從營銷領域往生産領域和技術領域轉移。因爲國際環境變化趨勢是，發達國空會阻斷咱們的産業底層技術，如果我們國家的企業再不往生産領域和研發領域轉型的話，未來幾年，你的産業發展空間必然受阻。
原來說我們說往研發領域轉，現在發現也不夠。爲什麽？盡管中國是制造大國，但是在制造領域裏的技術積攢并不多，制造業還是建立在勞動密集型基礎之上。我們觀察，世界上大量國家走到中等發達的時候，企業遇到的最大問題是勞動力成本消化不動了。中國這麽多年依然靠勞動密集型，換句話說就是用一批低收入勞動力養活了制造業企業。
現在，國家的政策開始調整，在共同富裕的理念下，低收入階層的收入一定會增加，如果在制造領域企業沒有技術上的創新升級，未來幾年内你的商業模式就無法維持下去了。
另外，原來我們的企業還有一個邏輯是：一定要離客戶近，我占住了客戶端就能去洗劫上遊的産業鏈，這種邏輯以後肯定會受到挑戰，離客戶近沒錯，想打劫上遊怕是要反思一下了。你用這種邏輯哪怕打赢了競争對手，國家和社會也會來收拾你，我們可以拭目以待，那幾個壟斷客戶界面、對實體産業擠壓的平台，後面的挑戰會越來越大。
企業一定要刷新企業經營的底層邏輯。否則談應對是空話，隻是做表面應付功夫，更是自我傷害，應付不了多長時間。
2. 保守：" 紮硬寨 "，以慎變應變
我一直強調企業經營上要更保守一些，不要把變化當作真經念，盲目激進，或盲目悲觀，而是要把那些不變的、确定的東西當做真經念、念好它。
我們分析了這麽多變化，有一個詞是共識——不确定。在有些産業不确定到近乎動蕩，在這樣的環境裏面，如果過于激進，死亡的概率就會提高。從曆史上、國際上看企業，活得久的企業都有一個共同屬性，叫保守經營。企業要想活得久，保守經營很重要，或者說要更關注經營質量。
當前，在經濟與社會結構化轉型期，社會摩擦成本很高，摩擦的代價也很大，企業要想不讓自己成爲 " 代價 "，保守經營很重要。什麽叫保守經營？有以下兩點：
生存高于發展。企業一定要守住生存線，生存線在哪裏？比如說合規。各行各業都得合規經營，企業守不住生存線就不要去想别的。過去，企業的合規生存線很高，因爲大系統在增長，俗話說的，蘿蔔快了不洗泥。你隻要在增長，哪怕做得不好也有機會活着。但現在企業要識别自己的生存線，生存高于發展。現在有一撥 " 專家顧問 " 還在單方面強調 " 高增長 "，到每個企業去兜售 " 倍增計劃 "。企業要遠離這種危險的思想，要實事求是地審視機會，再确定目标。就目前大環境來看，除了少部分有轉型紅利的行業，存在倍增機會的行業并不多。大多數企業還是要先把 " 生死線 " 踩實，再謀增長。
發展高于利潤。生存線之後再求發展，發展意味着一定要把你的資源投入到那些長期有效的領域裏面。說白了就是企業不要過于貪圖利潤，利潤是裝在股東口袋裏的錢，裝多了别人會看不慣。尤其是與民生相關的行業，暴利是不符合社會利益的，不會有長期的存活空間。但是，企業把錢拿出去撒到社會也不一定是件好事，畢竟這些資源隻有在企業裏才能創造更大的社會價值。所以企業要把資源優先投入在那些對顧客、對整個社會有益的環節去發展，不要留那麽多的利潤讓股東變現。從長期上看，不留太多恰恰留了很多，這就是辯證法。企業一定要有合理利潤的理念。
3. 低調：企業家該幹企業家的事兒
在中國經營企業，低調是特别重要的一件事情。
中國正處于大變化、大叠代的發展周期，世界上沒有任何一個國家的企業，要面對中國這種快速更新、快速叠代的變化，過去三年還是正确的事情現在就不一定正确了。
有人說，互聯網是有記憶的，但沒有人有耐心去查看完整記憶。你在一個場景裏所言所行是對的，但在另一個場景下就不一定對。比如聯想集團最近的争議，我們抛開争議本身不談，從企業的發展模式來看，我們知道聯想現在的機制模式是按照 GE 的标準建立的。在 2002 年、2003 年左右，GE 的韋爾奇在全球企業界的威望不亞于喬布斯，不亞于任正非。大家那時都在學 GE。GE 的發展模式，那個時候代表企業的最高水平，起碼是代表企業家當時的認知水平，聯想是照着 GE 的模式來建立企業治理體系的，包括對經理人的激勵機制、對經理人與股東之間的關系、對産業的理解等。可能正因爲 20 年前把那套模式做得太好了，導緻現在的不适應，那時候說出來能夠引起社會共鳴的話，現在聽起來全是錯。
當然，這也說明了企業刷新的重要性，你不及時自我更新，社會就會來逼迫你自我更新。
所以對于企業，對于企業家來講，埋頭拉車永遠不會有錯，你的使命還是要把你的企業做好，把客戶服務好，把你的員工帶好。企業家的責任最小限度是給别給企業招麻煩，企業專注自己的事情都不容易，爲什麽還要給企業招麻煩？企業家保持低調，我認爲是特别合理的。
有人問我選那些企業的股票有前景時，我經常開玩笑的說，凡是那些試圖當青年領袖的企業家，凡是喜歡對社會事情議論的企業家，就不要拿他們企業的股票，不靠譜。低調對于企業，對于企業家來講是一件特别重要的事。
以上，刷新、保守、低調，是我對未來 2-3 年裏，企業生存發展關鍵詞的建議。（本文完）
