圖片來源 @視覺中國
文 | 數字力場，作者 | 佘宗明
16 年前，" 中國巴菲特 " 段永平在接受某節目采訪時說：發現一件事情、一段關系是不對的，就應該立刻停止。雖然改正一個錯誤是需要付出代價的，但是不管多大的代價，都是最小的代價。"
6 個月前，段永平投資的 OPPO 放棄自研芯片，終止哲庫（ZEKU）業務，他當時又點評道：" 長遠看，不合适的東西最合适的辦法就是現在就停下來！改正錯誤越早越好，不管多大的代價都是最小的代價。"
字節聞言點了點頭，然後來了一記 " 壯士斷腕 " ——朝夕随即沒了光年。
華爲聽罷若有所思，随後來了一招 " 拆爲上計 " ——車 BU 拆分靴子落地。
爲了更好地跳動，字節忍痛割 " 遊 "。爲了更大的發展，華爲車 BU 獨立。這是這幾天備受關注的兩則消息。
字節華爲，看似殊途，實則同歸：字節去 " 遊 "，華爲出 " 汽 "，都是以變求通，以退爲進。
收縮或剝離，從觀感上講是撤退姿态，從商業維度看則是反熵增做法——商業未必會遵循 " 加就是加，減就是減 " 的二分法，經常會出現 " 加就是減，減就是加 " 的情況；未必是從一個戰場回撤就輸了一場戰役，經常是從一個小機遇換道後可以轉到一個更大的機遇上。
最起碼，字節放棄遊戲自研後，可以跟騰訊卸除 " 頭騰大戰 " 以來的很多心防玩到一塊去了；華爲剝離車 BU 業務後，可以讓很多汽車廠商打消 " 靈魂歸屬 " 疑慮一起整活了。
01
TMT 圈的 KOL 們，向來更善于做事後諸葛亮而非事前預言家，更擅長執果索因而非執因索果。你需要時，他們可以有 100 個理由論證你這塊業務必定能跑通；你失利後，他們可以有 101 個理由分析你這塊業務注定會失敗。
字節 " 大規模收縮 " 遊戲自研業務，也免不了被人 360 ° 剖析，字節爲什麽沒能在遊戲上 " 大力出奇迹 "，沒能孵化出另一個米哈遊。
" 企業基因決定論 " 是頗爲常見的歸因：騰訊沒有電商基因，阿裏沒有社交基因，字節沒有遊戲基因，是老生常談了。
可把什麽都歸因于基因，無非是思維上的偷懶。卡爾 · 波普爾駁斥 " 曆史決定論 " 的依據，在所謂的 " 企業基因決定論 " 上同樣适用。要是企業基因能決定一切，騰訊還做什麽視頻号，阿裏還做什麽釘釘，字節還做什麽興趣電商呢？
與其歸因于企業基因，不如說是企業無法回避給定條件下的 " 既要，又要 " 難題。
企業不是不能 " 既要又要 "，但适用前提是一個業務的運行機理能銜接起另一個業務的，不适用情形則是多個業務之間構成某種内在的 " 脫嵌 "。
具體來說，短視頻和電商、本地生活就能實現 " 打通 "：短視頻控制住了信息流閘口，是流量閥門的調節者，電商、本地生活都處在信息流的下遊，需要流量導入。前者是賣水的，後者需要引水，用短視頻聚攏的巨大流量池反哺電商、本地生活業務，算是水到渠成。
短視頻跟遊戲之間也有互補關系，但僅限于遊戲分發推廣，而不包括遊戲研發。一如光子星球說的，被譽爲第九藝術的遊戲與互聯網之間的隔閡，可能是藝術家與工程師之間的隔閡，也是随機性和确定性之間的隔閡；進一步說，互聯網與遊戲之間不過是分發方式叠代促成的 " 偶遇 "，互聯網因素終将随着遊戲的發展從而被逐漸剝離。
對遊戲自研來說，你有海量流量傾斜不是最重要的，你有能被市場買單的獨特創意才是最關鍵的。許多互聯網産品都是流量驅動，但遊戲首先是創意驅動。
這就決定了，電商、本地生活可以是短視頻平台的 "1.5 曲線 "，在短視頻的信息流業務延長鏈上，遊戲自研卻未必在。将流量打法複制到遊戲研發中，很難行得通。
02
對字節來說，靠着抖音頭條成了 " 國民總時間 " 收割機後，在遊戲上的布局側重點面臨着 " 二選一 " 的抉擇：遊戲自研，就是自己下場掘金；遊戲分發推廣和代理（遊戲直播、遊戲廣告插入是常見形式），就是自己賣水淘金。
前者需要漫長試錯，還未必能試成功；後者更加保險，本質上還是流量價值變現。
字節起初選擇了前者，對遊戲企業大手筆買買買，使得它成了遊戲行業并購動作最頻密的 CVC。
爲了避免互聯網快速叠代玩法跟遊戲長周期研發特點的不适配，字節用偏寬松的 OKR 考核給了其 " 自生長 " 空間；爲了讓自家研發的遊戲快速起量，字節也在内部加大了買量力度以示資源傾斜。
但 " 後來者困局 " 限定了，字節很難摸着騰訊過河複刻騰訊作爲 " 王者 " 的榮耀，也很難走米哈遊的路子變成 " 原神 "。騰訊在遊戲領域的身位優勢，很大程度上是市場對于領先者的犒賞；米哈遊這些年的快速崛起，則得益于 " 原生型遊戲廠商 " 的高度扁平結構。
等到字節入場時，遊戲行業已處在了高度内卷的紅海期，雖然字節用 " 買買買 " 縮短了護城河搭建周期，可精品化階段的制作升維要求與白熱化競争擡高了其整體投入。
在規模擴張期，字節完全可以對遊戲研發團隊來上一句 " 喂，我養你啊 "，張一鳴之前就說對遊戲業務 " 要有耐心 "；可到了降本增效期，業務不能賺錢就是 " 原罪 "，字節的耐心也必然會有個被極低的 ROI（投入回報比）耗盡的臨界點——體量再大，也經不起動辄幾百億燒錢規模的禍禍。
說白了，遊戲研發是個高度不确定的領域：若成了，沒準是 " 百本萬利 "；若不成，興許是 " 百本無利 " ——你以爲是砸進深坑裏，可那其實是個無底洞。
在此背景下，字節的發力側重點明顯正朝着後者傾斜：遊戲自研遇挫，那就以遊戲研發的 " 退 " 換遊戲廣告的 " 進 "。
▲朝夕光年自研的首個爆款遊戲《晶核》仍在運營中。
2019 年抖音收入有 50% 左右來源于遊戲廣告，現在比例固然下滑了，但畢竟還有繼續挖潛的空間。
怎麽挖？抖音挖來《王者榮耀》人氣主播張大仙，已經标明了方向：抖音的大門，不隻爲自家遊戲而開，也爲友商敞開。
抓住眼下這節點，也恰逢其時：從自身業務闆塊看，電商、遊戲兩塊業務的增長勢頭成鮮明對照，企業投入不會是 " 均勻用力 "，必然得有所取舍，遊戲的戰略意義下滑是必然。
從遊戲分發領域競争看，頭文字 " 騰 " 的兩家頭部遊戲直播平台虎鬥勢頭日衰，留給抖音補齊遊戲直播薄弱環節的機會來了。
從市場機會看，騰訊遊戲到外部買量的需求日盛。之前抖音給微信遊戲種草，就已經宣告了雙方的破冰；如今雙方再互換陣地，我對你開放内容版權，你爲我進行導流，這不就 " 達成生命的大和諧 " 了嗎？
說到底，側重點從遊戲自研轉到遊戲發行推廣，不等于字節放棄遊戲夢，隻是其遊戲戰略從封閉走向了開放：主打自研對應的是 " 封閉 "，意味着資源優先向自家的傾斜，那些有競争關系的遊戲企業必然不會來投流宣發；重點放在流量加持上，意味着流量池可以向所有遊戲企業平等敞開，它們自然也就跑來砸錢了。
03
華爲剝離車 BU，與字節遊戲業務線的裁撤遵循着同樣的邏輯：一是止損減虧；二是用開放吸引更多夥伴。
華爲智能汽車解決方案 BU 董事長餘承東曾表示，車 BU 是華爲唯一虧損的業務單元。有多虧？每年研發投入超過 100 億元，但 2022 年營收爲 20.77 億元，在華爲營收大盤子裏占比隻有 0.32%，2023 年上半年的收入更是僅爲 10 億元人民币。
跟手機、芯片等 " 學霸 " 比，車 BU 就像是華爲火箭班裏的 " 後進生 "。
直到今年 9 月以來問界新 M7 大定訂單爆單，情況才有所好轉，所以餘承東感慨問界新 M7 讓車 BU" 起死回生 "，頗顯意味深長。
爲什麽華爲車 BU 業務這麽難？要知道，華爲早就将 ICT（信息與通信技術）優勢從通信模塊移植到傳感器、操作系統、座艙與自動駕駛芯片、電驅動、自動駕駛解決方案等更多領域。
憑着超級全棧算法、超級數據湖、超級中央計算與傳感硬件 " 鐵人三項 "，成爲全球唯一城市通勤自動駕駛量産系統的華爲 ADS 高階自動駕駛全棧解決方案，正是餘承東 2022 年 7 月發出 " 華爲進軍汽車行業就是要做到第一 " 豪言的底氣。
上汽董事長陳虹的 " 靈魂論 "，早已給出了答案。哪個車企都怕靈魂被華爲拿捏後，華爲再下場造車，從命脈掌控者變成競争對手。
雖說華爲早就爲夥伴準備好了三種方案，奈何汽車主機廠就是不怎麽買單——
零部件供應商模式，對标全球最大汽車零部件供應商博世，可向廠商提供域控制器、HiCar、激光雷達等軟硬件；
提供全棧集成解決方案的 HI 模式，定位汽車界的安卓，提供計算與通訊架構，智能座艙、智能駕駛等大批量智能化部件。
智選車模式，華爲深度參與産品定義、整車設計，還會提供門店銷售渠等。
三種模式，含 " 華 " 量拾級而上，華爲是想 " 既要，又要，且要 "，可車企們卻顧慮難消：你不會還要自己再造車吧？
所以除了賽力斯與 " 華 " 聯姻，長安阿維塔、北汽極狐阿爾法等來了個 " 婚前試愛 " 外，其他車企都在一旁觀望。
正如字節自研遊戲成了其他遊戲企業在抖音宣發的巨大阻礙那樣，華爲自己造車的可能性成了其他汽車廠商跟華爲合作的真實阻礙——靈魂的别名是主體性，誰都不想被抽空靈魂後淪爲華爲的代工廠，還被華爲釜底抽薪。
04
華爲顯然不是沒意識到這點。今年 3 月 31，任正非在 " 不造車 " 承諾的 3 年期限滿後又爲其續上了 5 年；針對 " 換标風波 "，華爲内部還展開了物料整頓以表明 " 不造車 " 的決絕。
可 " 力主造車派 " 餘承東就在那，車企們誰都擔心華爲在這 " 界 " 那 " 界 " 上貼上華爲的 LOGO。
這時候，拆分車 BU，顯然是華爲的最優選——分拆不是舍棄，而是注入靈活性。
拆出去，車 BU 也就不用受華爲 " 非上市公司 " 架構的限制，可以獨立融資，解決虧損難題；拆出去，才能打消車企們的多重顧慮，安心地跟車 BU 合作。
對華爲而言，在當下拆車 BU，正是時候：前幾年，華爲将汽車業務的戰略地位擡得很高，2020 年，時任華爲輪值董事長的徐直軍曾表示，華爲車 BU 年度投資規劃在 5 億美元，且已經做好了短期内不考慮收入和盈利的打算。
但到頭來，形勢變了，任正非在 2022 年中喊出的 " 寒氣論 "，是華爲向不掙錢業務開刀的重要拐點。
對車企而言，隻要車 BU 在華爲手上，且華爲離造車僅半步之遙，大家就不可能将 " 大半條命 " 放心地交給華爲。
但華爲以拆分車 BU 彰顯出了開放态度：車企們跟它合作，做的不是 " 代工廠 "，而是股東，雙方利益可以深層次綁定。
在合作格局中，華爲充當的是 Tier 1（一級供應商），而不是争利者。這算是對博世開放股權給整車企業模式的緻敬。
這麽一來，沒了 " 靈魂歸屬 " 顧慮的車企們，也就更願意跟華爲牽手了。
也因如此，以往餘承東爲華爲智選模式吆喝，車企們都意興闌珊。
這次車 BU 獨立運營、華爲搭建合作新平台後，長安立馬 " 破界 " 加入。餘承東還信心滿滿地表示，已向賽力斯、奇瑞、江淮、北汽發出股權開放邀請，并希望一汽集團加入。
随着車 BU 在問界、智界之後還将跟北汽和江淮開啓另兩 " 界 "，華爲有了跟更多車企突破 " 結界 " 的可能。
05
字節去 " 遊 "，華爲出 " 汽 "，二者各有考量，卻都是 " 降本增效周期 " 裏及時止損的動作，也都是在用更開放的姿态向合作夥伴招手示好的舉動。
開放難免對應着自己在某些方面的 " 退 " 和夥伴在部分領域的 " 進 "，但進與退并不等于利益上的消與長，沒準會在 " 合作互利 " 中實現共生共益。
對字節華爲來說，雖說舍此取彼可能會帶來 " 失之桑榆，收之東隅 " 的效果，但舍棄一些東西确實得面臨許多沉沒成本的考量，做出舍棄選擇并不容易。
可用段永平的話來說，變通調整 " 越早越好，不管多大的代價都是最小的代價。"
當下，莫言老師的那句話早就被熬成了雞湯：" 能說服一個人的，從來不是道理，而是南牆；能點醒一個人的，從來不是說教，而是磨難。"
字節跟華爲，沒有在撞南牆後仍不回頭，而是該轉身就轉身，這比那些拿别人的頭撞牆撞出包後仍 " 一而再，再而三，三而不竭 " 的撞牆愛好者，要務實多了。
