The following article is from 單仁行 Author 單仁說
編者按：
企業文化是企業的底蘊，更是底氣。20 世紀中期以後，日本企業就是這樣挑戰美國企業的，它們将企業文化化作一個個重量級産品，讓很多沾沾自喜的美國企業措手不及。如果我們敢于确信自己的文化，并把文化轉化為行動，就可以一點一點成長，以小搏大。
作者：單仁說
編輯：可安 / 美編：高婉珍
來源：單仁行（ID：shanrenxing-01）
01
這幾天，我在重溫幾本管理學著作的時候，發現一個有趣的問題。
大家都知道，在過去幾十年來，戰略被認為是企業經營的重要目标，任何行為都是為了達成戰略而存在。
特别是在 1970 年，布魯斯提出了著名 " 波士頓矩陣 "，根據市場增長率和占有率，把不同的市場分成了四類，給行業帶來革命性的變革，成為企業制定戰略的首要分析工具。
到了 1980 年，邁克爾 · 波特所寫的《競争戰略》，提出了 5 力模型和三大競争戰略，奠定了戰略咨詢的基礎。
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他對戰略下了一個定義：" 戰略就是尋找一種獨特的競争方式，為客戶創造不同類型的價值，使公司能夠繁榮發展，獲得可持續的穩定盈利。"
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在戰略成為核心之後，所有公司都會去思考自己為了達成戰略目标的商業變量：市場選擇、産品、價格、成本、銷售、推廣各個環節。
在設定好了總變量之後，從産品設計到工程再到制造，每個環節都要緻力于降低成本，讓産品的價格更有競争力，或者是給産品添加獨特的功能，讓顧客最終願意選擇自己，而不是對手。
這些理論和模型都成為了寶貴的經營寶典，一直流傳到今天，我們也在單仁行上分析過。
但是，在 20 世紀七八十年代日本企業全面崛起，對美國乃至歐洲的企業形成了挑戰。
不管是豐田，還是尼康都在汽車和半導體領域擊敗了曾經的巨頭，日本威脅論的聲音越來越大，這個場景就有點類似于現在的中國。
但是，很多歐美企業經營者和管理大師還是不明白，日本企業還是學的我們，怎麼就亂拳打死了老師傅？
于是，在一步步挖掘下，人們注意到了一個從未被重視的 " 變量 "：
日本企業獨特的文化，造就了他們在管理和經營上的不同表現，從而影響了最終的業績結果。
終于當 " 企業文化 " 被提煉出來後，一切才剛剛有了不同。
人們開始想起 " 大師中的大師 " 彼得德魯克的一段話：
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" 人，才是組織中最寶貴的資源，管理者的職責既包括推動員工去執行，也包括給他們自由空間去發揮，沒有良好的文化，文化就會把戰略當早餐一樣吃掉。"
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之後的企業開始努力了解員工的深層動機，深入研究人們在組織環境中如何驅動自己完成工作。
但是，也有人在思考，文化和戰略哪個更重要呢？
02
在我看來，戰略和文化對于所有企業來說，都同等重要，戰略是文化，文化即戰略。
在戰略之下的是企業的硬實力，比如我們的産品設計、研發投入、營銷推廣，現金流，我們對顧客的價值主張，我們去實現它的路徑和方法。
在文化之下的是企業的軟實力，主要與人相關，我們的管理者有足夠的領導力嗎？我們的使命願景、價值觀是不是正确的？能不能影響和指導員工的行為？
戰略可以統領和整合企業本身具備的硬實力，知道我要去的方向；文化是管理企業行為的軟變量，在去到方向的路途上提供動力。
隻有當二者合在一起，互相搭配，才能保證企業走在正确的道路上，能夠持續盈利。
如果我們隻依靠其中一個，比說我隻關注戰略，就好像我去參加一場足球比賽，我相信隻要有一雙好球鞋，一個好腳法，我不需要别的隊員就能赢得比賽一樣。
如果我隻關心文化，沒有具體的目标和資源，巧婦也難為無米之炊。
領導者要想獲得成功，必須同時依靠戰略和文化兩種工具。
當然，對于大多數的中國企業來說，更多的是缺失文化。
03
在我過去的職業生涯裡，我清楚的記得一些來上我們課的學員企業，他們的技術、産品其實很不錯，戰略規劃也沒問題。
但就是怎麼做都做不起來，做不大，即使我派了專家團隊幫扶，效果還是不大。
于是，我自己去走訪，才發現一個問題，這些企業缺少文化的程度之高，都讓我覺得驚訝。
老闆視員工為工具，員工視老闆如仇寇，團隊成員流失率很高，幾乎沒有人對自己的工作有熱情和創造力。
這些都讓他們難以保持足夠的戰略定力，什麼事一開始定的好好的，每到最後往往是功敗垂成。
但我去跟他們去聊到 " 文化 " 的時候，他們還很奇怪，我們有文化啊，牆上貼着的就是我們的企業文化。
事實上，當我們去審視一家企業的時候，我們看到的這些标語、口号都不是真正的企業文化。
文化是什麼？
對我們大多數企業來說，文化确實很難被定義，它就像重力一樣，我們看不到它，但能夠時時感覺到它的影響。
它是一套共同的信念、思想和情感，這些東西都是看不見的，但能夠影響公司每一個人，産生一系列看得見的行為。
這些行為最終構成了一個組織的身份标簽和氣質。
就像我接觸過騰訊和華為的團隊，騰訊的員工往往以自家公司為豪，工牌戴的整整齊齊，非常重流程，每個節點都有專項負責的人，熟練的禮貌客氣，辦事效率很高，倒是像一家外企。
華為的員工，更加扁平化，也更内卷，我們總部邊上就是榮耀的大樓，他們很多員工幾乎都是從華為原封不動拆出來的團隊。
在過去的這幾個月，我既看到了他們半夜燈火通明的大樓，也看到了他們在樓下開演唱會，着實讓我想起了華為價值觀的一句話 " 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 "。
所以，簡單點說，企業的文化是什麼？
你站在那裡，就能看到它的影響；你身處其中，就會被逐漸同化。
不管你在哪，隻要你是這家公司的一員，你都懂得怎麼去做事。
所以，我建議經營者重新去看待我們的企業文化，思考幾個問題：
公司的願景和目标是什麼？我能準确說出來嗎？所有成員都有相同的夢想嗎？這些夢想能讓他們每天早起嗎？
組織和員工了解公司的價值觀嗎？這些價值觀可以指導他們行為嗎？
我的産品、服務、品牌代表了公司的價值主張嗎？客戶認可我們的價值主張嗎？
作為領導者，我們自己堅守了公司的文化嗎？我們有沒有跟團隊、管理坦率的溝通和建立信任呢？
同時，我們也可以給員工做一份匿名問卷，問問他們幾個問題。
公司為什麼而存在？我也有同樣的夢想嗎？
我認可這家公司的價值觀嗎？它能指導我的行為嗎？
我在這裡開心，快樂嗎？我喜歡這家公司的文化嗎？我的性格可以适應嗎？
我喜歡做什麼？我覺得在哪裡能發揮出我全部的潛力？
這些答案必須是真實回答，因為文化不是産生于牆上所寫的标語，或者是演講中的口号，是由實際做事的方式一點一滴創造的。
如果所有答案加起來，跟我們想要的并不一樣，那麼，我們就必須要去診斷和重構企業文化了。（全文完）
華為、阿裡、騰訊都選擇的 OKR 管理法，
讓員工從 " 要我做 " 變成 " 我要做 "！
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