内容來源：12 月 20 日，筆記俠柯洲和呂守升老師直播對話内容。
分享嘉賓：呂守升，《戰略解碼》作者，京東、濰柴等多家上市公司前高管。
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直播精華筆記合集
筆記君邀您閱讀前，先思考：
做計劃和去執行，哪個更重要？
規劃和執行的實際關系是怎樣的？
百分百執行的規劃存在嗎？
我是呂守升，此前在外企、國企和民企擔任過高管，也在跨國咨詢公司擔任過咨詢總監，對戰略管理和組織建設有一定的研究。
今天和大家聊一聊如何 " 赢 " 的商業模式。
一、戰略規劃 VS 戰略執行，哪個更重要？
馬雲和比爾蓋茨都表達過類似的觀點：" 一流的戰略、三流的執行 " 不如 " 三流的戰略、一流的執行 "。一流的戰略和一流的執行，似乎就像魚與熊掌一樣不可兼得。
1. 戰略執行 PK 戰略規劃
在很多人眼中，戰略規劃更為重要，優先把時間和精力放在戰略制定、戰略規劃上，但是哈佛商業評論做過一個調研，戰略執行要比戰略規劃更難。
吉姆 · 柯林斯的《從優秀到卓越》一書中提到，偉大的公司和一般的公司都擁有戰略，但是戰略是否得到有效執行，是區分偉大公司和一般公司的标志之一。
" 戰略 " 聽起來是一個很虛的詞，但其實它決定了這家公司到底聚焦在哪裡，到底要把資源放在哪裡，到底是如何跟别人競争。
當我們不重視戰略的時候，有可能是因為我們沒有面對取舍的挑戰。
戰略很重要，但是戰略執行更重要。因為戰略執行更難，也更需要管理者花費時間和精力。
當代的戰略管理大師亨利 · 明茨伯格寫過一本書《戰略曆程》，總結了戰略管理的 10 大流派，其中像設計學派、計劃學派、定位學派，是相對傳統的戰略管理理論，認為企業要花很大功夫在戰略規劃上，企業家的一個核心職責就是制定戰略規劃。
明茨伯格本人其實并不認同這類觀點。他認為，經過深思熟慮的戰略，并不比那種自然湧現出來的戰略更容易落地、執行。
我是明茨伯格的擁趸，堅信戰略是要不斷叠代的，要根據企業發展的實際情況随時進行調适。
我曾經專門做過一個關于戰略執行力的調研，其中有一個問題就是問企業家 " 你認為戰略執行更難，還是戰略落地更難？哪個更需要你花費更多的時間與精力？"
大部分人都說是戰略執行更難，也耗費他們更多的精力。
我進一步做調研并在企業裡親身實踐，發現：從執行效果上來看，要把戰略的落地執行和戰略規劃糅合在一起，而不是像傳統戰略管理學派那樣把戰略和執行截然分開。
在實踐當中，最有效的做法是邊規劃、邊執行，而且在戰略執行過程中花費的時間要遠遠超過在戰略規劃上花費的時間。
2. 新時代的戰略思維
可惜的是，很多人并未意識到這個問題，希望能找到一招制勝的戰略，所以對戰略規劃有一種與生俱來的迷戀，希望能有一個謀略是競争對手看不到的。
好似有了這種謀略，有了這種規劃，就像有了錦囊妙計一樣，能讓員工在關鍵時候去打開、去解讀、去執行，好像戰略執行是很容易的事。
如今，越來越多的企業家、創業者發現，沒有百分百正确的決定，更多的是要在實際當中看反饋。
原來覺得很好的路，也許當下是行不通的，而原來最不想選擇的那條路反而可能會更好。
原來在大工業生産狀況下，社會經濟發展比較穩定，我們可以做十年的預測，可以一張藍圖繪到底。但是現在，很少有企業做 10 年規劃、5 年規劃——我們隻能定一個大概的發展方向和一些原則性的東西。
我們需要的，不再是一個剛性的戰略思維，而是一種彈性的戰略思維。因為外部環境的不确定性，使你很難完全預測、判斷戰略的正确性。
在 VUCA 時代，更現實和有效的方法是 " 想五年，畫三年，戰略解碼每一年，複盤調适少半年。"
現在，企業對戰略澄清和解碼的需求比以往更加強勁。粗糙的戰略規劃，隻是列出商業目标（比如收入和利潤目标）和基本方針。
你需要更精準一些，列出每一個細分市場和領域的産品發展規劃、區域拓展規劃、創新商業模式計劃、組織和人才支撐機制，數字化建設計劃等等，要轉化為行動計劃，便于解碼實現。
戰略規劃周期縮短了，但是規劃質量要求得更精細了。你要讓員工和核心團隊達成一定共識，這樣才能讓戰略的落地執行更加有效。
企業需要做的，不是去講 " 正确的廢話 "，出台一個充滿時髦詞彙但又模棱兩可似是而非、未經深入讨論 PK 論證的計劃，導緻執行過程當中偏差度很大。
這種戰略其實沒啥效果和意義，我們要做的是能夠真正落地執行的計劃。
有的企業在戰略規劃時好大喜功，過于注重進攻而忽略了防守，實現起來卻風險頻發、業績打臉。
以房地産業為例，在過去兩三年中發生了巨大的變化，某些建築公司或開發商對這種變化未保持足夠警惕，沒有及時調整年度目标和競争策略，仍然追求規模和排名，在融資、獲客、應收賬款上大膽冒進，頻頻突破邊界舉債擴張，最終造成公司現金流和利潤呈現斷崖式下降，把企業帶入危機境地。
現在有些公司正在執行三年以前制定的五年規劃，2020 年做規劃的時候他們根本沒有預料到全球經濟的嚴峻複雜，包括需求端的下降以及疫情帶來的一系列影響。
僅僅是 2022 年，我們就經曆了太多的變化，一定不能刻舟求劍了。如果我們沒有能力預測三年的變化，那就隻做一年的計劃，或者是半年計劃，甚至按季度做計劃，把這個周期内我們應該采用的競争策略說清楚。
例如，受疫情等影響的建材公司将原來增大市場份額、擴大營業收入規模、擴大産品品類的戰略調整為收縮戰場，以确保現金流為主要目标，在控制成本和風險的前提下做區域拓展，不再花那麼大代價來做市場推廣。
二、戰略規劃與戰略執行，
有哪些成功保障？
1. 快速決策比絕對正确更重要
按照傳統戰略管理理論和方法，要做戰略規劃、戰略布局，首先要花大量的時間精力做好市場調研和客戶需求分析。
通常有外部 " 四看 " 加内部 " 一看 "：外部一看宏觀形勢包括産業政策，二看行業形勢與競争狀況，三看競争對手，四看客戶需求變化；内部要看自己存在的問題和各種挑戰，包括員工的聲音、不同層級的訴求。
所有這些調研下來，要花費很多時間。尤其是那些信奉 " 無數據不決策 " 的負責人，期望從網上尋找調研數據或分析文章，反倒是對高管團隊的直覺不是太重視。
明茨伯格稱之為 " 過于看重硬數據 "。什麼是硬數據？
可測量的，有統計的，能夠反映整個市場競争狀況的，以及内外部實際生産經營的最新動态，都是硬數據。
對硬數據過度迷戀，甚至認為沒數據就不能決策，其實是對戰略規劃制定的阻礙。
因此，我的觀點是，不要為了獲取全面的、詳實的數據，而不敢和高管團隊坐在一起讨論商業計劃和階段性的工作任務。
就以高管研讨會而言，準備永遠是不夠的，從來就沒有誰能夠把所有東西都備齊。
做企業誰都沒法保證不犯錯，做戰略規劃也是這樣，這不是發射火箭，任何一個環節出現問題，火箭都有可能飛不上去或者是掉下來。
企業的戰略選擇，隻需要方向大緻正确、沒有大的缺陷就可以了。
戰略規劃有時候要靠直覺，要靠企業家和管理團隊的直觀判斷。這有什麼好處？
速度快、成本低，發現錯誤可以迅速叠代改正，它比追求所謂的正确、全面、高大上的戰略更加有效。
關鍵是，在此過程中管理團隊要經過争辯達成共識，要清晰明确、上下同欲。
商業社會瞬息萬變，沒有絕對正确的标準答案，需要的是快速執行、不斷叠代，而不是花費大量時間做行業分析和調研。
行業分析調研，有比沒有強，但如果因為在這上面花費太多的時間而影響了快速決策，那就得不償失了。
因此，快速決策比追求絕對正确更重要。
張學良的父親張作霖其實就是一個很厲害的戰略高手。他打仗不是最厲害的，治軍也不是最厲害的，他做的很多決策最初看不是那麼科學，但事後證明很多決策是正确的。
商場如戰場，它是瞬息萬變的，需要你有體感，而不是靠地圖和路線圖取勝。所以，做戰略從來不是紙上談兵。
2. 戰略規劃中 " 不變 "
既然戰略要能跟的上 VUCA 時代下的多變，那有哪些戰略是需要堅守不變的呢？
以疫情下的大型航空公司為例，國内的三大航空公司（國航、東航、南航），過去三年都經受了巨大的經濟損失，少則上百億，多則三四百億，都創曆史記錄了。在這種情況下，他們原來定的那些戰略是不是都要推翻呢？不是的。
① 樞紐網絡戰略不變
與點對點的支線航空公司或經濟型航空公司不同，以國航為代表的主流航空公司，他們的樞紐網絡戰略是不會輕易改變的，無論市場形勢如何變化，在未來的五年、十年，本質上是不會變的。
② 客貨并舉戰略不變
客運和貨運面臨的客戶與市場差異很大。此前多年，貨運的盈利能力比客運差遠了，有人就說不要做貨運了，運力集中在客運上好了，但三大航都沒放棄貨運。
疫情期間，貨運需求爆發，盈利能力暴漲，彌補了客運的部分虧損，證明客貨并舉戰略是明智的。這種相互平衡與協同的戰略選擇避免了雞蛋全放在一個籃子裡。
③ 聯盟合作戰略不變
這種生态化建設對很多公司而言也是不會變的。我們不能把所有資源都掌握在自己手裡，而是要用好社會上的第三方資源，開展一些戰略聯盟，做好上下遊産業鍊的協同。
④ 客戶體驗戰略不變
特别是對航空公司這些服務型企業而言，重視客戶體驗是一種相對而言比較恒久的戰略。不能因為市場慘淡或者當期盈利壓力大，就降低了服務方面的投入，犧牲客戶服務品質。
⑤ 敏捷快速戰略不變
有的公司，特别是一些高科技公司，以 " 快 " 戰略為特點，強調産品的不斷叠代更新，産品版本快速發布，有小問題不怕，有 BUG 不怕，先推出快速叠代版本占領市場再說。
針對客戶的服務需求，也強調敏捷響應、快速交付。這種以快緻勝的戰略在不止适合于這家小公司，同時也具有普遍的競争力。
⑥ 技術創新戰略不變
有的公司強調創新，不斷投入到産品研發創新上，甚至說是 " 瘋狂燒錢 "，使得他們的技術領先産品。
技術叠代是他們的一種戰略，要永遠超越競争對手，推出一些高性價比的産品。
這種戰略下很有可能花了冤枉錢，未必能帶來明顯的當期價值回報，但是持續不斷地燒錢，就有可能砸出核心技術優勢。
所以，無論是荷蘭做光刻機的 ASML，還是華為，都在技術上不斷投資，秉承着技術創新領先的戰略，它們不會因為這兩年經濟形勢不好，現金流不好，就大幅削減研發投入，大幅裁減研發人員。
總結一下，對一個公司而言，那些立身之本的戰略、準則和方向，不能因為當期經營業績壓力而随意改變。
3. 戰略規劃中的 " 變 "
那麼，什麼是可以改變的？
① 商業計劃因需而變
對市場或産品的選擇可以變。因為要開拓一個市場、一個區域，需要很多市場投入。如果你花了大錢仍未砸出市場來，這種情況下你要考慮推出，或者更改産品策略。
另外，設備的更新、改造，土地資源的購買，廠房的建設，以及要進入海外市場的戰略，都可以變化。
國際形勢在不斷變化，可能你此前看好進入某個發達國家或者中東市場，但是進入過程中受到了歐美某國的制裁阻撓，或者行業當中形成了一定的壁壘，你就必然要修改計劃，可能需要退一步，甚至退兩步，為的是将來再進一步。
所以，這種商業計劃包括實現遠期目标的策略，是可以根據時代變化而調整的。
② 組織人才相應調整
要做好縮短戰略規劃和執行時間，對組織能力的要求很高，對人才的主動性、自驅力管理能力要求更高。我們在做年度戰略計劃時，調試組織、人才是戰略實現的基礎保證。
以建材公司為例，如果他們的策略是由原來的頭部房地産企業改做四、五線城市的下沉市場，改成重視經銷商的渠道，由原來的 To 大 B 客戶變成 To 小 B 客戶再加 To C，那就要做相應的組織能力調整。
在原來的組織運作方式下，解決方案的能力相對比較強，合同金額比較大，定制化程度比較高。
但是，轉做 To 小 B 客戶或者 To C 時，客戶需求不一樣，對組織能力的要求也是不一樣的，要有很強的品牌推廣能力。
另外，人員的專業技能和分布也不一樣，分布會更加廣泛，而不是像過去集中在幾家頭部的房地産企業就可以了。現在的人員要具有掌握終端消費者的能力，而不是隻掌握搞定大客戶的能力。
再有，數字化平台建設要求也更高了。在每一個階段中，由于前面組織戰略的調整、市場的調整、客戶的調整，導緻組織和人才以及支撐平台也要相應地做一些調整。
而這些調整要在年初做計劃的時候，要做好相應的配套措施。
③ 戰略配套機制的調整
a. 激勵機制
在目标設定過程中，如何激發員工特别是領導者自覺自願地挑戰高目标？如何激發他争打硬仗、拼搶沖殺的熱情？
在戰略實現過程中，需要通過考核、分配、榮譽等制度，讓願幹事、能幹事、幹成事的人體現出應有的價值，及時得到犒賞，從而更快更高更強。
b. 協同機制
人一多了，如果沒有協同機制，就容易打亂仗。在這個過程當中，如何管理團隊，讓跨部門的人員能坐在一起各司其職很重要。
要讓員工明白自己在這場硬仗當中扮演的是什麼樣的角色，對整個戰略全局發揮了什麼作用，如何圍繞共同目标相互合作。
c. 創新機制
創新，既包括産品和服務的創新，也包括管理方法、商業模式、生産工藝的創新。創新機制能讓公司孵化出新的增長曲線，長出新業務。
如何鼓勵研發人員設計出市場需要的産品，如何讓研發端和應用端有效銜接，如何實現産品的價值變現，快速推廣上市，這都和協同共創機制有關系。
以制造業為例。制造業主要以産品為驅動，産品的規劃設計非常重要。有的制造業産品研發周期比較長，長則十餘年，短則五、六年，所以這種産品的規劃機制就非常重要。
産品規劃都要哪些部門？既需要設計部門，也需要市場部門和應用部門，要讓這些部門聯動起來，這就牽扯到協同機制的問題。
可以成立産品創新委員會，建立一個共同的協商機制，規定多長時間要坐在一起協商一下。
但是很多公司缺乏協同機制，上下遊崗位之間溝通不暢，研發和市場脫節，新産品的市場需求和投放效果沒有快速反饋到研發團隊，甚至産品需求也是坐在辦公室裡臆想出來的，這就導緻花巨額投資研發出來的産品是沒有市場的。
三、戰略解碼——駕馭者模型
我在《戰略解碼》這本書中詳細講解了如何有效地把戰略願景轉化為現實，我提出了戰略管理的 " 駕馭者模型 "，來提升公司的戰略執行力。
經典的戰略管理一般分成三大步驟——戰略規劃、戰略執行、戰略複盤。但是這套傳統的戰略管理方法有一個問題，就是把戰略規劃和戰略執行分割開來。
所以，我提出了 5 個步驟——戰略調研分析、戰略澄清、戰略解碼、戰略執行和戰略檢核複盤。
與傳統的戰略管理理論方法相比，這套方法對戰略澄清、戰略解碼提出了更高要求。傳統的戰略管理理論認為，要以戰略調研、分析、規劃為核心，而我認為應該以戰略解碼為核心。
什麼是戰略解碼？
通過高管團隊集體研讨的方式，共同制定一年的戰略重點任務，并以普通員工能夠理解的語言诠釋出來，分解到每一個人，落實到位，并不斷地叠代、更新、執行的過程。
戰略要想得到有效執行，需要做好四個方面，我稱之為 "RACE"（競賽）原則：
戰略的可靠度（Reliability）；
管理層和員工對戰略的認同度（Acceptance）；
實現策略的清晰度（Clarity）；
組織的支持度（Enabling）。
從根本上講，這是促進戰略落地實現的一套方法。用一句話來說，就是教你怎麼打好年度硬仗，這是這本書的關鍵。
在一年當中踏踏實實地打赢幾場硬仗，是戰略破局的關鍵。
這幾場硬仗決定了公司主要的經營業績和團隊士氣，對整個組織有非常強的激勵作用，也是公司長遠發展過程中具有裡程碑意義的重要戰役。
我們希望各位企業家、各位經營者、戰略管理的從業人員，還有經理層人員，能夠掌握戰略的密碼，在充滿不确定性的時代，随時叠代調适戰略規劃和舉措，讓每一個人都願意打硬仗，都能打勝仗，在 2023 年取得開門紅，破局制勝！
同時，祝福大家早日克服疫情所帶來的影響，迎接美好春天的到來。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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