以下文章來源于領教工坊 ，作者明茨伯格等
編者按：
領導不是簡單的站在台上對着人們發号施令，領導者的真正力量在于挖掘并發揮出組織的力量，而領導力與其說是一個人的特性不如說是一個組織的特性。領導力是在實踐中成長起來的，是在單位、組織、社群乃至國家内部赢得的。我們需要領導力，但是需要的是更好的領導力而不是更多的領導力。
作者：亨利 · 明茨伯格，布魯斯 · 阿爾斯特蘭德，約瑟夫 · 蘭佩爾
美編：高婉珍
來源：領教工坊（ID：ClecChina）本文摘自《管理和你想的不一樣》第三章《沒有領導者，隻有領導力》，機械工業出版社
01
沒有領導者，隻有領導力
組織效能的一個最大敵人就是我們對領導者形象的固有陳見。
我們想象有一位發号施令的人物，站在一群聽衆面前，不是在傾聽，而是在對着一大群助手發話；或者端坐在幹淨寬大的辦公桌後面，大聲發出各種指令，運籌帷幄，一本正經，風度翩翩而不失威嚴。
領導者的這些印象讓我們陷入麻煩，不僅因為它們不符合現實情況，而且因為它們在我們心目中的角色到最後無法發揮實際作用。
與文斯 · 隆巴迪（Vince Lombardi）、羅斯 · 佩羅特（Ross Perot）和李 · 艾科卡（Lee Iacocca）等男人有關的男性領導印象讓我們忘記了一點：
領導者的真正力量在于挖掘并發揮出組織的力量。依靠一個人來提供全部的領導力而建立起的預期是無法實現的。
這個矛盾觀點是另一個表述" 領導力與其說是一個人的特性不如說是一個組織的特性 " 的版本。領導力分布在組織各成員之間，各個成員反過來又扮演諸如工頭、小醜、母職人物之類的重要角色。
依靠一個人（比如說管理者）來提供全部的領導力而建立起的預期是無法實現的。而且，這樣做剝奪了組織自身的權力，導緻對管理者的過度依賴。
反過來，領導者有時通過微觀管理來對這種依賴做出回應，結果介人到實施控制和承擔責任的區域，這些區域代表着時間的利用效率很低，而且可能大大超出領導者的能力範圍，實際上降低了團隊的生産率。
1、由團隊來界定
一種情況下的領導者在其他情況下往往是跟随者。
例如，他們在工作中可能擔任管理者，但在家長會上隻不過是有利害關系的父母，或者在社交場合中僅僅是觀衆。
領導力是由環境決定的，與其說靠的是個人素質，不如說取決于具體的環境。
真正的領導者是由他們所服務的團隊來界定的，而且他們明白其工作是與團隊相互依賴的。
大家都見過這樣的情況：一個組織的領導者即便對另一個組織的業務并不在行，也成功調任至另一個組織，繼續擔任領導。
領導能做到這一點，是因為他們把自己的任務界定為：喚醒那些已經與組織有關系的人的知識、技能和創造力。
他們對自己的特性有足夠的信心，相信自己能受到新信息的影響，能接受組織裡其他人的思想。他們尤其善于挖掘出那些本不想參與讨論的組織成員的智慧并提高其參與程度。
在一個運轉良好的團隊裡，領導者的行為與其他有責任感的組織成員的行為之間并沒有太大的差異。
事實上，倘若不是因為各種頭銜、有私人角落的辦公室、帶外懸的辦公桌、主桌首席座位等外在裝飾性因素，很難在一個運行良好的組織裡辨認出誰是領導者。
2、讓生活更輕松
最佳的領導者是其下屬的仆人。
為了弄清人們如何在團隊裡獲得權力，我曾做過一項研究，結果發現，那些最成功的人獲得了最大的權力（擔任領導者）。
他們願意走向黑闆，願意為組織完成那些可能被視為秘書職責的工作。他們願意号召那些尚未開口講話的人，他們仔細傾聽每個人的意見。
他們清楚全面地表達出自己的觀點，但大多數情況下鼓勵别人說出自己的想法。他們幫助團隊持續關注于問題。
換言之，他們努力為團隊服務。
謙卑是最佳領導者的自然流露：領導者很少為自己邀功，相反，總是對自己任職的團隊贊譽有加。
領導者的典型作風是讓員工的生活更輕松。最佳的領導者總是審時度勢、巧設崗位、理順流程、掃清障礙。他們考慮人之所需。
領導者把自己的工作界定為：找到釋放每個組織員工和各個組織所具備的創造性潛能……
3、幕後的領導者
有時候我們會忘記一點：有一些人并非名義上的領導者，但他們也扮演了一部分領導角色。國王有攝政者在他耳旁低語；總統有顧問團；首席執行官有顧問。
管理者有助手來幫助其規範管理者的行為，但這些助手不承擔領導的風險，也不享受領導的榮譽。
其實，領導者自身經常受到其員工（包括最底層的員工）——那些在思想、幫助、争論、有時甚至是頑固的抵制等方面真正具有影響力的同事——的領導和管理。
看到一位業務熟練的經理秘書在工作的時候，這有時會讓人思考到底誰在管理誰的問題。
我發現，好員工分兩類：一類願意接受分派給他的任何任務，善意地火速完成任務；另一類更出色，能對即将出現的需要做出預測，然後提出解決方案，不是隻提出問題和觀點，也不發出抱怨。
這種預測型員工可遇不可求，但是，這是由那些不被稱作領導者的人扮演的一種重要的領導角色。
4、最強大的力量
正如大多數沖浪者錯過的波浪多于趕上的波浪，領導者的大多數行動發揮不了作用。
為了把問題複雜化，出現了很多不同的領導種類和領導風格，需要采取的領導行動如此複雜，難以用一個确定的模型來表達。
但是，領導力是世界上最強大的力量。
可能有人争辯說其他力量——貪婪、屬地、罪惡、恐懼、仇恨、愛、精神等力量是最強大的，但是，沒有領導力把它們發動起來，它們均顯得相對弱小。
因此，與領導力所受到的關注相比，應該對領導力給予更多的大量關注；如果想要确保領導力的發揮方式有助于推動組織的繁榮和文明的進步，更需關注領導力。
02
成為英雄主義的法則
向外看，不要向内看。
盡可能地忽視現存的業務，因為任何已經建立起來的東西都需要時間來進行修整。把這樣的工作留給那些還沒有被裁掉的人吧。
要有戲劇性。
完成交易并向世界做出承諾，以便吸引投資界的注意，尤其要像瘋子一樣進行兼并：遵循其他已經建立的買賣的道路，而它們是你所不了解的魔鬼。
隻顧眼下。
過去已經走掉了、死掉了，而未來還太遙遠，現在就完成那宗戲劇性的交易吧。
在公司内部，要更喜歡外部人員而不是内部人員；任何了解業務的人都是不可信賴的。
把一個完整的、嶄新的 " 管理團隊 " 帶進公司，尤其要依賴那些咨詢顧問，他們欣賞英雄主義的領導者。
為了對内部人員進行評價，要使用數字，這樣你就像大家認為的那樣去管理他們了。
在所有時間裡都要促進對一切事物的改革。在特殊情況下，持續不斷地進行重組；這會讓所有人随時處于緊張狀态（而不是讓他們紮根于崗位）。無論出現了什麼樣的後果，要拒絕改變這一行為。
要成為冒險者。
你的金色降落傘會保護你的。
總之，讓股票漲價，然後從中獲利，然後快跑。" 英雄們 " 是供不應求的。
03
領導力和社群力
我們迷戀于 " 領導力 "（leadership）。領導力的本意或許是授權，但結果卻恰恰相反。即便是在一個團隊中，領導力關注的焦點也是個人，這可能破壞社群服務。
領導力正在成為席卷全球的、贻害組織機構乃至整個社會的個人主義綜合征的一部分。
1、領導力剛好足夠
誠然，領導力十分重要，領導力當然也能帶來改變。但是領導力被多少次地放大成不證自明的真理：隻要向媒體介紹一個成功的組織，媒體就會告訴你該組織擁有一個了不起的領導者。
比起研究成功背後的真正因素，把成功歸功于領導者簡單多了。
在 4 年時間裡，郭士納使 IBM 的股票市值值增長了 400 多億美元。
《财富》雜志于 1997 年（4 月 14 日）如是寫道。這全是他的一己之功！
在領導力發揮重要作用的公司，比如郭士納擔任總裁期間的 IBM 公司，其領導力是什麼樣子？
是媒體上鋪天蓋地般渲染的英雄式領導力——了不起的英雄騎着白馬從天而降，大刀闊斧，拯救公司于危難之時，哪怕他是昨天剛剛上任，對組織及其曆史和文化幾乎一無所知？這幾乎已經成為災難發生的公式。
一份報告（加裡 · 哈默爾 <GaryHamel> 發表于《哈佛商業評論》的 " 正在醒來的 IBM"）指出，IBM 涉足電子商務最初是緣于一位程序員的想法。
這位程序員說服了一位頗有遠見但手中掌握資金不多的經理助理，後者四處張羅了一個團隊來推動這一變革。
郭士納在其中扮演了什麼角色呢？
他聽說這個新項目後給予了鼓勵。僅此而已。他支持别人尋找方向，而不是為别人設定方向。他發揮的 " 領導力 " 不多，但剛好合适，可謂 " 領導力剛好足夠 "！還有什麼比這更簡單、更自然呢？
首先，我們承認把領導力與管理能力區分開是有問題的。有誰願意為缺少領導素質的管理者工作呢？那會讓人産生沮喪感。
如果換成一個不從事管理的領導，情況又會如何呢？很可能會産生疏遠感：他不太可能知曉公司的情況。
現在，我們區分領導者和管理者；半個世紀前，德魯克就區分了管理者和行政人員，而且是基于同樣的思維！照這樣不斷下去，我們很快就能把上帝和英雄區分開了。
近來，很多人都在讨論微觀管理（micromanaging），即管理者介入到下屬的日常工作中。
微觀管理當然是個問題。
但現在更嚴重的是宏觀管理（macromanaging），即管理者高高在上，豪氣沖天地宣布偉大的願景、宏偉的戰略、抽象的業績指标，而底下所有其他人都應該匆忙忙地去 " 執行 "。我把它稱為 " 臆想式管理 "。
這種領導力可謂舉目皆是，課堂上和媒體上活躍着這種自吹自播、能我獨尊、脫離實踐的領導人。
那些自诩能創造出領導者的管理課程和 MBA 項目，培養出的往往是狂妄之徒。領導者從來都不是在教室裡指養出來的。
領導力是在實踐中成長起來的，實踐環境賦予領導力最重要的特征：正當性（legitimacy）。
在現實中，許多經驗匮乏的年輕人，隻因參加過某個培訓課程，或因某個對其不甚了解的機構在其頭上撒了點 " 領導力 " 聖水，便四處宣揚自己是 " 領導者 "，甚至是 " 年輕領導人 "。誰能真正辨得清？
2、強加的領導力與赢得的領導力
近來，我們所見到的大多是缺乏正當性的領導力——由外部人挑選，然後強加給組織或組織内某個部門。
一個主要由外部人構成的董事會，或者一個高級管理層，對一個外部候選人印象不錯，便請其來執掌公司，至于這位候選人之前的管理經驗如何，則不在他們的考慮範圍之内。
選擇領導力之前，很少有人去詢問最了解他的人，即那些曾受過候選人的領導或至少是管理的員工的意見，這是多麼奇怪的事情！
在國會的一次選舉聽證會上，美國現任駐聯合國大使被描述成 " 一個欺上媚下的家夥 "。目前，這個世界充斥着這種 " 領導者 "。
真正的領導力是在單位、組織、社群乃至國家内部赢得的。人們不僅願意接受具有這種領導力的領導，更是将其推至重要位置并且會一直熱烈地擁護他們的領導。
當今又有多少公司和國家的領導擁有這樣的正當性呢？又有多少是被壓倒性的民意所選舉出來的呢？
3、" 社群力 "
不過，即使這樣也還是誇大了領導力。人們當然在尋找領導者，但經常因為混淆領導者和領導力而愚弄自己。
換言之，現在更需要的是所謂的 " 分布式領導力 "（distributedleadership），亦即領導角色不是由固定的人所扮演的，而是可以根據情況的變化，分布到小組成員内最合适的人。這不正是 Linux 操作系統和維基百科的工作原理嗎？
但是把這稱為 " 領導力 " 其實似嫌不妥，因為它的效果不是取決于任何個人，而是取決于集體，尤其是社群内部的社會交互過程。
所以，每次使用 " 領導力 " 一詞時，我們都會想起某個人是領導者，而其他人都是跟随者。
這難倒就是我們想要的世界？一個絕大多數成員都是跟随者的世界？這會讓我們的組織機構和社會變得更好嗎？
對領導力的追捧，無論任何形式，都會導緻我們建立的組織完完全全依賴于一個人的力量。在這種情況下，組織很難按照社群形式來運行。
因此，一旦組織失敗，我們把過錯歸咎于領導者，然後尋找下一個更好的領導者。就像吸毒者一樣，我們每次都需要加大劑量。
想想常見的組織架構圖，那些可笑的小方框裡寫着 " 高層 "、" 中層 " 和 " 基層 " 管理者。這個架構圖隻不過是個扭曲的比喻；從中可以看出，我們對權力範圍和權力級别從來都念念不忘。
組織結構圖沒有真正反映出組織架構在實務上是如何運行的，但對大多數人來說，這張圖就是組織。
難道現在還不是該做出改變的時候嗎？把我們的組織視為合作的社群，這樣就确定了領導力的合适位置。領導力沒有消失，而是與其他重要的社會交互過程并肩存在。
應該消失的是把領導者視為解決問題之靈丹妙藥的錯誤觀念。當你、我、他（她）同心協力攜手合作的時候，就能解決所有問題。
對領導力的吹捧和癡迷，恰恰是造成世界上衆多問題的原因。
讓我們摒棄對領導力的狂熱崇拜吧，至少也要給不斷膨脹的個人崇拜一記重拳！也不要把分布式領導力推上新神壇，而是要認識到：" 領導力 " 一詞的頻頻使用會讓我們的思維忽視社群合作，向個體領導者嚴重偏斜。
我們不僅需要更好的領導力，而且需要更少的領導力。
如果我們對以某種方式強調 " 領導力 " 而忽視 " 社群力 " 的每一次發言、每一個培訓項目、每一篇文章、每一本書都發起挑戰的話，結果會怎麼樣呢？
那樣将對組織的效能以及我們社會的民主進程都帶來深遠的影響。 ( 本文完 )
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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