圖片來源 @視覺中國
文 | 錦緞
一批新消費品牌的崛起背後，往往隐含着人們生活方式的變遷。這種變遷從主流人群生活理念的轉變開始，形成一種潮流或文化影響更大範圍的人群。這一過程中，品牌以标簽化的方式，與這種文化挂鈎，因勢利導構建市場對品牌的心智，實現一種 " 認知套利 "。
這一點可以從現制茶飲賽道中得到完美驗證，幾個出圈的品牌，就剛好各自嵌合了消費市場的幾大新需求：
· 對外風格定位，新茶飲們各有側重，滿足消費者對刁鑽的口味：比如以新鮮水果概念支撐溢價的喜茶，就設立了 " 水果直剝間 "，把員工放進去作業供顧客觀賞；号稱最懂茶的霸王茶姬，配方會根據不同地區和個人口味進行調整；
· 對内市場競争，新茶飲們各有解法，争搶消費者既定的預算：2018 年起 " 五環外 " 的下沉市場成爲品牌的必争之地，同年低價代表蜜雪冰城 " 農村包圍城市 " 走向大衆視野；五環外的故事滲透進市中心，高端現制茶飲品牌邊降價邊開放加盟。
基于消費者對口味和性價比的極緻追求，成功 / 盈利的品牌似乎都具備幾乎一緻的畫像——掌握加盟模式、具備規模效應的優秀供應鏈企業，其中，2023 年前三個季度，擁有 3.6 萬家門店的親民 " 雪王 " 悶聲盈利 23 個小目标，是個典型代表。
本篇以蜜雪冰城爲主角，力争剖開茶飲賽道商業營銷所塑造的認知表象，直抵商業模式本質。
01 微妙的矛盾
站在不同的立場，就會看到不同的風景。在萬店模型中，加盟商與品牌關于開店的利益分歧，很可能緻使原本合作緊密的兩方站到對立面。
圖：加盟模式下，品牌、加盟商與消費者關系，來源：錦緞研究院
要搞清楚品牌與加盟商的矛盾，就要分别從品牌和加盟商訴求出發，厘清利益鏈條：
· 品牌訴求：交易——銷售商品給門店（加盟商）再到消費客群；宣傳——向消費客群做營銷推廣獲取用戶認知；
· 門店訴求：交易——從品牌處購買原料，向消費客群銷售。
對品牌來說，門店（加盟商）兼具交易對手和營銷觸手角色，自然是 " 韓信點兵，多多益善 "。
圖：蜜雪冰城營收構成，來源：招股書，錦緞整理
一方面，從交易角度看，門店是品牌的直接賣家，對于賣家來說，自然是買家越多越好。另外，站在供應鏈的角度，蜜雪冰城在主要城市建立了囊括原材料采購、生産加工和物流配送的龐大網絡，這些固定資本投資，隻有在高密度的門店管理中，方能凸顯成本優勢和運轉效率。
另一方面，從宣傳角度看，品牌具有占據用戶認知的終極訴求，而門店是一個極佳的觸手。
在營銷界有一個推崇的占領消費者心智的方法叫做 七次法則 ，即廣告至少要出現 7 次才有效，爲了突破這個臨界值，品牌要充分調動門店周圍 1 千米的資源，包括牆體、路牌、道閘、公告欄等，當然同城密集開店也是應用七次法則突破臨界值的工具之一，這也是蜜雪冰城如此龐大的品牌營銷費用率（1.2%）卻遠低于同行水平的原因。
然而，對加盟商來說，開店最重要的就是 選好目标客群 ，從進店、購買、複購等各個階段提升轉化率。兩家門店距離過近導緻客流有重疊，收入自然會受到影響。因此，對加盟商來說，門店之間的密度越低越好。
一言蔽之，當門店密較低時，加盟商—品牌利益與共，市場充滿開拓的潛力；而當門店密度達到某一水平線後，加盟商—品牌則會産生矛盾，站在利益的對立面。
如果按照這一标準，以加盟模式開出 36000 家門店的蜜雪冰城，恐怕與加盟商的矛盾最直接。
根據蜜雪冰城官網與小程序的信息，新開門店基礎的流動資金需求在 37 萬元，其中主要的變動項爲房租費用。
截至 2023 年 9 月底，蜜雪冰城擁有 3.6 萬家門店，2023 年 Q3 門店銷售額合計 370 億元，蜜雪冰城同期營收 154 億元。換算過來平均單店單月銷售額爲 11 萬元，其中約需要花費 5 萬元購買原材料，剩下爲 6 萬毛利。
圖：蜜雪冰城招商成本測算，來源：蜜雪冰城官網與小程序
再結合專家會的數據，蜜雪冰城單店毛利率 55%，與根據招股書算出來的數據吻合。另外人工成本占比約 13%-14%，房租成本約 19%，水電雜費占 8%，淨利率約 14%-15%，那麽單店淨利約 1.5 萬。超高開店密度下，樂觀情況推算全年（夏季營收 > 冬季）單店投資回收期最快 24 個月。
根據蜜雪冰城的開店進度，2022 年、2023 年前三季度新開門店數量分别爲 9700 及 8000 家，也就是說，目前蜜雪冰城的 36000 家門店中，近半數還在虧損中。然而，蜜雪冰城的閉店率竟不足 3%，" 雪王 " 背後究竟有何魔法與加盟商周旋？
02 " 雪王 " 的魔法
先說結論，蜜雪冰城的秘訣是保護少數人的利益。 通過設定複雜的加盟機制将加盟商分級，保護小部分加盟商的利益，用這一小部分加盟商來創造大部分收入，剩下的邊緣加盟商始終處于流動情況。
1）加盟商分級 ：根據專家會透露的數據，在加盟商中，持有 5 家店以上的老加盟商占比約爲 20%。也就是說，3200 個加盟商開了 16000 多家門店，這些加盟商撐起蜜雪冰城門店數量和營收的半壁江山，我們稱其爲 A 類加盟商；剩下的 1.3 萬個加盟商開了不到 20000 家門店，每個加盟商開店 1-2 家，我們稱其爲 B 類加盟商。
圖：蜜雪冰城加盟門店情況，來源：招股書
2）流失的是 B 類加盟商 ：再看招股書數據，蜜雪冰城在 2021 年、2022 年及 2023 年 Q3 關閉的門店數量分别爲 577 家、696 家及 856 家；同期轉讓、被要求和自行退出門店經營的加盟商數量分别爲 438 家、718 家及 794 家。也就是說，退出門店經營的加盟商擁有的門店均值爲 1 家，變動的是 B 類加盟商。
3 ) 留下的變 A 類加盟商 ：如果認真去看，會發現 2021 年至 2023 年 Q3 新開門店均值在 8000 左右，顯著大于新增加盟商數量，A 級加盟商可謂一邊開新店，一邊收被轉讓的舊店。
至于爲什麽會造成這種現象？有一本叫做《萬店盈利》的書，或許可以給我們啓示，恰好作者陳志強老師也是蜜雪冰城的早期投資人和長期顧問，書中所宣揚的種種發展思路，與蜜雪冰城的發展隐隐重合，尤其是門店流量漏鬥模型：
" 與互聯網界的增長黑客 3A3R 模型類似，門店流量可分爲 5 級：路過人流量、路過目标消費客群、進店人數、購買人數和複購人數。在真實的門店流量漏鬥中，各級轉化率都非常低，如果每級的轉化率提升一兩個百分點，門店利潤就會增加很多。所以開店最重要的是選好目标客群，提升轉化率，圍繞顧客需求降低顧客選擇成本。"
這裏可以用兩點來總結，想提高銷售額，無外乎提高客群流量和提升轉化率兩點，但是品牌、A 類、B 類加盟商客觀受到能動性限制，面對新開門店就會産生以下利益分歧：
· 品牌：增加門店覆蓋面積 / 增加門店密度（提升轉化率）→ 提高銷售額
· B 類加盟商：降低門店覆蓋面積 → 降低銷售額
· A 類加盟商：增加門店覆蓋面積 / 轉化率提高→ 提高銷售額
可以看到，A 類加盟商與品牌站到了利益的同一方，對 A 類加盟商來說，當擁有的門店數量達到一定限制後，就達成了某個區域的單品牌壟斷性銷售，因而增加外延或增加密度反而會提高銷售效率，根據蜜雪冰城的數據來看，這個門店數量的臨界值很可能是 5。
總結來說，通過流量漏鬥模型，蜜雪冰城不斷加大門店密度，以最大可能網羅消費受衆。在此過程中，對加盟商形成分級篩選，其中優先加入的加盟商獲得運營效率的獎勵，對新開店不排斥，支撐起蜜雪冰城的開店速度與規模，B 類加盟商則地位較爲尴尬，投資回收期長且競争激烈，稍有不慎就會成爲 " 雪王 " 開店踩點的實驗數據。
03 " 雪王 " 的對手是瓶裝水
根據 招股書， 消費者買到的蜜雪冰城飲料均價是 6.4 元 / 杯，加盟商拿到的原料成本爲 2.7 元 / 杯，再刨除蜜雪冰城的供應鏈利潤，一杯蜜雪冰城飲品的實際前端加工與原材料成本是 1.9 元 / 杯。
無論是銷售價還是産品成本，蜜雪冰城确實堪稱現制茶飲的地闆價，如果認真去看，你會發現蜜雪冰城本質無限接近以農夫山泉爲代表的 " 瓶裝水 "。
一方面，蜜雪冰城幾乎貼合了瓶裝飲料的成本與出廠價。
據海通證券研究所報告測算，軟飲料行業的成本中，原料端的制造與人工、白砂糖、果汁、其他部分原材料分别占比 20%、15%、10% 及 15%。用康師傅冰紅茶 3.5 元的零售價來推算，其出廠價格大約在 1.9 元水平，這與蜜雪冰城的出廠價在同一水平。
另一方面，目前市場上雖然現制茶飲衆多，高中低價格帶可以簡單分爲三類：
· 高端茶飲：喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、茶顔悅色（20-35 元）、KOI PLUS ( 50-60 元）；
· 大衆茶飲：CoCo、一點點、書亦燒仙草、益禾堂、茶百道（13-22 元）；
· 平價茶飲：蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨、7 分甜、快樂檸檬、甜啦啦（5-12 元）。
以上各個茶飲品牌在各自的定價區間内尋找定位、價值主張和價值增值，以争奪對應消費能力的顧客。錨定 " 鮮果、中産、社交 " 的喜茶，廣告語是 " 喜茶，不僅是一種味道，更是一種生活态度 "；以中式茶底爲特色的茶百道，宣傳語是 " 鮮果 + 中國茶 = 人間美味 "。
再看蜜雪冰城，喊出的 " 給你帶來清涼一夏，甜蜜一整季 "，事實上，蜜雪冰城滿足的還是消費者解渴降暑的需求，這與便利店中的礦泉水、冰紅茶等客戶需求出奇地一緻。
至此，也難怪衆多供應商的經典建議是 " 店裏要多準備點飲用水了 "。
