以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
第二期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
報名即送十月管理論壇名額一個！價值 12800 元！
作者 | 苗兆光，華夏基石高級合夥人、副總裁，首席戰略與組織變革專家
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
早些年，我們讨論成長型企業的焦點管理問題；移動互聯網浪潮到來時，我們讨論其對商業、組織、管理的沖擊；現在，我們研究數智時代的管理挑戰。我個人認爲現在讨論數智化對商業、對組織、對管理的影響，還過于前沿，除了從 " 機器代替人工 " 的視角讨論效率提升之外，其他話題還爲時尚早。我也觀察了很多相關研究，感覺大多都是想象，甚至把十年前預測移動互聯網帶來的改變重新說一遍，對企業價值不大，也不具有可靠性。
我認爲 " 經濟發展模式轉軌 " 是比 " 數智化 " 對企業更有現實意義的課題。我們還是要聚焦于企業生存發展的現實，聚焦于當前企業面臨的管理挑戰。
企業經營面臨的最大現實：
經濟大系統從擴張到收縮
當前，管理面臨的最大的挑戰是經營假設變了，即宏觀經濟從擴張期進入收縮期，這是企業當前面臨的現實。過去我們研究管理問題，背後的經營假設是大系統高速增長，依據這個假設，我們讨論企業怎麽經營，當然是以增長爲中心。
在大系統高速增長的背景下，企業增長得慢都不行，企業必須牢牢以增長爲中心，尋找擴張的機會，以增長帶動資源的整合，先追求 " 噸位 "，再确定 " 地位 "。而現在，這個假設需要調整，我們要了解經濟從擴張期進入收縮期，企業在關心什麽，頭疼什麽？
過去半年，我拜訪了幾十家企業，發現企業家們最關心的不是數智化，也不是怎麽快速增長，而是怎麽克服内卷，怎麽扭轉低利潤甚至無利潤的經營窘境。
企業低增長甚至不增長、低利潤甚至無利潤，消費者低消費甚至消費降級，是現在企業面臨的真實環境。按照經濟學定義，企業普遍沒有利潤的時候就是蕭條，我們雖然到不了蕭條那一步，但微觀經營環境已經很嚴峻了。
原來是擴張的狀态，現在變成了收縮的狀态。在擴張的狀态下，企業是想辦法投資，從繁榮到更大的繁榮，從勝利走向更大的勝利；那在收縮的狀态下，企業管理的主題是什麽？面臨的主要問題是什麽？
這個問題對發展僅四十餘年的中國現代企業來講，可能是個新問題，但我們可以從世界範圍來看，哪些企業能夠度過低迷期。研究發現有四類企業容易度過經濟收縮期。
第一類企業，生産率得到極大提升的企業。這類企業很少考慮時代特殊性，也不抱怨大環境的問題，首要思考的是企業怎麽提升效率，怎麽提升全要素生産率（投資回報率、勞動生産率、資産利用率等）。
那些在蕭條期發展起來的企業都是生産率得到極大提升的企業。比如，在 20 世紀 30 年代初的大蕭條時期完成機械化改造的企業，在 20 世紀 70 年代的石油危機時期完成了電氣化改造的企業，在 20 世紀 90 年代完成了自動化改造的企業。這些企業都是通過淘汰落後産能，擁抱當時最先進的技術，大大提高生産率生存下來的。
對中國企業的啓示是，如何讓生産率進一步提升？我個人認爲，當前企業的管理主線就是如何實現生産效率量級提升，讓生産效率産生量變。生産效率的提高不僅僅是靠新技術的引入，也依賴于商業模式的更新。
我們要去研究美國、日本、韓國在低迷期崛起的企業是什麽樣子的。比如，日本的優衣庫，在經濟低迷期引進了先進的技術，創新了商業模式，降低了治理成本。
第二類企業，和顧客保持緊密關系的企業。那些穿越周期的企業，都是能夠與顧客不離不棄的企業。像沃爾瑪、奈飛這樣的企業，産業業态變化了無數回，它們仍然能牢牢鎖住顧客價值，" 顧客價值變，我就跟着變 "。而我們國内的一些企業，産業業态稍微變化一下，顧客就找不到它們了，這類企業很難跨越周期。
第三類企業，緊跟産業轉移的企業。産業轉移是不可避免的，尤其是制造業，總在向勞動力成本低、政策優勢明顯的區域轉移，制造業轉移也必然帶動其他産業的轉移。現在很多企業都在談 " 出海 "，這是有道理的。
第四類企業，全新的（創新的）企業，做的生意是從無到有。比如，20 世紀 70 年代的蘋果公司，20 世紀 90 年代末的互聯網企業，這些企業都是做全新的産品，或者采用全新的商業模式。
但按照經濟學家辜朝明的說法，人均 GDP 達到 2 萬美元以上的經濟體，創新能力會較爲充分。爲什麽？他認爲創新能力取決于人口的質量，當人均 GDP 在 2 萬美元以下的時候，人們接受的是服從性教育，接受教育的直接目的是謀生，個體的創新能力沒那麽強；當人均 GDP 超過 2 萬美元的時候，個體開始追求自由、創造，因爲他不用思考生存的問題了，這個時候國家就能靠創新立國。
他認爲，像東亞的部分國家和地區，其 GDP 規模決定了它們無法做原始創新，因爲這些國家和地區的教育體制不能支撐人們去自由探索。他的研究有一定道理，對于大部分中國企業，很難做原始創新，通過原始創新突破制約，實現超越性發展，或者說，通過創新突破制約不可能是所有企業的主旋律；但我國有特殊性，我們的規模大，可以篩選出一些精英從事創新工作，做創新型的企業。
擴張期形成的管理經驗
正面臨時代考驗
我國企業通行的管理體系，受領導企業（尤其是華爲，還有阿裏巴巴、美的、華潤等）影響很大。很多時候我們說的管理，實質是華爲的管理。這種情況有合理性，我們看世界其他國家，也有類似的情況，比如日本企業，受豐田的影響很大，日本絕大多數企業都受豐田管理思想影響。
華爲是中國人的驕傲，對中國企業的管理影響深遠。華爲管理的實質是基于精英的管理。強調奮鬥者，強調高績效、高激勵、高壓力，強調擴張，強調大組織，人力資源管理以員工都是奮鬥者爲人才假設。
什麽叫奮鬥者？一定是把事業看得極重的人，追求事業上極大成功的人，追求實現人生價值的人，甚至是 " 犧牲我一個，幸福全家人 " 的奉獻者，他們可能不計較工作條件，也不計較工作時間，工作就是他們的生活，因爲他們的目标是人生成功，是獲得巨大的财富。
基于奮鬥者的機制，實質上是一種精英篩選機制，這種精英篩選機制爲大多數中國企業所接受，并大力推廣。
這種人力資源管理機制的局限性在哪裏？我們所掌握的管理知識、管理理論，所倡導的管理方法、管理工具，是否能跟企業面臨的時代命題對接？
企業管理不應該隻有主旋律，而應該是多元的。那些由精英構成的企業在做原始創新（類似于華爲這樣的高科技企業）；更多的企業則是努力把已有的産品和服務做得更好、成本更低，不做技術上特别大的突破，而是圍繞着客戶價值去改進産品、改進商業模式。對于後面一種企業來說，基于精英的人力資源管理機制有很大的不适用性。
當我們将基于精英的人力資源管理機制應用到地市級、區縣級企業的時候，爲什麽就會失效？一家餐飲企業、一家超市，甚至稍大一點的幾千人的生産制造企業，裏面 95% 的服務員、導購員、操作工人可能一生都在從事類似的職業。他們的人生目标就是有一份跟身邊人相比不算差的收入，然後跟家人在一起幸福地生活，這是普通人的生活狀态。
未來在中國崛起的企業未必是産生于大城市、開放型市場的那些精英主導型的企業，而更有可能是從社區裏、從三四線市場中誕生的企業，因爲它們做的事情就是服務于身邊老百姓的事，它們在市場上鍛煉出來了低成本、高效率的能力。
在消費降級、經濟下行的年代，人們的消費觀念趨于理性，那些從老百姓身邊長出來的企業，成長空間非常大，會産生出一批下一代的主流企業。
如果時代的發展邏輯變了，人變了，消費趨勢變了，那企業人力資源管理的目标應該放在哪裏？可能更多的人選擇把世界上已有的東西做好，把點點滴滴的工作做好，做到更低成本、更高效率。在經濟的變局與轉型期，人力資源管理的主題應該也是處于轉型調整期。
從精英管理到不加
任何限定詞的 " 以人爲本 "
産業升級，企業升級，帶來的結果一定是落後的産業要往外轉移，比如，制造業向東南亞的經濟體轉移，是擋都擋不住的趨勢。低端産業轉移出去之後，适合中國做的是什麽？按照世界産業轉移的規律，我們一定是做那些對勞動力技能要求高的工作，即知識工作者的工作。
中國過去的很多産業是對勞動力要求比較低的，使得大量産業并不需要較高受教育程度的工作者。這些産業一定會往更新興的國家轉移，或者是被數智技術替代，留下來的是需要高技能的知識勞動。但我們留下來的這些産業也不一定要達到發達國家産業的水準，我們隻能做适應我國勞動力結構的産業。
掌握一定知識，能從事複雜勞動結構的人，通過知識給企業做貢獻的人怎麽在企業獲得報酬呢？
當年華爲在進行人力資源頂層設計時，提出了 " 知本家 " 的概念，股權機制解決了那些掌握獨特知識的人如何跟資本平等地分享利益的問題。這個機制不僅适用于華爲，而且也适用于在非高科技領域裏的企業，幫助他們解決了在分配層面對精英的激勵問題。
但是，我認爲以前對知識工作者定義的範圍窄了。所謂的知識工作者不僅僅是指那一部分精英，知識工作者是有特定的專門知識的人。産業升級需要一群在基層工作的知識工作者。比如，一個門店的店長，他會研究如何提升門店的服務品質，提高運營的效率，如何管理門店，這樣的人才也是知識工作者。在産業進行結構轉型與整體優化升級的這個發展階段，這類知識工作者群體應該變得更大。
比如，一條服裝流水線的線長，他熟悉面料、打版、工藝，知道怎麽讓這條褲子能做得質量更好、浪費更少。這類掌握專門知識的人，我認爲都是未來的知識工作者，他們所掌握的知識的沉澱和萃取都會影響到産業轉型升級。甚至一名普通的車間工人、一名普通的廚師，都是身具特殊技能的知識工作者。
過去，市場機會非常多，人力資源管理的重心是怎麽把知識變成資本，把精英變成人才資本，而且我們隻是在利益機制、評價機制上去解決持續奮鬥的問題，但是我們并沒有去研究怎麽更廣泛地管理和激勵普通知識工作者。以前的員工激勵是漲工資，現在不能漲工資了，怎麽讓員工用心工作，用心琢磨客戶？這個時候如何改善管理者跟員工之間的關系？
今天，我們面對的員工絕大多數都是知識工作者，如何管理衆多知識工作者？
第一，管理者需要認識到，過去的精英篩選機制低估了人力資源的潛力，絕大多數普通的知識工作者，他們或許不是奮鬥者，也不願意承受高壓力，他們工作的原始動力與精英們也許不同，但他們仍然可以創造出高價值。
第二，對于知識工作者來說，最需要的是 " 意義感 "。知識工作者努力的前提是他們發自内心地認爲自己的工作是有價值的，管理者怎麽賦予其意義感？對知識工作者，貨币帶來的激勵作用是有限的，但當知識工作者不能自發工作的時候，企業的治理成本就會高，創新成本就會高。然而，不解決治理成本高的問題，就沒有辦法去跟人拼效率。拼到最後隻能是壓榨供應商，然後大家都是低毛利。
第三，工作本身的體驗。過去很多企業強調通過統一思想，把管理者的思想裝到員工的大腦裏，這種管理方式的成本本身就特别高。那如何激勵員工自發地彙聚力量呢？我認爲對知識工作者最大的激勵是工作帶來的心流體驗，帶來的精神激勵。心流體驗的基礎是及時的反饋，企業建立起及時反饋、認可的系統尤爲重要。
這方面海底撈比華爲可能做得更好，因爲它管理的并不是精英，而是一群初高中學曆的人，把這些人激勵起來了。海底撈的一些方法更值得去總結提煉，可能更有借鑒性，這就是爲什麽我們要去關心身邊的企業，關心從社區裏 " 冒 " 出來的企業的原因。
當然，講這麽多，我想特别強調的是，我并不反對 " 分錢 "，我隻是認爲有比 " 分錢 " 更爲重要的激勵工作要做。
