The following article is from 華夏基石e洞察 Author 苗兆光
作者| 苗兆光，産業領袖學堂訓戰導師，華夏基石高級合夥人、副總裁，首席戰略與組織變革專家
來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧
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很高興在此分享我對年度經營計劃的一些看法。目前，大部分企業下一年度經營計劃的制定已經到了中後期，這次直播主要是爲了和老朋友們交流一下，我在制定年度經營計劃和預算過程中的一些體會。
2024年，我們在做年度經營計劃的時候應該怎麽定調？要有什麽樣的假設和前提？要怎樣假設當前的環境？前幾年，尤其是在2020-2022年，我們把環境的主要特征定義爲"不确定"。所謂的不确定，主要是指企業的經營不連續，有可能會受到一些公共衛生政策的影響，甚至随時有被打斷的危險。加上中美"脫鈎"的趨勢，很多出口企業在國外市場的發展受阻。此外，還有一些技術變量是看不清的。在這種情況下，我們的建議是，企業在經營方面要保守。所謂的保守，就是保存核心，鞏固核心客戶、核心資源和核心員工。希望企業在保守經營的情況下，不斷地對環境給予觀察和試探。
2023年，我們經曆了一整年的正常經營。這個時候可以看到，大部分不确定的因素已經變得确定了。也可以預見，中美之間的沖突和所謂的脫鈎不會是完全和徹底的，而是會存在一定的界限。這些政策已經越來越成爲一種現實，當然也包括技術在内。我們已經看到了Chat GTP等新生技術的誕生，它們所帶來的變化并不是颠覆性的。盡管過去若幹年我們一直在強調颠覆，但是到目前爲止，新興技術對産業的颠覆，并不會突如其來，它還是爲我們留下了一定的學習空間。
也就是說，過去我們認爲不确定的因素，現在很多已經确定。這個時候，再來談"不确定"，實際是内心不完全變化。比如說，增長的速度放緩。盡管以前的環境支持高速增長，但是當前已進入了低速增長階段。在這種情況下，還在期待着爆發性的機會，其實是難以接受低速增長的現實而已。
2024年環境特征：供給過剩，需求不足
基于這樣的環境判斷，我認爲2024年我們面臨的最大的環境特征，可能就是供給過剩，需求不足。
從改革開放至今，在長達幾十年的時間内，我們處于一個大的建設周期當中。所謂大的建設周期，就是國門打開以後，跟西方國家在技術的發達程度上産生了巨大的勢能差。當技術、資金都流過來，中國在參與市場競争的過程中，大市場、大規模制造的優勢呈現了爆發态勢。加上世界市場的對華開放，從客觀上推動了經濟的發展進入了"黃金期"，從而形成了我國特有的大建設周期，并且一直呈上升趨勢。
但是近幾年，大建設周期已經結束，各行各業進入了連續發展期。
什麽是"連續發展期"？比如，原來大家都沒有想到，我們能那麽快地擁有私家車和住房，但是幾乎在短短幾年間，大部分家庭都有了小轎車，我國家用汽車的覆蓋率有了十分迅猛的增長。住房的普及率也很高，人們紛紛從蝸居狀态過渡到了"汽車洋房"的生活。這個過程就需要從無到有的建設。
以前，我們的産能是圍繞着大建設來配置的，包括進入海外市場，都是以這種低成本的方式實現的，海外市場也因此享受到了中國發展的收益，因爲它同樣是一個巨大的"填坑"過程。以上都存在建設周期。
但是現在，各行各業出現了飽和，就必然會進入連續發展周期，也必然會導緻出現需求不足、供給過剩的特征。
尤其是"口罩"三年，掩蓋了企業轉型的需求，認爲"不連續"才是經營的特征。但是到了2023年，企業經營轉型的需求開始變得強烈，大多數企業都意識到，現在已經進入了一個競争加劇、低增長和微利的時代。
當然，也有企業表現出了信心不足的傾向。以我對企業家們的了解，他們信心不足更多是因爲資金、資源不知道投向哪裏。按道理來說，企業家有了低成本的資源之後，主要是看機會，隻要有機會，他就一定會被發動起來。但是當前，當企業家覺得機會無法把握，就會陷入不知道向哪裏投資的迷茫。或者說，很多時候，企業家覺得所看到的領域都不值得投入。爲什麽呢？因爲以前賺錢很容易，現在再投入，風險很高，營利情況可能大不如前，或者說，達不到所期待的目标，機會就變得不足夠誘人了。
而且，這些現象可能不會是暫時的，将會是一種長期的存在。日本和韓國在漫長周期内的經曆，可能我們同樣要面對。這就意味着，在環境轉換的過程中，企業必須要轉變增長方式和經營方式，也意味着從理念到行動，都要做系統性的轉變。
要知道，我們原來所面臨的是大系統環境下的高速增長，企業的年度增長不會低于20%。但是現在，大系統沒有增長，這個時候，企業的經營方式和經營結構都需要調整。
因此，我把2024年稱爲"轉軌之年"，即增長的軌道和增長的方式需要調整。
2024年的策略主題：轉軌、效率、創新
基于上述背景，我認爲，2024年企業策略的主題詞有三個：第一，轉軌；第二，效率；第三，創新。
（一）轉軌
什麽是轉軌？即大環境發生變化，經營的觀念需要調整。
1.從"增長即經營"到"超越增長的追求"
以前的經營觀念是經濟增長，談到企業經營，必然繞不開經營增長。所以，大家在着手制定年度經營計劃的時候，首先就要确定增長的幅度。這一條不能确定，其他一切都免談。這種以增長爲核心的經營思想，導緻了内部資源也是以增量的方式來配置的，即按照預計增長的幅度來決定增加多少資源。其分享也是以增量爲原則的，所以，增長即經營。
在這樣的觀念之下，企業都會把資源配置到顯而易見的機會上。也就是說，企業唯有在看到增長機會的時候，才能把資源動員起來——這是造成企業經營短視的"始作俑者"。
爲什麽這幾年開始提倡長期主義？事實上，顯而易見的機會是很難看到的。所以，我們的經營觀可能要從"增長即經營"調整到超越增長的追求。這并不意味着增長不重要，但是我們要在增長之上建立更高的目标，否則，資源就無法配置。
舉個例子。我們在與一些醫療企業溝通的時候發現，如果把資源全部指向短期目标，就會有很多問題無法解決。比如說，醫療行業開始帶量采購，以後，還要進行反向集采。這個時候，我們眼前所能看到的機會都是在價格的下行通道上。
我在韓國與一些企業交流，他們都覺得中國醫療市場的吸引力不夠，因爲盈利的可能性太低。在這種情況下，我們怎樣配置資源？雖然存在一些顯而易見的機會，但有很多産品的變量，或者集采的政策，都會影響這個機會。
因爲短期的機會都是很"薄"的，它甚至直接阻礙了我們發現并看清長期的機會。在這種情況下，企業就要有更高的追求，才能較好地配置資源。
比如，對醫療企業來說，疾病本身是一個重要的變量，人群的劃分也是一個重要的變量。其中，一個最重要的長期變量是老齡化，它導緻了醫療資源難以平衡。也就是說，我國醫療資源的配置方式不能滿足日漸老齡化的要求，這可能是一個長期問題。
在長期的問題裏面，當結構發生變化，企業怎樣引導自身的資源配置？我們知道，短期機會并不是以盈利和增長爲出發點的，而圍繞着産業的變局和社會問題來配置資源的方式，其實是要求企業超越增長。
所以，隻要是核心需求，比如老齡化的趨勢，它的變化其實是穩定的——在早50年前，老齡化的"種子"就已經生根了。因此，如果能把這一類需求當成事業的根基，企業的經營就會比較紮實。我所鼓勵的，并不是企業不考慮增長，而是要站在超越增長的角度來思考問題。
2.從"以競争爲基點"到"以顧客爲基點"
中國的大多數企業過去都是以競争爲基點的。定戰略、定策略，不會着力于最大限度地滿足客戶需求，而是追求比競争對手做得好。所以，中國企業非常擅長打消耗戰，其經營理念基本上是以競争爲主導，把顧客當成次要變量，競争才是主要變量，要緊盯着競争對手打。他們的策略，就是要對标競争對手，反應更快、速度更快；成本更低、質量更優。隻有這樣，才能夠賺到錢。
這種策略的基礎是什麽？是以打擊競争對手爲第一基點，以滿足客戶需求爲第二基點的。如果是一個上升的行業，或者處在行業上升期，隻要超越競争對手，企業遲早都是獲勝者。在一個上升期的産業，勝者爲王。
反之，如果企業處在一個低增長的行業，甚至是下行行業，獲勝了又能怎樣？緊盯着競争對手打，就很有可能跟它一起"留級"。所以，在低增長的階段，以顧客價值爲中心，在技術進步的條件下，我們有哪些新的可能性，能爲客戶帶來更高的價值？就是要把競争對手當成幹擾變量，把差異化當成最主要的競争策略。即，在低增長時代，企業要轉換方式，走出一條與競争對手不同的路。
最近，很多公衆号文章都在強調總成本戰略是企業最優先的戰略，認爲行業内的TOP 1企業一定是總成本領先的，隻有行業第二才做差異化。其實這些"理論"對企業形成了誤導——競争的本質隻能是差異化。因爲競争的核心是避免競争，它本質上是要實現跟别人不同。怎麽實現這種不同？就是要從客戶價值出發。
典型的例子就是，蘋果是世界級領軍企業，其戰略的基點、策略的基點也與别人不同，它不會跟别人做同樣的事。從蘋果的發展戰略可以看出，"行業的TOP 1一定會采取低成本戰略"是很容易證僞的。
3.從"風口利潤"到"經營、管理利潤"
企業要從在熟悉的領域拿風口利潤，轉移到追求經營利潤和管理利潤。所謂風口利潤，就是行業在機會擴張的時候，誰先進入，誰就能拿到利潤。過去，在行業急劇擴張的情況下，存在大量的風口利潤，企業很容易在裏面分一大杯"羹"。
但是在低增長和供給過剩的時代，競争變得越發激烈。這個時候，關鍵就是如何向管理要利潤。同樣的産品，你的成本比競争對手更低，對客戶價值的實現比競争對手更精準，效率更高，研發周期更快，或者針對顧客需求，産品上市的時間更短，都能産生管理利潤。尤其是成熟市場的企業，比如豐田，其利潤更多體現于管理，并且盈利的空間巨大。
當然，傳統的管理理論強調，經營大于管理，認爲管理一旦超越了經營，企業就會走向窮途。類似的觀點并不正确。事實上，在中國的企業家當中，腦子裏缺生意的人并不在少數，大部分人對生意的理解還存在困難，也不能把大多數人有效地組織起來，幫助自己實現經濟意圖。從這個意義上講，對于大多數的企業而言，并不存在管理過度的問題，問題恰恰在于管理的不足。
（二）效率
我們知道，在存量市場上，以效率獲勝非常關鍵。很多企業的管理過于粗放，奉行拿來主義，以爲引入一套管理系統就等于萬事大吉。實際上在消化這些系統的過程中，他們也付出了很大的代價。包括看市場，要摸石頭過河，成本控制和質量控制一團糟。基于這樣的現狀，飽和的市場或者供給過剩的市場爲我們留下的經營空間就不會太大。
因此，這個時候重點在于提高效率。比如，經營企業要評估自己的渠道是不是最有效率？同樣，供應鏈是不是最有效率？研發是不是最有效率？要在總體層面衡量我們的效率，在經營環節、在管理領域，則更要主張精益管理。
所謂精益管理，就是對市場研究得更精準，市場的細分也更精準。包括策略上更爲精準，對競争對手，對顧客均有充分地研究；策略的指向也更精準，沒有那麽多的冗餘和浪費；計劃要做得精準；控制和資源投放也要更精準，等等。
過去，我們在學習和引入數字化、智能化等概念的時候，習慣于先從外面導入一套系統，先把它"僵化""固化"下來。但現在，這些技術、手段要服務于提高效率。企業要首先衡量效率浪費在哪些地方，從而實現在導入一些新系統的時候，能夠抵達"服務于效率"這個本質。
（三）創新
當存量做不下去的時候，增量從哪裏來？需要去創造新的價值。德魯克的經典理論指出，創新和營銷是市場和企業的兩個基本功能。以前我們對此沒有體會，似乎活得也很好。但現在的情況是：我們跟别人做一樣的産品，隻能一直保持在低利潤或微利狀态，隻能加速内卷。我們要圍繞着客戶價值創造增量的市場，創造新的價值，所以，和别人做不同的事情就成了重點。
在未來的一段時間，創新會成爲中國企業的主題詞。
落實經營思想"轉軌"：年度經營計劃是最好的抓手
企業需要轉軌，相應的經營觀應該怎樣調整？
（一）思想需要轉化爲行動
任何偉大的理念和設想都需要轉化爲"資源怎麽配置、行動計劃、評價考核、激勵分配"，否則理想隻能停留在高層。企業家和管理高層想問題都是宏觀的，都在抽象的理念層面。而我所強調的轉軌、效率和創新，都要從經營思想層面出發，将其具體落實到員工的行動，否則一切都是沒有意義的。
我以前做咨詢曾遇到這樣的困擾：跟企業家溝通的過程很順暢，雙方大有相見恨晚、一拍即合的感覺，但是一個月以後再去造訪，企業依然故我，一切都停留在老闆的話語裏，沒有落實于員工的具體行動。所以，把思想層面的東西真正轉化爲員工的行動，才是真正意義上的轉化。
對于員工來說，那些偉大的理念和設想并沒有什麽用，他真正需要的是資源怎樣配置到他。考核和評價最終也要落實到企業怎樣重新定義員工的工作和行爲，否則，再偉大的思想也是空想。我們相信，大多數企業家和高層管理者對轉軌都是有一定認識的，關鍵在于，大家能不能在行動層面做出調整。
（二）整體需要轉化爲局部
高成果是整體協作的結果，高層對整體承擔責任，中基層都以個體方式存在于局部，不會天然具有系統思考能力和協作意願，必須解決整體與局部的鴻溝。所以，思想要轉化爲行動，要求企業家和高層管理者必須要有整體的思考，它是一個整體上的總的行爲。對于企業而言，整體産生的才是結果，局部創造的隻是過程。個别部門一枝獨秀，對企業的總體收益并不會産生實質性的幫助。當然，高層所思考的總體，也是由企業内部的每一個局部組合、結構而成的。
（三）人的心智需要被動員
企業成功的資源是"人"的心智，戰略的行動需要心智資源的動員。比如制定戰略。員工的思想、心智資源如果不能被動員起來，在任何時候，任何偉大的設想都不會有他的參與。員工需要被動員起來，才能幫助企業家和高層管理團隊把他們的想法落實、落地，并由高管團隊把它系統地管理起來。
（四）"轉軌"需要被系統地管理
在當前環境大轉折的背景下，企業需要打破慣性，同時還要在現實經營和"轉軌"之間尋找空間，把"轉軌"系統地管理起來。其實，組織内部唯一的流程就是年度經營計劃管理，企業需要"做好、管好"年度經營計劃與預算。在這個過程當中，一定要把環境變化所導緻的高層經營意圖的轉變，通過一系列活動，轉化爲員工的行爲，轉化爲企業的政策和資源配置方式。我們将其稱爲轉軌。
轉軌的過程，最難處理的在于打破慣性。組織的慣性非常強韌，因爲高層都經曆過以往經營思想的馴化，員工的技能也是在原有的軌道下培養的，相關的政策當然也會與之配套。在這種情況下，如何轉軌？如何做系統管理？
另外，企業的轉軌不同于火車的變軌，有扳道工在某個點上扳動鐵軌即可，而且火車也可根據需要停下來。企業的轉軌是一個連續的過程，任何作業都不能停下來，現實的經營還得繼續，才能爲轉軌、變革留下空間。在哪些意義上要向現實妥協？又在哪些意義上要瞄準轉軌開展活動？其節奏以及兩者之間該如何平衡？
做"年度經營計劃"的十個關鍵點
鑒于如上一些問題，我認爲，做年度經營計劃至少囊括了十個關鍵點（環節），需要下工夫去特别關注。
（一）開好戰略務虛會，提出有質量的戰略問題
在啓動經營會議之前，首先要組織召開戰略務虛會。這是一個必要的環節，也是我一直強調的。
1. 戰略是對機會和能力的平衡
務虛會爲什麽重要？定戰略最重要的不是确定多元化、單一化，或是專業化，而是要實現機會和能力的平衡。企業隻要看到了機會，而且這個機會足夠大，足夠有成長性，足夠沒有競争，足夠"藍海"，企業哪怕暫時不具備相應的能力也要"大幹快上"。等我們逐步把能力建起來，在形成了強大的能力之後，還可以應對其他機會——能力能夠幫助我們應對更多的機會。所以，做戰略的本質不是多元化和專業化的選擇，而是機會和能力的平衡。
什麽是能力？能力在一定程度上是資源的反映，其中最重要的是員工的心智資源。所謂心智資源，就是員工的知識儲備、經驗儲備，以及他從内心出發願意爲公司做出貢獻。
有心智資源的人和沒有心智資源的人是不一樣的，這一點非常重要。所以，我們在做戰略，做年度經營計劃之前，一定要有一個充分動員員工心智資源的過程。唯有經曆了這樣的過程，才能夠在我們的能力邊界上定義能做什麽，怎麽做，才能動員大家配合轉軌。
可以想象，如果腦子不在，即便是機會近在眼前，我們也無法看到。對外部機會的洞察不管有多充分，戰略也無法超越團隊的認知，因此才需要召開戰略務虛會。大家一定要接受現實，即，我們擁有什麽樣的團隊，就決定了我們會有怎樣的戰略水平。而召開務虛會的過程，就是要把團隊頭腦當中的認識開發出來。原來靠一個腦袋的認知，現在則變成了十個腦袋。企業要将這十個腦袋的認知邊界，作爲戰略讨論的邊界。
務虛會還要有一個動員過程，有的企業會把它做成團建。不論采用什麽樣的方式，都要有利于把大家的潛意識挖掘出來，從而有利于提高整體的認知邊界。
2. 務虛會的首要目标是"提出有質量的戰略問題"
務虛會的首要目标是提出有質量的戰略問題。做年度經營計劃就像是在做作業，作業布置得好，大家的學習水平和成績就能提高。對于務虛會而言，如果不能提出有質量的戰略問題，會議的質量不會高，也無法取得所期待的效果。
比如，有一家企業在過去的二十年一直在擴張，從最早的很小的市場變成了現在的大市場、大行業。在快速增長的過程中，企業的最好選擇是靈活競争，其焦點是産品的差異化。隻要滿足客戶的新的需求，在産品端做好創新，并保持與客戶的良好溝通，企業就擁有了強有力的競争優勢。
這家企業當年所選擇的策略可謂高明。爲了保持靈活，他們不做制造，隻做研發和營銷。研發最主要的方向依然是産品的差異化營銷，保持與客戶的溝通，實現教育客戶和培育市場的目标。它也沒有搭建供應鏈，而是把這一塊交給了外包企業。因此，它從發展初期就體現了非常好的靈活性，并一直保持着連續的競争優勢。
近幾年，這個行業的競争狀态出現白熱化趨勢，主導權正在向客戶轉移，技術的競争壓力也越來越迫近，開始拼成本了。這時，沒有生産、制造和供應鏈的問題就暴露了出來。
當競争對手已經擁有了全行業的應用，企業最重要的戰略問題就是，要不要做制造？如果要做，人家已經做了幾十年，你再進入，短期内能不能形成優勢？如果不能形成優勢，在制造領域就依然是短闆，企業的行業領先地位反而會遭到颠覆。不做制造，成本劣勢的表現就會越發明顯；做制造，優勢也注定會低于競争對手。這就是一個有質量的戰略問題。務虛會一定要提出這樣的問題，就如何競争、如何組織業務進行戰略推演，這樣分析或者洞察才能有的放矢。
3.開好務虛會的關鍵——營造寬松、開放的氛圍
怎樣開好務虛會？最好的方式就是營造寬松的氛圍。
通常，因爲等級關系以及競争壓力的存在，企業内部都保持着高度緊張狀态。尤其是老闆一出現，大家都會"繃"起來。在這種氛圍下，不可能産生好的議題，甚至高管腦子裏都不能産生好的想法。并且，很多人在提出問題的時候，并沒有成熟的思路。如果一個思路必須有十分甚至十二分的證據，才敢把它呈現出來，大家就會噤若寒蟬。人在緊張的狀态下怎麽可能有很好的想法湧現呢？
營造出寬松、開放的氛圍，大家可以暢所欲言。所以理想的情況是，盡管即使是不成熟的想法，仍然可以起到抛磚引玉的作用，團隊再持續地添磚加瓦、互相啓發，在發散當中收斂，把問題聚焦，有質量的戰略問題就會"浮出水面"。
這些問題決定了做戰略規劃和年度經營計劃的邊界。所以開好戰略務虛會是一種能力，既是"發現戰略可能"，也有團隊建設的意義。
（二）做好差距分析，廓清業績提升的關鍵領域
在務虛會上，最重要的問題是做好差距分析，擴建業績提升的關鍵領域。
我們一定要清楚的是，企業管理者的注意力不可能關注到所有的方面，每一次做計劃、做戰略，并不是要回答所有的問題，而是要找到影響業績提升的最關鍵之處。把它找出來，并且能盯住它，我們的業績就能夠得到改善。因此，在做年度經營計劃之前，一定要知道我們的經營領域，在哪些關鍵環節做事，以及業績差距主要體現在哪些地方。也就是說，首先要明确分析什麽，在哪些環節做分析。
1.分析的角度：外部視角看企業
企業内部産生不了業績，所有的業績都是産生于外部的。而企業的外部視角有哪些？一種是股東視角——财務視角，他如果認爲你的企業不好，你就一定不好；另一種是顧客與市場的視角，如果顧客覺得你不行，你肯定不行；第三種是員工視角，如果員工覺得你不行，那麽你肯定也不行；第四種是生态視角，那些合作夥伴願不願意與你合作？如果他覺得你不行，你也還是不行。所以，我們要用外部視角來做分析。
2.分析深度：四層分析，以找到績效改進空間爲前提
我們分析不出業績提升的空間時，需要使用到一種工具，即四層分析法。分别是成果層、結構層、效力層和經營活動層。
（1）成果層，也稱結果層。可以看到銷售收入、利潤和現金流好還是不好。如果不夠好，就存在着調整的空間。但是在大多數情況下，企業的表現相差無幾，很難通過成果分析找到差距，因此要進行結構分析。
（2）結構層，包括收入結構、費用結構和成本結構。銷售收入裏面有不同的業務、不同的産品、不同的地區、不同的顧客，哪些地方是有偏差的？即便總體業績不錯，但是總會有一些地方表現更加優異，而另一些地方則達不到要求，尤其是在那些戰略性業務領域。另外，費用結構分析，包括對市場費用、研發費用、生産費用、可變費用、不變費用的分析。成本結構分析，包括材料成本、人工成本、固定成本、質量成本、呆滞成本等。
所謂戰略性業務，它有一個孵化的過程，可能一開始的體量并不大。但是很多時候，這些小體量的業務完不成，看似不影響大盤，卻會影響未來。還有一些關鍵性的客戶，尤其是一些培養出來的客戶，都要在結構方面給予分析，發掘出"節流""降本"的空間。
（3）效力層。效力層分析，即比對不同地區的相同業務，如果完成的情況差不多，就要看誰的效力高。所謂的效力，即投入小，産生的價值大。企業要把資源配置到那些投入少，産生價值高的地方去。
一般能做到三層分析的企業，就一定能找到績效改進的空間。
（4）經營活動層，就是分析财務指标變化背後的經營活動。當一個指标表現良好，我們要分析是因爲做對了什麽造就了指标的良好。反過來，一個指标表現較差，又是因爲哪些地方沒做好？經營活動分析，能夠幫助企業實現經營活動的改善。
總之，對每一個指标的分析應打開該指标的結構，找出活力因素和非活力因素；對每一項财務指标的分析，應結合對應的經營活動；分析要能體現戰略意圖；分析的結論要指向建立合理值和引導經營活動。所以，企業要在四個外部視角下分别做好四層分析。
3.四層分析的案例——經營指标分析
（1）顧客與市場的視角
從顧客與市場的視角分析經營指标，其中：成果分析包括顧客滿意度、市場占有率、複購率、二次推介率等；結構分析包含活躍顧客結構分析，可以區分出滿意的客戶和不滿意的客戶，或者分析不複購顧客，幫助他們解決問題，也可以做不同産品、不同市場占比分析；效力分析是爲了區分顧客對哪些産品，哪些項目，哪些服務感到滿意或是不滿意，并進一步分析，滿意是因爲做了什麽，不滿意又是因爲什麽；經營活動分析則是要看清楚顧客與市場指标變化背後的經營活動。
（2）員工視角
從員工視角仍可做四層分析（如上圖）。一些總體性的成果性指标廣受關注，即人均銷售收入和人均利潤，它是用來衡量員工工作效率的。如果員工的工作效率高，就會有足夠的分配空間和足夠寬松的人力資源政策。反之，成果不作爲對員工的激勵，企業就沒有分配的空間。
日本的企業普遍實行了精細管理，不會看人均産值、人均銷售收入或者人均利潤，主要考慮的是人均單位時間的收入。加班的時間不算在内。一定要産生加班的情況下，要把加班時間放到分母裏面，即收入除以工作總時長，再去計算單位時間。所以，他們考慮的是人的單位時間的産值。這是在管理更精細到位的情況下的算法。如果我們也能做到這一點，企業的加班才能算是有效的加班。
我更建議大家多關注一些關鍵人員的成就，比如管理人員的績效。有多少管理人員？他們的平均績效是多少？我們知道，管理人員是管理整體績效的，他們的績效水平對公司的影響更大。我們還可以去關注一些關鍵人才的表現，這樣做才更具戰略性。事實上，企業大可不必管理得過于全面。
我認爲，人力資源管理的真正目标，是要讓能幹的人更能幹，讓不能幹的人變得能幹。要分析這些人到底爲什麽不能幹，分析哪些群體提升得更加明顯，哪些群體提升得比較緩慢，這就要做好效力分析，看看是哪些人力資源政策和人力資源活動導緻了更多的人表現得更好。如此，就能引向管理的改善。
（3）生态視角
生态視角，同樣要從經銷商、供應商的角度，做好四層分析。如果我們能夠從外部的維度上做好四層分析，就一定會找到的績效的空間。
4.指标分析的參照系
分析一個指标的好壞，主要是看選擇了什麽做參照系。參照系一般有三個維度。
第一，以曆史爲參照。依據曆史性原則，我們要跟過去作對比，起碼要比上一年強。一些世界領先的企業，在某些指标上已經是全球第一了，還要與曆史作對比，要超越昨天的自己。我們在同一個崗位上工作，也總是會有新的體會、新的知識産生。
第二，以競争爲參照。在關鍵環節上跟競争對手比，要超越競争對手。
第三，以标杆爲參照，要找到行業的最佳實踐，甚至是跨行業的最佳實踐。
當然，在一些小的行業，并沒有那麽多的參照數據，但我們至少應該确立一個參照系，然後，通過豐富信息化系統，把企業的"情報系統"逐步建立起來。
以上是針對務虛會和經營分析活動的一些内容。如果做好這兩項活動，企業就能夠形成清晰的經營計劃指導書。簡而言之，務虛會提出的問題決定了企業的認識邊界，經營分析提出的問題，定義了企業要改善的環節。
（三）明确戰略假設，形成清晰确切的經營計劃指導書
在幹部部門啓動年度經營計劃之前，要有一個指導書，給大家提出問題，避免發散。無論是戰略還是年度經營計劃，到最後，都要進入收斂的過程——重要的機會、重要的目标、重要的任務要越來越收斂。也就是說，通過前面的分析、讨論，把它提煉成經營計劃指導書，避免幹部的注意力分散。
1.兩種思考方式：網格式思維和假設型思維
我這些年體會到，做策略、做計劃其實有兩種思考方式：一種是網格式思維，另一種是假設型思維。
（1）網格式思維
網格式思維即盡可能地窮盡可及的信息、窮盡所有可能的方案，然後逐一評估，并找出最優的答案。在信息充分和算力足夠的情況下，這種思維方式是無敵的。
舉個例子。阿爾法狗能把人類所有的棋局都裝入系統。在與人類對弈的過程中，通過高速的運算，人類對手每走一步，它都能找到最優解決方案。面對如此強大的對手，人類如何能夠戰勝它？
戰争也借鑒了這一思維，就是在知曉對方火力、性能、參數等情況下，研發出能夠應對敵軍每一個動作的方案。在這種情況下，隻要我方的計劃得以執行，隻要有足夠的監控，在戰争中就能獲勝。
現實當中，大多數企業做不到這一點。原因在于，第一，信息能力還不足夠強；第二，沒有足夠的時間來做如何海量的分析。而且，企業可能支撐不了那麽大的成本。
所以，真正能在企業裏實現的思考方式就是假設型思維。
（2）假設型思維
假設型思維是指，在所有可能中，依據經驗、直覺，提出最有可能的幾種選擇，用試驗、分析或模拟的方式驗證假設的驗證策略的可行性。在信息有限、算力有限、時間有限的情況下，這是最有效率的思考方式，能提升領導者預見力和決斷力，避免被信息洪流淹沒，從而适應不确定的環境。
當我們決定做一件事情的時候，首先要建立起一個假設：在這場"戰争"中，我的作戰目标是什麽？打法是怎樣的？然後，根據這個假設系統，再做後面的分析，用來驗證這個假設系統是否成立。比如，我準備從北京去廣州，假設路程需要6小時，我再分析幾條路徑的可能性。開車肯定不行。高鐵行不行？要不要坐飛機？如果坐飛機，有沒有天氣問題？有無可能晚點？隻要天氣論證是可以執行的，我就會選擇乘坐飛機。
也就是說，隻要假設成立，做這樣的選擇，就可以保證企業立于不敗。
2. 構建假設是一種能力
所謂的務虛會和經營分析也是産生假設的。構建假設是一種能力。很多企業的問題在于，其假設能力太弱，管理層不能圍繞企業策略給出假設。當然，也有一些企業是有假設的，但是很遺憾，他們把假設當成了答案。其實，企業計劃中的打法隻是一個假設，這個假設如果未經充分論證，很有可能是不成立的。
所以，企業做策略研究之前，最重要的不但是提升自己的假設水平，而且還要以開放的心态來應對假設。有些老闆的假設經受住了下面的驗證與分析，但也有一些假設被證明是不成立或者是不完整的。在後一種情況下，這個假設應當得到修正或豐富。這些，都需要有開放的心态。
3.三種方式提高假設能力
提供幾種常見的方法。
（1）訪談。一個有專業能力的人，他的假設能力就會很強，通常在很短的時間内就能判斷出這是一個什麽問題，而且這種判斷是能夠接近成功的。我們怎樣才能提升假設的準确度？要去請教懂行的人、一線人員，還有顧客。每個領域都會有一些懂行的人，他的判斷會比較有力量，成功的可能性就會大一些。要與顧客進行充分地溝通，他們是使用成果的人。
（2）讨論。與不同角度的人讨論，包括一線人員和了解情況的人，有助于産生思想的化學反應，也是形成假設的有效的調節機制。
（3）數據分析。善于發現數據變化，并且尋找數據變化背後的原因，多問幾個爲什麽，還要善于使用四層分析法。
有些公司在開務虛會之前，爲了提高與會人員的假設水平，提高大家的認知，會先到市場上走一走，去一線看一看，并向一些專家求教。然後，再去開務虛會，形成假設。這是一個提升水平的過程。而在做出這些準備之前，大家的腦子裏可能沒有形成見解，會議也不會得出好的效果。因此，構建假設，是一個使之形成見解的，非常接地氣的過程。
4. 經營計劃指導書的内容
經營計劃指導書的内容包括總體方針、指導性目标和預算約束、制定年度經營計劃的時間表、明确責任分工。同時可以給各個部門提供一個模闆體系。
如前所述，開好了戰略務虛會，做了充分的經營分析，其結論就能夠形成經營計劃指導書——來年，我們的總方針是什麽？企業要在哪些方面轉軌？去年有一篇"刷屏"的文章，即任正非的《要把寒意傳遞給每一位員工》，在社會上引起了很大的反響。實際上，文章的核心思想，就是華爲針對未來确定的總體方針。經營計劃指導書裏，首先要确定企業的總體方針。
比如，我們關注的主要戰略任務、特别關注的機會點、應對競争要點、組織調整的方向、政策調整的方向、人力資源建設的要點，等等。在經營計劃指導書中，這些都要形成指導性目标（如經營性目标: 基于股東價值的目标、基于顧客價值的目标、基于員工價值的目标、基于生态價值的目标）和預算約束（關鍵費用項目指導，銷售費用、市場費用、人工費用、管理費用、研發費用，戰略性投入，變革項目費用等等）。
所謂經營計劃指導書，就是在員工做正式市場研究、做洞察、做計劃之前給出的一個假設系統。它并非不可調整，但是要有證據地調整，要證明它的不合理之處。在沒有反對證據的時候，先以此爲據，不斷地進行論證和規劃。
以上三個步驟，都是年度經營計劃的準備過程。
（四）充分洞察市場，驗證戰略假設，形成明确的戰略意圖
做年度經營計劃的關鍵環節，就是在充分市場洞察的基礎上，不斷地驗證戰略假設，最終形成明确的戰略意圖。
1.戰略的本質——機會聚焦、資源集中
所謂驗證戰略假設就是我們所洞察的目标，就是對務虛會和經營分析所形成的意圖做出驗證後形成的假設。有假設的洞察，能避免東張西望，能通過洞察趨勢，透視顧客、透視競争、透視自己，發現并校準機會。如果證明成立，戰略意圖就形成了。戰略意圖一旦形成，就要貫穿于年度經營計劃的始終。
不論是戰略還是年度計劃，本質上都是聚焦的過程。在機會上聚焦，在資源上集中。從時間的角度看，聚焦就是于較長時間内始終在做同一件事。從空間上看，不同的業務之間，研産銷之間所做的也是同一件事，因此實現了聚焦和集中。如果戰略和年度經營計劃都做完了，但過程仍然是發散的，仍然有一堆的任務擺在那裏，就肯定存在問題。
很多公司做的方案經常會涵蓋全面，橫一刀、縱一刀，就相當于把所做的事情寫入了不同的劇本。但事實上，組織中所有的任務都要寫進同一個"劇本"，使之成爲"同一件事"——這才是分析的意圖。
2.洞察的幾個工具
關于機會洞察，宏觀分析要先看大勢。什麽是大勢？就是行業的趨勢。要觀察整個行業中的價值流和真正的高利潤區在向哪裏轉移，其主導權又在向哪個環節流動。
在大勢之下，還要做好"3C分析"，即公司、顧客和競争對手分析。對多數企業而言，在大的産業之下，要麽實現企業能力與顧客需求的權衡，要麽實現與競争對手的對比。總之，都是在三方博弈中實現平衡的狀态。
那麽，我們又該怎樣洞察趨勢呢？波特有一個"5力模型"，認爲趨勢是在5種力量對比的演變中發生的。如果供應商能力強，利潤就會向它流動。比如新能源産業，前幾年做矽料的供應商賺了大錢。而在有的行業，客戶端的優勢更加明顯。還有一些是替代品成了決定因素。比如相機産業，因爲有了數碼相機和手機産品，傳統的相機就出現了頹勢。"5力模型"是一個非常好的看趨勢的方法。
此外，還有格魯夫的"10倍速變量"模型。格魯夫是《隻有偏執狂才能生存》的作者。從表面上看，這本書像是在做企業家激勵，但實際上它是一本戰略書籍。"10倍速變量"模型，是對波特模型的升級。格魯夫認爲，在"5力模型"之上，關鍵是要找到力的最大的變量，即"10倍速變量"。因爲産業内的各種力量很少會形成均勢，總會有強弱之分。其中，力量最強的部分會主導這個行業的變量。
比如，1910年的福特汽車，2007年的蘋果，它們對産業趨勢的影響都是比較大的。從技術層面看，1946年，集裝箱極大地改變了運輸行業和貿易行業的面貌。奶茶行業的誕生，也使用戶的觀念受到了巨大沖擊。過去我們從未想到，奶茶店會比瓶裝的産品、固體飲料更有優勢。因爲對于大多數開店的企業來講，尤其是連鎖門店，對人員的管理是一個特别大的考驗。連鎖店是分散的，而分散會造成特别高的管理成本。一旦管理失效，就連簡單的衛生品質都難以保證。但實際上，新時代的少男少女們更加喜愛奶茶店。這一業态的崛起标志了用戶觀念的變化，産品化可能會是一種趨勢。
這些例子僅供參考，但其證明了從宏觀上看大勢，進而做好3C分析的客觀性，要從顧客、自身和競争對手的角度予以透視。這個模型目前已經非常普及，其中3C透視的分析思維值得關注。
以"3C透視"看顧客，要分三步：
第一，看總體，要看所有的顧客是誰，其趨勢，其需求是什麽？是下行的、上行的，還是個性化的？有着什麽樣的成長性？
第二，看結構，要根據顧客的構成做出怎樣的市場細分？在每個細分市場，不同的吸引力是什麽？細分市場之間的關系又是什麽？哪些市場是高端的，會影響其他市場？哪些市場是不典型的，會受到他人影響？
第三，看價值，市場結構決定了我們從哪些地方開始，分析其價值需求。企業的策略一定是建立在總體有成長性、有吸引的細分市場，明确其中有什麽樣的價值，我們怎麽針對它展開經營活動。
看競争也是如此，要先看總體，再看結構，再看價值。競争的總體是什麽狀态？其激烈的程度？"拼殺"的重點在哪裏？其次，在結構角度，哪些競争對手占據了哪些市場？最後是看價值，他們大緻的亮點是什麽？
看自己也是如此。先看總體有沒有效率，包括商業模式、研産銷等加在一起有沒有效率？再看結構，上述環節，哪些地方存在問題？之後，再圍繞着客戶價值，圍繞着打擊競争對手，要從哪些環節出發？這是一系列的分析過程。
我所經曆過的個别企業，整個分析過程沒有條理，會直接進入細節。這時，就容易"隻看樹木，不見森林"。企業競争的目的，當然是要拿到"整片森林"，一兩棵樹木是無法代表整片森林的。
3.策略要回答的兩個基本問題
有了洞察和分析之後，才會産生真正的策略。企業的策略要回答兩個基本問題：
第一是競争策略，即市場應對計劃，創造壁壘、避免競争，用來保證在競争當中獲勝；第二是業務組合策略，關注企業不同業務之間如何形成組合，怎樣構成一個整體，如何分配資源，簡言之，即自身的業務結構是否合理。如果這個結構不合理，還要進行優化。因爲業務結構與競争無關，所以，上述策略實際上是兩大類。
那麽，什麽是業務組合策略？川渝地區有一個做電熱毯的企業，目前在全國的市場排名第一。我們知道，電熱毯産品通常隻有在冬天才用得上，所以，它的業務結構就很不合理，一到秋冬天就特别忙，夏天大多數的廠房和資源隻能處于閑置狀态。因此，這家企業急需建立一種能夠将資産和資源充分利用起來的業務結構。于是，他們找了擴充春夏産能的電蚊香産品。表面看來，一年四季都可以生産了，但是其業務結構依然不是一個有效的整體。因爲在完全不同的業務之間，資源怎樣配置？優先配置到哪兒？彼此之間怎樣共享？這些都需要一定的策略。
（五）設定可靠、可行、被接受的目标
在洞察和策略之後，還需要設定目标。這個目标有三個最重要的定語——可靠、可行、被接受。
1.三個定語的含義
可靠，是指在哪裏設定目标。很多時候，我們設定的目标達成了，但卻未必獲得成功，尤其是在企業的轉軌期。比如一個企業過去的目标體系是基于上升市場的，因此有一個根深蒂固的觀念：增長即經營，份額即戰略。這樣的戰略導向很容易把搶占了多少份額，競争力到底有多強作爲主要的目标，導緻大家過于關注收入。但是現在，因爲經營環境的改變，主導思想的轉變，原來指标的選取是否合理，其實需要重新評估。
可行，是指能夠實現。在過去，目标的設定是基于一種觀念的。在很多的傳說中，老闆"拍腦袋"是企業當年設定目标的主要方式。過去的環境下，企業最重要的任務是挑戰更大的目标。而現在，外部環境發生了變化，制定目标的規則需不需要調整？顯然是需要的，因此，設定目标需要可行。
被接受，是指員工心理的接受程度。尤其是在連續幾年未能達成目标的情況下，員工内心是否願意接受目标是一個十分重要的因素。
2.企業設定目标的分類
最爲重要的一點是，企業要在哪些方面設定目标？必須要經過環境的判斷。企業管理是在設法平衡各種需求和目标，因此需要判斷力。隻确定單一目标，基本上就等于在尋找一種方程式，使得判斷力毫無用武之地，不僅是非理性的，還是有害的。太多的目标，又會讓企業分散注意力。隻有盡可能縮小範圍、減少替代方案、明确重點，以事實爲基礎，建立衡量行動與決策效益的可靠标準，才能有良好的判斷。
企業必須在戰略成敗的關鍵領域設定目标，才能有效調動企業管理層的注意力。同時，企業制定目标時，既要看近處，又要看遠處，必須讓平衡的犧牲盡可能小，如果犧牲不可避免，必須盡快彌補這些損失，犧牲當前和長期的任何一項，都會使企業受害。
一般情況下，設定目标要遵循"SMART原則"。今天我們重點看目标的三個分類。
第一類，業績性目标。包括利潤、現金流、關鍵産品收入、目标市場的收入、關鍵市場的收入，與員工價值有關的目标，等等。其中，業績是我們要關注的重要指标。
第二類，能力性目标。即成功推出一個産品或源源不斷地推出好産品的能力，衡量交付的能力，衡量客戶關系的能力。業績是指能夠滿足客戶的訂單，縮短交付周期，壓縮庫存水平，能夠連續不斷地提高供應鏈效率。
在現在的大環境之下，對企業而言，能力性指标最值得關注——一定要權衡我們與競争對手連續對抗的能力。很多時候，業績雖然達成了，但隻是偶然性因素所主導的成功，能力并沒有得到改善。隻有在能力也得到提高的情況下，業績的達成才是可持續的。
第三類，戰略性目标，即創新性目标。企業一定要有新的嘗試，做好對未來的準備。能力性指标所要解決的是效率的問題，而戰略性指标所要解決的是創新性問題。2024年是轉軌之年，要關注轉軌，關注效率的創新，要處理好核心業務、成長業務和新興機會的組合關系。
3.目标的賦值：如何解決分歧
在設定目标的時候，很多企業會出現一種現象。比如，老闆"拍腦袋"，下屬聽不聽？有很多企業甚至會根據預算假設目标。一些行事武斷的老闆一錘定音，大家不敢反對，隻能接受。老闆說，目标是10個億，下面再怎麽遊說，老闆也不會動搖。稍微民主一點的，10個億可以變成9個億，但仍遠遠高于下屬内心的目标。
問題的關鍵在于，這個目标是否合理。目标達成的本質是爲了保證企業在競争中獲勝，保證企業能夠持續生存。它不是一個妥協的過程。因此，當我們要解決上下差距的時候，首先要有設定目标的原則。這個原則内生于企業文化，是設定目标的依據。
過去，一些企業遵循的是競争性原則。比如華爲規定目标必須高于主要競争對手，高于行業的發展速度。但這樣的原則在另外一些行業可能并不适用。服裝行業裏，競争對手正在掙紮和退化，新冒出來的一些新的服裝企業全部是"黑馬"，是以前從未注意到的。這時就無法錨定競争對手，"高于"就無從談起。另一些企業确定了定目标的原則，比如"不低于新崛起的業态"。是什麽意思？假如抖音崛起了，在抖音上的銷售就必須高于其他業态的崛起。
在設定目标的過程中，必須要對目标進行賦值，從而保證企業獲勝。但要想合理賦值，必須要在原則上形成共識。定目标的原則不能形成共識，目标自然也不能形成共識。上面"拍闆"，下面不情不願，内心沒有承諾，這個目标就不能成立，因此就形成了一些企業目标年年達不成的局面。
當企業年年提出高目标，年年達不成，大家就會逐漸喪失信心。信心一旦喪失，要如何恢複它？面對老闆的盲目樂觀，我往往會提問：企業目标這麽高，是哪些變量發生了改變嗎？跟去年相比，産生了哪些積極的變量？又有哪些消極的變量發生了？如果去年沒有完成目标，又沒有積極的變量出現，企業就得降低目标。客觀的目标才是真正的目标。
（六）明确關鍵任務，将策略落實到"事情"上
設定了可靠、可行、被接受的目标之後，最關鍵的，是要讨論明确核心任務，把策略落實到"事情"上。
前文提及，目标是總體的，策略亦如此。策略是把機會和企業所擁有的資源做出綜合、平衡之後得到的，是大家一件事、一件事地做出來的。所以，策略不能抽象，一定要轉化爲關鍵任務。什麽是關鍵任務？是根據策略分析，确定關鍵成敗領域，進一步明确要達成策略須在成敗領域裏面幹的幾件事。那麽，怎樣确定關鍵任務？
很多企業的任務定得很抽象，比如："加強質量管理""持續降本"，等等。但這些是戰略任務，如果年年提，月月提，就成了"車轱辘話"。關鍵戰略任務一定是特定而确切的，要指向清晰。比如，在某個業務領域達成多大規模的收入，人才結構的具體調整意見，等等。原來，企業是一個市場跟随者，現在要實現領先，就要思考，如何對人才結構進行相應的調整，以适應市場領導者的地位。以上都是特定而确切的，是明确把哪些任務當成關鍵的過程。
不論是個人還是企業，都有着一串長長的任務清單。在這個任務清單裏，放在第二位的任務都有可能被無限擱置，何況是其後的一系列任務呢？因爲管理者的注意力是有限的，必須要在這一系列要做的事情中，把關鍵的任務識别出來，讓它得到足夠的注意力和資源保障，才能保證企業的成功。而很多不重要的事情，對成敗并沒有太大影響。在人生當中，大部分人所做的大部分的事，都不是特别關鍵，企業也同樣如此。
對關鍵任務的識别，大部分管理理論并未涉及，僅介紹了對關鍵因素的分解，即讓管理者從一件事中找到幾個關鍵因素，這些都屬于"基本功"的範疇。
因此，我想針對識别關鍵任務爲大家做幾點提示：
要點一，"城牆口"業務。
"城牆口"一詞來自任正非：要撕開一個"城牆口"，千軍萬馬壓過去，我們就能獲得成功。
企業的"城牆口"業務/任務是什麽？是決定成敗的要素，一旦失守，影響到策略的成敗，包括關鍵績效領域、關鍵能力、關鍵資源。比如，一家爲銀行提供安全軟件設備的公司，想要确定明年的重點業務，會怎樣選擇？他們确定的是，要連續達成幾千萬收入以上的訂單/機會。這裏面有"城牆口"嗎？沒有。因爲銀行一般有充分的案例積累，有充分的信譽，其業務是連續的。那麽，在什麽情況下會形成"城牆口"？假如這家銀行要進軍保險業，它在這個領域既沒有成功的實踐，也沒有成功的産品，因此可能會很難做。
銀行通常發生的都是大訂單，而保險行業通常都是小訂單，50萬就算是大訂單了。這樣的訂單，我們簽不簽？隻能持續地簽，才能積累案例。對于銀行業來說，這個訂單的額度非常之小，但是它能形成"城牆口"效應，能夠以點帶面地保證其"殺"入這個市場。唯有進入市場，才能繼續"跑馬圈地"，才能夠撐開局面。它類似行業的示範業務，類似于"樣闆工程"，所以稱之爲"城牆口"。
要點二，瓶頸業務。
關鍵任務通常都會指向業務能力、業務體系的建設。要改進一個系統，必須先理解其瓶頸環節。
我們在大師塾上課的時候，一個學員提問：老闆希望爲一個業務設定高目标，與他們上報的目标之間大概有10%的差距，因此目标就無法達成，怎麽辦？我問他，事業部提出的目标，理由是什麽？他說産能受限。并且說，即便産能做足，也完不成老闆的目标。如果增加産能，首先，行業存在不确定性，不敢投入；第二，投産還有滞後性，明年依然完不成——這時我們就能發現，産能就是瓶頸，要達成高目标，必須要有增加産能的活動。因此，增加産能的活動也是瓶頸。而這類總體完不成的，就是企業的關鍵任務。
要點三，關鍵任務的前置條件。
前置條件，即這個動作不完成，其他動作也完成不了。比如，我們投資一個新業務，在弄清楚這個業務正确的做法之前，是不能放量的。因此，把正确的業務弄清楚，是一個前提，即關鍵任務。這個前置性條件滿足不了，就沒辦法開啓下一步。
（七）優化組織結構，确保戰略任務落在組織上
有了任務，還要優化組織結構，确保戰略任務落實到組織上。組織結構是承載任務的，因此要評估它有沒有承載任務的能力。
衡量一個組織結構是否合理，有兩個基本維度。
第一個維度，是從上往下看，保證戰略的執行，關鍵任務有明确的、合适的人盯；流程的打通有人盯；關鍵的資源、關鍵的能力有人管。
舉個例子。一家藥企生産的傳統藥物達到了一定規模，已經到了"天花闆"，就得準備做新藥了。但是，組織原有的體系，包括研發、生産、營銷在内，都是直線職能制。新藥放在原有的營銷體系的内部，問題就來了：營銷體系沒有特定的人力資源去看管，依然依靠總部下指标，比如，明年完成10個億，這個指标形成了結構，老業務要達到幾個億，新業務幾個億。分配下來，到了年底，老業務完成了，新業務完不成。爲什麽？
因爲它的老藥是外用藥，新藥是胃藥。胃藥沿着組織體系分給同一部門的同一群人。到了一線，他們對老的産品很熟悉，不用太費力就能完成。但新的業務處于不熟悉的市場，不熟悉的經銷商，是要努力開發新資源的，做得就特别累。即便是努力完成了，從年終收益上看也非常有限。因此，新業務年年完不成。
這種結果恰恰是組織設計所導緻的。它把戰略的成敗放在了基層的積極性上，是由基層決定了企業是否成功。建組織，必須保證一些人的成敗與他能否建功立業作捆綁。所以，最好能把這兩個業務分開。分不開，戰略就落不了地。
第二個維度，是看組織的視角，從市場角度向内看，要保證圍繞着市場競争，便利地調動資源。
比如，一家企業早期做的是軌道交通業務，但是這幾年地鐵的修建速度放緩，因此非常希望進入城市的智能化業務。他們認爲，這項新業務同樣是做市政工程，可以用得上原來的客戶資源和他們的産品資源。因爲軌道交通和城市安防産品更加接近，這家企業就成立了兩個事業部，一個是軌道交通事業部，另一個是安防事業部。從縱向看，戰略任務的确很清晰。老業務有人盯，新業務也有人盯。但問題是，資源沒有做切割。軌道交通的客戶資源還是用于軌道交通，很多設計資源也在那邊。而安防業務因爲體量小，養不了那麽多人和資源，因此做業務的時候，得向"兄弟部門"要資源。其中的微妙之處在于，在企業内部，事業部之間表面看起來是親兄弟，其實是競争對手。當新業務到老業務調取資源的時候，沒有兩把"刷子"就調動不過來。
在組織上，這個業務不能圍繞着市場進入充分競争和争取資源的時候，組織就有問題。
組織就是這兩個維度"擰麻花"。大部分的企業都經不起這兩個維度的評估，或多或少都需要改善。組織需要回答7個基本問題：
1.我們應該選擇什麽組織模式？爲什麽？
2.從橫向來看，組織的哪些職能應該重新配置？
3.哪些重要的經營責任應該明确？責任主體應該歸誰？
4.哪些職能不應該放在一起，應該分離？
5.組織内應補充哪些協調機制？
6.組織的哪些控制職能不到位？應該怎樣校準？
7.如何提升公司的學習力？
（八）盤點資源，平衡預算，确保任務達成有必要的資源保障
沒有完不成的戰略目标，隻有給不夠的資源。資源夠了，沒有什麽目标是不可實現的。很多時候，企業做年度經營計劃，做預算，最主要的難題就是高估了自己的預算約束能力。
要怎樣看預算？企業的經營活動可以歸結爲兩類，一類是提高收入的經營活動，另一類是降低成本的活動。隻要把收入提高，成本降低，企業一定是賺錢的。我們提高收入項，把降本目标弄清楚，預算就算是做好了。但問題是，所有的經營活動都要消耗費用，而管理費用恰恰是預算的難題。收入當然是越高越好，反之，成本則是越低越好。那麽費用呢？它是伴随着經營活動而産生的，所有的經營活動都是要花錢的，都是要用人的，砍費用其實就等于是在砍經營活動。隻有把費用管好，預算才能合理。
比如，不做客情關系，可能今年沒問題，明年就有問題了。企業不做研發或者少量投入研發，短期内的利潤可能會提高，但長期的預期則難以保證。經營活動也一樣，企業普遍不做質量改善。
所以，管費用，實際上是合理預算的關鍵點。必須在關鍵成敗環節保證合理的費用投入，不能輕易地砍，而是要評估費用的合理性。但這恰恰是預算的難點。
比如，預算中有一些其他項目，包括合同額、收入、回款，等等。很多企業簽合同、收入和回款并不同步。當然，這對To C的業務來說并不存在問題，但是對大量的To B的業務，尤其是以央企等大企業爲對象的，以一些現金流不好的大客戶爲對象的業務，會出現戰略性地壓現金、壓回款的情況，包括簽完合同并不馬上付款，需要等到交付之後，甚至交付之後也要壓款等。這時，上述幾項預算的關鍵環節就會發生分離，怎樣分配資源成了一個重要的考驗。不做合同額，明年就沒有收入；合同額做多了，現金流就會吃緊，收入就無法兜底。因此，還會出現投融資等調節項。
在配置資源方面，尤其在關鍵的成敗環節，特别提醒大家的是，要關注于戰略意圖。戰略意圖是貫穿始終的，目标必須能夠體現戰略意圖，關鍵任務也必須貫穿戰略意圖。
在關鍵成敗環節要有足夠的資源保障，即使是在捉襟見肘的情況下。所以，一定要把關鍵任務厘清楚，每年要去審視在預算環節的關鍵控制點是什麽，在财力、物力、人力、知識等哪些環節上設定預算。
很多企業預算的設定很平庸，僅能夠按照财務管理的科目進行。這裏面的難點是什麽？預算是不是要體現戰略意圖？我們看華爲流傳出來的預算。
華爲在預算中一定要設定研發的費用，還要設定超過競争對手的研發費用，因爲它代表着企業未來的核心競争力。華爲還有一項"管理變革費"，即每年投入于管理變革，把組織裏面落後的環節砍掉而發生的費用，圍繞着未來改善管理系統所發生的費用，等等。據說，早期華爲确定的管理變革費用是銷售收入的3%。
提出這樣一些項目，其實跟任正非所說的戰略意圖相關。任正非的"熵增理論"認爲，一個企業一成不變，即便是過去成功的做法也會成爲企業的包袱。因而，必須每年投入一定的費用，讓企業不斷地淘汰過時的因素——管理變革費用就這樣産生了。
我最近合作的金風科技，要求确保數字化變革的投入。企業家的内心很清楚，組織要向前發展，數字化已經成了必修課，所以必須要有所投入。有些企業的人員結構老化，每年還要爲新人增加投入，改善員工、幹部的結構，因而形成了"生力軍"。凡此種種，一定要有專門的預算來保障。
還有一些企業的管理機關，是"兵熊熊一個，将熊熊一窩"。如果不投入于"将"的技能/能力的提升，不用預算來保證，企業又怎麽能得到提高呢？因此，在這類環節上，要通過明确企業的戰略理論、戰略意圖，在這些關鍵點上設定預算，保證其得到預算的支持。
基于此，我們再來了解一下，有了科目，有了控制點以後，如何确定預算的基線（基準值）？具體要定多少？仍然是三條原則+戰略意圖。
第一，曆史性原則。就是要與過去作對比，以過去爲參照不斷改善。我認爲，把企業過去重要方面的數據算清楚，就是一個進步。第二，競争性原則，即與競争對手的資源作對比。第三，标杆性原則，即和優秀的企業作對比。
全部對比完成後，還要用戰略意圖來衡量，弄清我爲什麽要調整，是在曆史的基礎上做調整，在競争的基礎上做調整，還是在标杆的基礎上去做調整。
（九）優化機制，确保幹部和員工的心智資源被充分調動
在預算之後，還要優化機制。機制保證了企業能充分動員資源背後的人，并爲其投入資源，保證幹部、員工心智資源的充分調動。在做戰略、做經營計劃的過程中，員工和幹部的心智資源是最重要的因素。
而所謂的機制，我們總結爲三個部分。第一是怎樣考核，在任務之後，要怎樣考核才能保證企業的策略意圖得以實現；第二是怎樣分錢；第三是怎樣控制費用得到有效使用。
在考核當中，要提醒大家的是，要關注于驅動性指标。通常，大家關注的都是結果性指标，如利潤、産品線利潤、顧客滿意度、資本回報率、銷售收入、增長率、計劃完成率、合理化建議數、過去一年接受培訓的人數、客戶覆蓋率、客戶滲透率等。而考核結果性指标，從嚴格的意義上講，除了打擊士氣之外，毫無用處。如果用于分錢，完成指标的會認爲，這些錢是我應得的，沒有完成指标的人，則不免垂頭喪氣。
而管理真正要管的，是驅動性指标。所謂驅動性指标是指達成結果所遵循的過程性因素，它做成了，就能驅動結果的完成。這對管理來說才有意義。比如關注利潤，在計劃的前端，利潤的來源是什麽？今年的利潤憑什麽就能增加？一定是因爲收入的增加或者成本的降低。而降本的項目要在什麽時間内完成？要實現多大幅度的降本？這是關鍵驅動性指标，它完不成，結果就不能達成，所以要考核它。
驅動性指标一般包含：降本的項目；增加收入的項目；正在延誤的項目清單、向關鍵顧客交付延誤；重要技能訓練不能到訓人數；重要質量改善活動進展；未來3個月計劃開展的市場活動；未來30天計劃放棄的活動；未及時解決的重大投訴；未來一周拟拜訪的重要客戶清單；重要研發項目進展；關鍵崗位人員招聘進度；市場推廣方案進度；領袖人群的開發進展。
除此之外，還要關注于未來性指标，即對未來存在意義的指标。
什麽是有未來意義的指标？在新産品出來之後，通過銷售會議，把産品的政策和必要的技能傳遞給一線員工，讓他們能夠理解，讓合作夥伴也能夠理解，就實現了未來性。這些動作能用指标進行控制，未來性的指标才具有意義。相較而言，銷售收入隻是一個結果。
在這裏，我把它提煉爲，"價值創造、價值分配和激勵三位一體"，它是分錢的三個方面。
首先，價值創造與價值分配一緻。過去是追求收入、追求增長，大部分企業的獎勵機制都與收入、增長挂鈎。那麽當經營觀改變了，經營目标發生變化，企業的分配也要跟上。這句話聽起來簡單，部分企業卻需要一定的反應時間。但不論怎樣，如果企業希望關注現金流，那麽在分配環節也要關注它。同樣，如果要關注利潤，在分配環節也要關注利潤。
第二，激勵性。就是用什麽樣的形式來滿足分配的要求。其實，在員工的工資結構裏，工資、津貼、績效、獎金，各有各的功能，它們對員工的激勵程度不一樣。選擇什麽形式，與員工的體驗有關。
第三，創新業務的分配。創新的業務，尤其是在它的收入還未發生時，要怎樣分配？對于創新業務，分配應當是一種戰略投資，應該根據預算的約束，确定這一領域的投資有多少可能性。
我想強調的，是怎麽控制。預算裏面做了費用，但費用并不是越少越好，關鍵在于，要讓它得到有效地使用——保證把費用花在一定的地方最爲關鍵。這也是一個難題，關鍵在于，費用要花到哪兒去。在很多企業的銷售系統，銷售費用成了分配的手段，誰的費用高，誰就能獲得好處。如果不能保證費用花到了應該花的環節，就意味着企業的經營活動不能夠得到有效執行。很多企業實行了"大包幹"，因此費用控制得不好。
有一個知名的水果經銷企業認爲，對客戶的信任是重要的，所以承諾無條件退貨。這家企業實行的是代理商機制，采用了"無條件退貨"的機制之後，被退回的水果不能再上市流通，所産生的費用就難以控制了。而這些難以控制的費用要算在誰的頭上？算代理商的，他們必然不願意執行，因爲賠錢。或者，他們也可以把退回來的水果賣給其他人，但這實際上會嚴重影響客戶體驗。如果這個費用算在總部頭上呢？經銷商就有可能會弄虛作假，總部将承擔大量虛假的費用。怎麽控制？如果不能控制，再好的理念也不能轉化爲有效的經營活動。
一些企業做得很好。我最近接觸的一個零售企業——信譽樓，如果要開一家新店，所配的商品不一定能滿足周邊客戶的需要，所以也推出了無條件退貨的政策。對他們而言，客戶真地來退貨是很重要的，因爲隻有發生了退貨才能知道，哪些産品不能滿足客戶的要求。執行了這樣的政策之後，這家企業發現，如果讓門店來承擔費用，門店是不願意的。此外，因爲員工實行提成制，一旦退貨，就要扣他們的提成，員工也不願意看到退貨。基于此，公司提出，第一，退貨與員工的收入無關；第二，客戶來退貨，不但迅速返款，還要送給對方一盒雞蛋，用來鼓勵退貨——因爲你把沒有用的東西退給了我，讓我知道了你的喜好，所以要感謝你。
這說明，一種政策的制定，一定要保證經營活動更加有效。在政策之下，控制能夠衡量經營思路、經營活動能不能被有效地實行。
（十）理論推演，充分評估風險，做好防範對策
這是年度經營計劃的最後一個關鍵點。
爲什麽有些公司的年度經營計劃隻實行了一個季度就"夭折"了呢？因爲發生了嚴重的偏差，隻能棄之不用。因爲覺得調整特别麻煩，隻能延用原來的遊擊隊的打法，繼續憑着感覺走。
所以，今天重點讨論的不是怎麽管理，怎樣複盤，怎樣做好分析，怎樣進行監控，重要的是怎樣做好預案。也就是說，當環境發生變化，年度經營計劃不能成立的時候，企業是否有預案，這個預案是什麽。畢竟我們很難在"打仗"的過程中重來一遍。企業必須要做出預案。
我最近跟一個企業家交流，他說：一個優秀的高級管理者，關鍵是要具備理論推演的能力。在這件事沒有發生之前，理論上要把它推演完，能預見有什麽風險發生。當年度經營計劃不成立的時候，有什麽樣的可能性，也能做出預案。當年度經營計劃發生偏差，才可以啓動預案，抵禦風險。否則，當變化發生，很難再動員那麽多的資源去調整，年度也就失去了藍圖。
這是高見。怎樣能把不成立的條件識别出來，是一個優秀管理者最重要的能力。
綜上所述，做好、管好經營計劃是一種能力，需要企業導入一套方法、一套流程，要結合自己的戰略變量、策略變量、行業屬性，去更新自己的模闆。然後，要教育自己的幹部、員工，使之具備這樣的能力。這并不容易，需要一個過程，還要呈現出開頭不錯、過程不惰，遇挫不辍。企業往往要堅持幾個周期，才能達到一定的狀态，才能把年度經營計劃做得越來越好。早期也許會做得非常累，非常吃力，但是，隻要堅持下來，所形成的能力就不會輕易喪失。
END
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