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文｜穆勝
7 月 30 日晚，海底撈國際控股有限公司（股份代号：6862.HK，以下簡稱 " 海底撈 "）在港交所發布了 " 正面盈利預告 "。預告顯示，截至 2023 年 6 月 30 日，海底撈持續經營業務收入将不低于 188 億元，同比增長不低于 23.7%；持續經營利潤不低于 22 億。
這組數據給我們透露出，此前快速擴張策略失誤對業績造成的重創，看似已經徹底解決了。那麽，此次發布的 " 正面盈利預告 " 是否意味着海底撈已經重回行業巅峰？
01 降本、增效兩手抓
近年來，受疫情影響，餐飲行業面臨着異常嚴峻的考驗，其中連鎖餐飲更是損失慘重。尤其是一直以服務著稱的海底撈，由于快速擴張策略的失誤，導緻其在 2021 年淨利潤嚴重虧損。爲了扭轉這種情況，海底撈不得不兵行險招、絕地求生。
2021 年 11 月，爲了糾正這種失誤，海底撈在香港聯交所發布公告表示将啓動 " 啄木鳥計劃 "，由公司執行董事、副首席執行官楊利娟全權負責。在 2021 年 12 月 31 日前逐步關停 300 家左右經營未達預期的門店（其中部分門店将暫時休整、擇期重開，休整周期最長不超過兩年）。
2022 年 9 月，海底撈又啓動了 " 硬骨頭 " 門店計劃。在滿足市場條件，保證顧客滿意度、不影響現有門店經營表現及人員充足的情況下，循序漸進地選擇符合重新開業條件的 " 硬骨頭 " 門店，重新啓動開業可能性的門店爲在 " 啄木鳥計劃 " 下關停的部分門店。
" 啄木鳥計劃 " 和 " 硬骨頭 " 門店計劃都是從成本方面入手，暫時關停對業績産生較大影響的門店，及時止損，将更多的資源投入到有希望的業務中。同時，在組織管理機制上，海底撈進行了不斷地優化和調整，組織效率也得到了極大地提升。
恢複大區管理體系，打磨門店管理。各大區經理負責各自區域的門店運營，包括門店拓展、定價等工作；下設 " 家族長 "，負責選拔培養門店經理、管理門店等工作；授權一線管理者，鼓勵大區之間良性競争。
調整 KPI 考核，薪酬激勵模式轉型。在遵循核心管理理念的前提下，修改了各級幹部的考核體系；推廣 " 低底薪、高分紅 " 的激勵模式，讓員工變成公司 " 合夥人 "。
加強信息化布局，強化線上運營效率。2022 年，海底撈搭建了線上産品缺陷提報系統，形成 48 小時内追蹤解決機制，提高了一線門店問題解決效率。
在兩大門店計劃和組織管理機制優化的雙重保障下，2022 年海底撈的經營狀況就已經得到了初步改善，淨利潤由虧轉盈，達到了 13.74 億，同比增長 113.02%。
圖 1：2018-2022 年海底撈營收及淨利潤變化圖 資料來源：穆勝咨詢、海底撈财報
綜合來看，海底撈是在降本的同時，将增效也放在了重要位置。恢複大區管理體系、修改幹部考核體系和調整激勵模式，是将管理層人員轉變成了公司内部合夥人，并與公司整體或局部的經營結果進行綁定。這種方式，能夠讓各級員工爲各自業績買單，業績高，分紅就高；反之，分紅就低。
02 領先優勢明顯
降本增效的目的最終會落在經營上，這裏我們選擇了海底撈的競對公司，同爲港股上市火鍋公司的呷脯呷脯，從銷管費效比和人效兩個維度進行分析，來判斷海底撈降本增效的結果。
首先，看銷管費效比。
銷管費效比，是營收與銷管費用之和的比，反映了企業在銷售和管理方面的控制水平和轉化效率。銷售和管理費用這類 " 公攤 "，轉化效率越高，越能證明企業遠離了大企業病，越能證明企業的組織能力。
從銷管費效比的角度講，2020 年是兩家企業的分水嶺。2020 年之前，兩家企業的銷管費效比幾乎相同，并且呈現下降趨勢。企業業務處于擴張階段，必然會大量開店，因此在銷售和管理費用的投入會大大增加，銷管費效比就會減小。
2020 年之後，兩家企業銷管費效比開始呈現不同的走勢。2021 年海底撈銷管費效比持續下降，2022 年開始反彈，這是由于在兩大計劃的實施下，控制住了銷售和管理的費用。
圖 2：海底撈、呷哺呷哺銷管費效比對比圖 資料來源：穆勝咨詢、海底撈财報、呷哺呷哺财報
其次，看人效指标，即人均營收和人均利潤。
我們對比了近幾年兩家企業的人效水平變化趨勢，以此來分析海底撈的變革方式究竟能爲企業帶來多大影響。
從人均營收和人均利潤來看，2021 年是兩家企業的分水嶺。2021 年之前，兩家企業人效水平走勢基本相同，均呈現波動的狀态。但從整體來看，兩家企業的人效水平均呈現上升趨勢，企業經營狀況較穩定。
2021 年，海底撈在啓動 " 啄木鳥計劃 " 後，效果顯著，人效水平迅速升高。呷脯呷脯的人效水平依舊呈現波動狀态，甚至出現持續走低的趨勢。
圖 3：海底撈、呷哺呷哺人均營收對比圖 資料來源：穆勝咨詢、海底撈财報、呷哺呷哺财報
圖 4：海底撈、呷哺呷哺人均利潤對比圖 資料來源：穆勝咨詢、海底撈财報、呷哺呷哺财報
綜合來看，海底撈依然處于行業領先地位。雖然業績曾出現下滑現象，但由于 " 斷臂 " 及時，淨利潤迅速回正，各項指标均出現回升的情況。
03 海底撈做對了什麽？
對于海底撈的這些降本增效舉措，穆勝咨詢合夥人、紐約大學 Stern 商學院訪問學者婁珺發表了以下看法：
1、企業要做大，必然要有擴張的野心，但當這種野心遭遇現實，必須要當機立斷、壯士斷臂。如果沒有這種果決，蘇甯、海航、恒大等企業的案例必然是前車之鑒。
2、壯士斷臂，并不意味着龜縮。降本隻是 " 止血 "，增效才能 " 健體 "。海底撈很明智的地方在于，他們有降本之後的一系列操作，不僅通過 " 硬骨頭 " 計劃複活了一些有機會的門店，還通過組織管理機制的調整，進一步強化了競争力。這告訴我們，增長機會一定有，再冷的寒冬也有，隻不過需要企業積極調整而已。
3、 在經濟寒冬期，組織的調整其實就是三種套路，海底撈都進行了嘗試。一是劃小經營單元，靈活适應市場；二是強化激勵機制，讓員工的薪酬更多與經營業績聯動，海底撈體現爲 " 低底薪、高分紅 " 的激勵模式；三是強化賦能機制，海底撈的 " 大區管理 "" 家族長 " 等制度，就是爲了讓人才實現極度共享，滿足企業快速發展的需求。
4、在經濟寒冬期，市場蛋糕縮小，競争更加激烈。但是，競争的本質并不是 " 大力出奇迹 "" 死磕到底 "，而是比誰更能洞察市場、誰的思維更靈活。在這個方面，海底撈顯然比競争對手做得更好。事實上，不用好太多，好一點，就會得到截然不同的結果。
5、這個案例讓我想起一個故事。森林裏兩個旅人路遇黑熊，于是開始跑命，一人問另一人，你爲何跑得這麽快？我們反正快不過黑熊呀。另一人回答，我隻要比你跑得快就是了。經濟形勢是黑熊，但我們完全可以跑得比對手快。
6、在海底撈當前組織模式下，必然會對人、财兩類資源的投入進行精準核算，我推測他們必然有相應的效能管理措施，重點必然是人效管理。道理很簡單，隻有讓員工爲企業的投入負責并分享經營的成果，才能讓他們進入 " 合夥人 " 的狀态。隻讓員工分享成果，不爲企業投入的資源負責，激勵機制會扭曲，這也是大多數企業犯的錯誤。
