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文｜增長工場
當下，許多靠互聯網起家的新興品牌，開始尋求在線下獲得增長。
他們有的開始布局線下體驗店，有的将 " 萬店 " 納入自己的五年規劃中，在消費市場多變的當下，這種規模效應似乎帶來一些确定性。
這也是當下資本所青睐的，比如最近有投資者向媒體透露，今年隻有 " 大模型 " 和 " 萬店 " 的企業能獲得融資。
線下渠道的發力，離不開連鎖經營，但它與線上經營的邏輯有什麽不一樣？在加盟和直營中如何選擇？如何做好産品标準化？如何平衡加盟商與品牌之間的利益關系？如何避免腐敗問題？怎樣才能将直播短視頻帶貨、達人種草等業态帶入到連鎖經營中？連鎖企業在品牌建設中需要警惕哪些風險？……
對于這些問題，最近，增長工場對談了三位在連鎖品牌管理中有豐富經驗的嘉賓，他們分别是：
孫彬彬，NOWWA 挪瓦咖啡聯合創始人，曾任餓了麽大區總經理，創收年化 GMV 超 60 億。擁有多年零售、餐飲門店業務管理經驗，帶領挪瓦咖啡招商拓展團隊開店超 1000 家，已成爲全球十大咖啡連鎖品牌，也是全球連鎖餐飲品牌前 100 名。
關心，美股上市公司優客工場 CEO/ 執行合夥人。連鎖行業專家，加盟業務專家，始終緻力于研究并促進中國連鎖行業的管理與健康發展。加入優客工場之前，曾任泰康之家系統化負責人，鉑濤酒店管理集團中端品牌副總裁。
許周，甜啦啦品牌總經理 / 招商負責人，超過 10 年一線市場開發和招商管理經驗，甜啦啦自 2015 年開放加盟以來，已累計簽約 7000 家門店，增速連續 3 年位列行業前三。
線上品牌做線下，能力能複用嗎？
關心：線下需要的是另外一種能力模型，而很多品牌把線下整個布局的事情想的相對簡單，這是不太成功的原因。比如，線下不管做什麽樣的生意，還是要回歸到坪效的邏輯裏面，因爲線下很多實體運營的成本，線上是不涉及的。
其次，從物理空間上來說，線上和線下在管理的半徑上差别非常大，線下是一個半徑更大的管理。線上可能更多的是關于産品、物流、銷售渠道的管理。
許周：線上平台與線下實體店的經營模式、用戶客群及運營策略均有不同的差異，這是阻礙其同步發展的因素。
比如，線上平台的運營涉及到許多技術和管理問題，例如，如何通過數據分析和挖掘來提高營銷效果。線下營收則取決于門店的地理位置、品牌化視覺、人員的培訓管理、周邊客群及店員與消費者的服務溝通等一系列标準化的管理。
孫彬彬：線下連鎖經營的模式和運營的邏輯與電商不一樣。以我們挪瓦咖啡爲例，團隊有一半以上來自餓了麽，團隊的基因裏有本地生活和外賣的經驗，這也是我們能給門店提供的比較有優勢的支持。
要從純電商品牌轉換到線下連鎖的賽道，最需要的還是團隊是否儲備了相關的人才和經驗，當然，我們也吸引了知名線下連鎖企業的人才加入，在門店工程、營運管理、品控、線下推廣等模塊補齊線下的能力。
新消費品牌是否做連鎖，取決于那些因素？
孫彬彬：每個品牌有自己的發展戰略，結合當前的市場環境，線下門店的基礎流量和穩定交付成爲一種選擇。要不要做連鎖，團隊可以根據産品的特質、團隊的基因和所在城市市場來決定，能不能做連鎖，就是看是否具備這樣的能力、環境是否合适。
關心：第一，是要容易複制。有很多業态它很精巧，小而美，但是很複雜，非常重度依賴一個管理者或者一個運營商的個人能力，就不太容易做成連鎖，像很多小的咖啡店，作爲單體的時候，可以經營得很好，但是不能夠實現連鎖化。
第二，一個業務是否能實現連鎖化，還要看市場空間，有些産品可能面向的客群比較小，所以不太容易大規模去複制，比如一些很高端的服務類産品，非常挑商圈、客群，它能做的就是 " 小連鎖 "，但不能夠真正實現連鎖化的經營，因爲沒有那麽大的受衆群體，所以市場規模是非常重要的。
第三，單店的盈利模式要能夠立住。如果要從 0~1 去建立一個連鎖品牌，開始這個項目就不是很掙錢，盈利能力非常一般，就比較難連鎖化。
許周：取決于品牌的商業模式，以及門店的規模。單店的承載能力是有限的，單店的盈利模式也不是可複制的。打造一個連鎖品牌，除了盈利模式，還取決于品牌的産品力、上下遊供應鏈體系，以及品牌的數字化、智能化發展等。除此之外，品牌的管理能力、資金實力、市場調研能力等也會影響連鎖發展。
直營 or 加盟，該怎麽選？
許周：當前很少有某個品牌隻做直營或加盟，這不是一個單選題。直營店具有品牌标準統一、産品穩定、管理高效等多重優勢，但是在競争激烈、不斷推陳出新的市場環境中，加盟模式更有利于品牌勢能的提升和市場拓展。
孫彬彬：直營和加盟不是兩個方向，而是都要做的。開一個直營店，出了問題關上門讨論解決掉，如果不通過直營真正深入到門店的經營裏，把模式跑通，把消費者的需求了解清楚，是做不好加盟業務的。當連鎖加盟業務展開之後，并不意味着品牌就完全放手，像我們加盟商的經營遇到了什麽阻滞，各城市運營的小夥伴都會及時跟進，不能辜負這種信任。
關心：這兩種模式各有優缺點，直營的執行标準最嚴格，也最容易讓一個品牌能夠堅守住定位，管理難度也相對低，不足之處就是占用資金比較多，在沒有大量資金的時候，做直營會影響整個品牌發展的速度。
直營特别典型的公司是肯德基，一直都沒有開放加盟。第一，它不太需要外部的資金。第二，在全球範圍内，肯德基對整個供應鏈的品質要求是極高的。
也有一種類型的品牌，希望能夠快速擴張品牌影響力，比如萬豪，旗下有非常多品牌，在中國基本上都是加盟，但是它做得也很好，加盟能快速的支撐品牌的擴張，占用的資金比較少，還有一個優勢，當你要進入一個新市場的時候，可能缺少一些當地的資源，如果要全程自己來做，其實有非常多的難點，如果作爲外國人去管這事，其實不現實。
加盟的不足就是針對加盟商的管理要複雜很多。萬豪之所以管理的好，是因爲酒店是一個非常傳統的行業，多年的積累，已經達到高度的标準化。
加盟商和品牌利益易沖突，如何規避矛盾？
關心：我覺得不太容易規避，這種狀态可能會持續，因爲做爲品牌方，對加盟商肯定有很多的管理，比如今天品牌方要做補貼，爲的是提升品牌流量，長期來看對品牌有好處，加盟商也能獲益。但加盟商可能會更考慮自己這個店本來流量就不錯，根本沒有必要參與這個活動。
這個并不是需要規避的事情，任何一個公司跨部門都會有一些協同性的問題，這是長期會存在的，存在也是合理的，與其說我們怎麽去規避這個事情，不如說我們怎麽把這個關系能夠更優化的處理。
加盟商對過程也很關注，也會有各種意見，可能不認同一些東西，但還是要看最終結果，那就是能不能讓加盟商賺到錢，或者用一段時間證明能讓加盟商賺到錢，解決了這個問題，這些矛盾就沒有那麽的突出。
最核心的點，如果業務本身盈利能力不夠，放開加盟肯定是不可以的。加盟的邏輯是能讓合作方覺得這個項目本身收益不錯，哪怕過程中他不是完全認同，合作方也覺得可以和品牌一起走下去。
其次，還是要建立更多的溝通機制。很多品牌在做加盟的過程中容易走兩個極端，一個極端是過于強勢，比如加盟商不可以參與管理，隻負責出錢和選地方，但在實際的經營管理過程中，常常是行不通的。這會大大增加加盟商的工作難度，所以要建立溝通機制，及時調整。另外一種極端就是想參與就參與，沒有太多的界限，這個肯定也是行不通的。
孫彬彬：挪瓦咖啡在決策時堅持一切以加盟商盈利爲中心，不會選擇眼前的利益而犧牲加盟商利益，而是看向長遠未來，保證門店良性可持續發展。
品牌不夠穩健的情況下加盟商是很難創造出自己理想的生意的，從這個本質上來看，長遠的經營裏，加盟商和品牌的利益是一緻的。短期利益分配上有可能會出現沖突對立，要規避這一類問題，就要從最初互相選擇的時候，就将核心的、長久的目标确認一緻。
我們會通過相對嚴格的篩選标準，選擇價值觀、經營理念趨同的合作夥伴；通過挪瓦品牌賦能加持，幫助合夥人成功開店，并能将挪瓦的文化理念傳遞給用戶。
許周：矛盾是必然存在的，在實際的經營過程中，品牌方不是要規避矛盾，而是要調和矛盾，盡量找到一個平衡點，放大品牌方與加盟商的共同利益。
我們董事長王偉先生最常說的兩句話 " 我們要服務好加盟商 "" 公司要以服務加盟商爲導向 "，甜啦啦之所以能夠在 9 年的時間，全國簽約門店近 7000 家，歸結于，我們始終秉承的爲加盟商服務的理念。
在前段時間 " 甜啦啦 2023 合作夥伴大會 " 上，我們也向大家介紹，甜啦啦的企業發展已經由 " 管理型 " 向 " 服務型 " 轉變，公司不僅設置 " 一個電話制度 "" 董事長熱線 "" 反腐熱線 " 等多項舉措保障加盟商利益，還特别安排 " 總監巡店項目 "，深入一線傾聽加盟商的聲音、找到門店經營的問題、給予所有門店切切實實的幫助。
除此之外，甜啦啦的培訓運營中心升級叠代爲 " 甜啦啦商學院 " 将通過系統化、專業化的培訓來提升加盟商的門店運營，賦能門店營收。品牌方和加盟商是 " 命運共同體 "，服務好加盟商，才是連鎖品牌持續發展的關鍵。
如何才能做好标準化？
孫彬彬：咖啡賽道的标準化相對于其他品類會更好做一點，線上數字化很重要。除了選址、運營、供應鏈等方面已實現線上數字化，我們還推進智能化融入各個環節，包括品牌營銷、線上線下的渠道運營、門店培訓指導、後端供應鏈的降本提效等等，提高業務前端、中台，後端供應鏈的效率。例如，能根據門店屬性、所在商圈、城市屬性、周圍競品等角度提供智能運營方案。
從頂層設計上來說标準化的要求并不意味着死闆，而是一緻，你在上海和鞍山，北京或福建三明，喝到同樣好喝的挪瓦咖啡。挪瓦從一開始就很重視咖啡豆的選取，我們在雲南擁有咖啡種植基地，确保源頭豆子品質穩定、确保産量供應穩定，同時也想促進中國本地的咖啡豆産業持續發展。
從豆子到杯子，咖啡從制作到遞給你的流程設計都是爲了實現讓用戶随時随地喝到一樣好喝的咖啡，便捷、高品質是标準化的目的，當品牌和加盟商目的一緻，行動上的一緻也就容易達成。
許周：标準化在連鎖品牌中至關重要，從頂層設計來講實現标準化，主要從制定标準，品牌的标準、産品的标準、培訓的标準以及執行輸出的标準、編寫連鎖标準化手冊、建立品牌商學院等。這些措施可以幫助企業更好地實現标準化，提高企業的運營效率和管理水平。
關心：第一，是系統化的能力，第二，是組織的管理能力，第三，是标準化能力。
若标準化和地域文化有沖突，應該如何平衡？
孫彬彬：在不降低交付标準的情況下，充分尊重地域文化。舉個例子，我們在廣東的門店裏檸檬水賣得很好，但這是不會妨礙我們的咖啡品質依然在線。
關心：分兩種情況，第一取決于這個市場值不值得去做投入。比如肯德基、麥當勞在中國市場會推出一些早餐，結合中式特色，這種業務如果不做，在中國就會流失掉很多客戶，所以這是它搶占市場的一種動作。第二，這個業務本身有沒有做屬地化安排的必要性，比如一個商務型的酒店，就不太需要屬地化，因爲核心需求基本上是一樣的。
有些品牌是需要一些屬地化的元素補充到産品裏面，比如我們優客工場，分不同的産品線，有些産品線就覆蓋屬地化需求，我們在成都的一些項目裏面，就有類似于棋牌這樣的一個業務，像福建那邊，基本上每一個會議室都會有喝茶的功能。因爲在福建，如果沒有喝茶這套東西，大家就感覺沒有辦法坐在這裏談商務，
許周：我們會在品牌規範化标準化的前提下，基于不同區域的經濟發展、人文特色等，從區域化管理、區域化運營及區域限定産品、營銷手段等展開。比如，我們會定期推出南方限定的飲品。
在跨區域管理方面，品牌對門店應放權還是收權？
關心：有一句話，叫" 一管就死，一放就亂 "，這是經常會面臨的一個情況，其實這是說一個放權的程度，可以理解爲，大公司都會有一個成長的曆程。
一個品牌最開始的時候，當整個内部的管理還沒有那麽強大的時候，一定傾向于非常嚴格管理，不會給區域公司那麽強的放權，我們看到所有的案例其實基本上都是由緊，然後慢慢的一步一步去放松，但不是真正的松了，是管理能力在提升，所以看起來松一些，跟原來還是一樣的水平。
舉個例子，品牌在業務成熟度沒有那麽高的時候，雖然設立了某個區域，但是它的管理權限其實非常受限，更多是統籌業務層面的權限。比如在招人上，區域沒有最後的決策權，在财務上也隻是審批流裏面的一部分，或者非常小額度的才可以到他這終結。
孫彬彬：在管理和流程上标準化，在經營上尊重區域的個性化。比如，我們有一些加盟商的老闆會自己親自去送外賣，不統一走外賣流程，但這反而是他和用戶溝通增加信任的經營技巧。還有一些處在商圈的店，會因地制宜在門店裏做不同的活動，提供多樣化的服務。
許周：跨區域的管理，對于我們而言，不涉及放權，我們會基于總部管理的标準，結合區域差異做針對性優化，可以說是，我們會基于區域門店的實際情況做調控和把控，以便門店良性的發展和運營。
連鎖品牌如何激勵，才能調動各方的積極性？
許周：我們還是以服務爲核心，以 " 授人以魚不如授人以漁 " 的初衷來做激勵計劃。對于總部核心人員，有清晰的職業晉升路徑，更有定期學習培訓，通過不斷的學習成長激發總部核心人員的價值感和成就感，以自驅力激發積極性。
對于加盟商，我們有新店開業培訓、超級店長課程、全國大型巡講課程等一系列的專業成長課程，賦能加盟商門店人才培養和營收。
關心：這個有非常多的做法，比如晉升激勵，業績激勵，因爲業務本身不一樣，所以很難說什麽樣的激勵最好。如果單體項目收益的額度很高，比如五星酒店，可能要投幾個億，它的激勵一定是業績激勵比較多，績效、獎金這些。
