本文來自微信公衆号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu，原文标題：《一位 HRD 真實講述，從大公司到小公司的生存策略》，頭圖來自：視覺中國
我在一家 9000 多人的企業做了 7 年的 HRBP，由于行業政策和疫情緣故，公司裁員，我送走一波又一波同事，最後也被通知走人。
兜兜轉轉 8 個月，最後成為一家 100 多人規模公司的 HRD。這家公司成立 12 年，典型的銷售型公司。HR 部門除了日常招聘，辦理入離職手續，其他職能均不具備，工具表格寥寥無幾；管理層對團隊管理無概念；下屬團隊抱怨，" 來公司幾年沒調過薪，做不完的招聘，用人部門難伺候 ……"
帶着詫異、忐忑過了一個月。轉正面談時，老闆一臉嚴肅的說：
" 這段時間相處，我知道你是有能力的人，大公司的經驗想法都很好，但是否适用那得另說。小公司考慮怎麼活下去，大公司考慮怎麼發展壯大，業态很不同，你要把自己揉碎重塑。不要最好，隻要有用。"
我這才意識到，從大公司到小公司做 HRD，就如從大路拐入小巷的車，路況差異性非常大，一個不小心就會翻車。要安全走下去，得講究策略。
一、具備成長性思維，褪去大公司優越感
從發展穩定的大企業到小企業當 HRD，我們很容易掉進的一個誤區是 " 迷醉在大公司的輝煌中走不出來。"
例如員工或下屬溝通時，常常把 " 我以前在 XX 公司時 ……" 挂在嘴邊。對企業了解越多，摳出企業的缺點越多，心裡也越發不平衡，常自問，" 怎麼會這樣，以前公司都不是這樣的 ……" 陷入抱怨無法自拔。
以上的現象可以解釋為精神分析理論中的一種被稱為 " 退行 " 的心理防禦機制。
這種機制強調，回憶過去是緩解焦慮的方式之一。對标過去、沉迷于過去的優越感，是因為過去的生活是一個安全區，讓自己可以躲在裡面，暫時逃避現實的壓力。
被固定思維桎梏在過去的輝煌，會感覺一切都是妖魔鬼怪，最後因無法接受而離場。隻要我們想要繼續挑戰新的環境，就需要克服這種心理，打破固定思維，用成長性思維去應對未知的變化和挑戰，像設計師一樣重構原型。
固定思維不難理解，即相信自己的才能是不變的，成功就是證明自己比他人天賦更高；沒有天賦或者需要努力就是失敗。面對挑戰，總以保護自己和證明自己為目标，在困難面前容易妥協和放棄。
成長型思維，即相信人的能力是可以通過努力不斷提升的，進而獲得更大的改造外部環境的力量。面對挑戰，即使事情不順利，也擁有想要提升自己并堅持不懈的激情。
換一種思維，開篇的 " 抱怨 " 就會出現不同的想法：
過去 " 一年的經驗用十年 "，但是在成長性思維模式下，可能 " 十年的經驗隻能用一年，或者一次 "。
固定思維的 HRD 來到小企業，或許可以憑借大企業累積的專業技能，做出炫目的東西，例如策劃一場别開生面的評優活動，新穎的想法是小企業之前沒有的。或許輸出新意一時令人感覺新鮮，能取得暫時成功，但無法維持成功。
成長性思維的 HRD，則會接受變換賽道後的狀況，把一切當作新的挑戰，即使面對失敗也很快複原，不受以往經驗影響，根據企業情況有意識做出相應調整，學習 " 在工作中悟道 "。
二、躬身入局，既懂擡頭看路，又能埋頭拉車
從發展穩定的大企業到小企業當 HRD，我們水土不服的一個重要因素是 " 發現自己的專業度滿足不了老闆的需求。什麼事情都得親力親為。"
進而糾結于這些事情不是有下屬執行嗎？既要想框架理論又要操持細活，是不是大材小用？
我們無法接受再做事務性工作，有兩個原因：
一是 " 職業鄙視鍊 " 導緻，覺得好不容易熬到 HRD，就應該做管理，做頂層設計，做事務性工作感覺是退步了，無法突顯價值。
二是專業技能退化，長時間做管理，已經不懂得實操。
曾跟一個老闆聊天，他說，" 面試了十多個 HRD，水平都不行，理論說的天花亂墜，一問到具體實操細節就說不上來了。現在的 HRD 很多嘴皮子溜，不實用，進來也成不了事。"
所以，從大企業到了小企業做 HRD，我們需要成為十八般武藝樣樣精通的超能戰士，隻要老闆交代的，都能做。到了 HRD 這個位置，是老闆都要仰仗的專業第一人。在老闆看來，隻懂框架理論是務虛，企業要的是務實的解決問題的專家。如果隻懂框架不懂執行，那就是半桶水的水平，專業不過關。
我們如果想繼續前行，就要摒棄大企業的隻管理不實操的想法。
因為大企業人才濟濟，很多下屬可以解決問題，到了小企業，這些活下屬有心也可能幫不上。很多百人企業，HRD 下面帶的直接是專員，沒有主管經理層。所以雖說是 HRD，但幹的是經理主管的活，HRD 的框架思路落地，本該主管經理統籌執行的活讓專員去幹，水平遠遠夠不上。最後隻能 HRD 自己來，帶着下屬，邊幹邊示範。
另外，小企業基數小，很多問題會被放大，顯得尤為嚴重。例如，同時走了十多人，在大企業那就是小事一樁，但到了小企業卻要勞動 HRD 出馬的嚴重問題。
問題的影響程度則決定了 HR 工作細緻的顆粒度。以前千人公司，我們可能關注到部門或小組，到了百人公司，要關注到全部。小企業 HRD 則不僅要懂框架思路，還要親自下地幹活，解決實際問題。
例如，公司要在半個月内組建一支 20 人銷售隊伍，這個時候，就需要 HRD 牽頭，跟老闆、部門領導溝通，确認人才畫像、确定招聘流程，做招聘計劃、渠道選擇、分配工作等。因為時間緊，人手不足，專員招聘水平不夠，進度一般不理想，HRD 除跟進下屬的進度外，還得自己親自動手去招，出多兩份力。
三、具備老闆思維，拒絕陷入專業深井
營收增長始終是老闆關注的重點，這也決定我們要以業務為導向去思考企業管理，思考人力資源的價值。
我得以進入新公司，也是因為老闆看到公司出現的問題，如營收增長乏力、優秀人才流失嚴重，希望引進大公司有經驗的 HRD，建立體系化管理就能解決問題，實際上對 HRD 具體的工作目标并不清晰。
經曆過大企業流程化的打磨，到了小企業，我自然感覺公司 " 全身是病 " ——招聘流程不行，吸引不了優秀人才，要重新構建；員工能力無法匹配公司發展，缺乏培訓，要建立培訓體系；公司沒有發展通道，留不住優秀人才 ……
最後老闆大筆一揮：專業的事情交給你了。殊不知 HRD 隻有大公司流程化的經驗，還不足以應付小公司的 " 混亂 "。大公司有明确的戰略和年度規劃，HR 隻要根據分解下來的目标落實即可。很多小企業沒有戰略一說，制定的計劃随市場時時在變，HR 很難有清晰的目标。
所以，要在小企業生存，就要做 " 貼心懂老闆的人 "。幫助業務達成目标為出發點，保證自己做的事，是老闆想做的事，并及時更新工作進展，不厭其煩地進行高頻深入的溝通。
小企業老闆很多時候剛開始不清楚自己要什麼，或非專業性認為是要建體系。作為一名專業的 HRD，要充當老闆的大腦，聚焦業務，深入剖析 " 病因 "，對标業務梳理人力資源工作，分析其對每一項業務重點工作都做了如何支撐。
總結
第一，了解公司現在的發展階段，明确人力資源的定位。要做什麼不取決于老闆說，而是取決于企業的事實。
第二，小企業一般處于事務性階段，要從小事開始抓。一上來就建體系，造流程，很可能觸犯許多人的利益。
第三，與其他部門建立信任關系。要解決問題，就不能靠我們 HR 自己單打獨鬥，必須要找到盟友。如同開篇故事中其他部門覺得 HR 幫不上忙，跟 HR 的關系是敬而遠之。
第四，澄清人力資源最突出的問題和優先解決的問題。當我們拿着一堆流程制度表格去跟老闆邀功的時候，不一定得到老闆關注和肯定，也不是其他部門願意看到的，先解決眼下的緊急問題，再考慮長期的體系，更容易赢的合作。
最後一些話，告誡我自己，也分享于人力資源道路上同行的夥伴們。
小公司考慮怎麼活下去，大公司考慮怎麼發展壯大，業态不同，HRD 要生存下去，就要把自己揉碎重塑，從認知到行為層面重新打磨。不要最好，隻要有用。
用成長性思維去面對新事物，而不是全盤照搬以往的經驗。大企業的優越感沒有保鮮期。到了小企業就要脫離過去的虛妄，面對挑戰可能帶來的失敗。
小企業的 HRD 不是高高在上的角色，需要接地氣，既能在幕後做框架構造，也能率軍沖鋒在前，解決問題。
小企業的 HRD 要能成為老闆的大腦，用專業幫老闆辨明方向，把人力資源管理帶入 " 正道 "。
本文來自微信公衆号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu（近 20 年人力資源管理經驗，《人力資源管理制度必備表格及實用工具》作者）
