作者：張興旺
作者介紹：管理智慧創始人，華夏基石合夥人，副總裁，原西貝餐飲集團高級副總裁，新營銷進化論提出者，專注傳統連鎖企業新營銷組織能力提升和數字化轉型。服務去茶去、府院門集團常年營銷戰略顧問，亦服務龍人居、小大董、渝是乎、周麻婆、愛斯米等連鎖品牌。
安徽半天妖食品安全事件，把門店合夥制的兩面暴露出來。
在企業總部後台能力不強，總部管理不強時，通過合夥制，讓門店管理組以及門店區域管理者成爲門店股東，變爲合夥人，成爲門店的老闆，爲自己而奮鬥，讓他們的收入與門店利潤挂鈎，激發了門店管理組和區域管理組的活力。
僅僅 2021 年一年的時間，半天妖就開出了 700 多家店，并且市場表現不俗。
因爲開店能賺錢，所以很多其他企業骨幹員工紛紛投奔而來，其中國内一家大型連鎖企業就有 200 多骨幹員工紛紛離職加入半天妖開店。
可見合夥制的力量。
一時間，這種脫胎于華萊士合夥制模式在餐飲行業盛行。
合夥制分利文化的得與失
半天妖可以說把門店合夥制運用發揮到了極緻，絕對是 " 利益共同體 " 上，給員工分利分的很好的典範。
在半天妖，門店股份大緻是這樣分配的：門店和區域管理者占門店投資的 30%，外部占股 30% 左右，選址團隊占股 20% 左右，總部員工占股 20% 左右。
店長每月工資 6000+ 績效後達到一萬左右，主要拿分紅。
區經理每家店有績效（根據淨利潤分檔給績效），底薪 1.2-1.5 萬。
新店人員在第一家店的學習費由第一家店承擔，之後算在開辦費裏。
不收加盟費，每家店每月抽取 2000 元品牌費，抽取營收 2 個點給總部後勤發工資，總部工資很低，也是靠股份每月分紅收入。
區域管理者工資由門店分擔，差旅費由所在區域承擔，7 家店以上晉升大區經理，直接面對老闆。
開發沒有工資，選址成功後獲得 2-3 萬的獎勵，必須入股，選址費用從開辦費出。
總部供應鏈獨立，收取門店差價，賺取供應鏈的錢。
店長，區經理想賺錢，拼命開店、拉人、翻牌，店長區經理他們知道什麽樣的人 OK。按照能力貢獻，市場來評價。
我們看到，總部和門店工資都遠低于餐飲行業平均工資，大家的收入主要來自于分紅，分紅加上工資後，整體收入就遠大于行業。
所以總部基本上沒有什麽收入，隻不過是類加盟模式，比加盟好的方面是，有一些統一管理。
問題來了，這種強大分利文化設計，好的一面就是調動了大家的積極性，不好的一面是太過于趨利，掩蓋了企業真正存在的價值。
我曾經和半天妖創始人耿元善先生有過一次交流，我問 " 總部沒有收入，錢全分了，企業其他能力建設怎麽辦？企業文化怎麽做？"
" 分利就是最大的文化 "！耿總這樣回。當時半天妖正處于高速發展期，所有的員工都被這個機制給激活了，眼睛都閃閃發光，活力四射。
在利益共同體之外，企業還要把全體員工當做事業共同體和命運共同體。
基于此，企業必須要認真回答一個企業存在的價值，和真正履行這個價值下的使命和願景。
也就是需要一個更爲遠大的目标，在精神上樹立一個更爲遠大的，高尚的，爲社會和他人創造更高價值的目标。
用一個普世的價值，把大家團結起來去奮鬥，從利益組織轉變爲價值組織。
而有了一個更高的價值目标，就需要組織圍繞這個價值目标去奮鬥。
比如，公司是全體員工的學習成長平台，在這裏，大家學習、成長，實現個人價值，通過公司這個平台實現個人價值同時，企業爲社會貢獻更大價值，所有人以此爲成就，爲自豪。這樣大家的事業和命運都和公司綁定在一起。
如果是這樣，公司必須投入更多，在管理、組織建設、數字化轉型、營銷和研發能力持續投入，保持門店競争力上下功夫，建立起強大的總部後台。
升級合夥文化
合夥文化需要升級物質合夥和精神合夥兩個層面。
物質利益分配是簡單的，也是最能打動人的，這個現在的合夥制都做到了。
難的是精神層面的合夥，看起來很虛的口号一樣的使命願景價值觀，是要真正落實到組織的行動上來，通過這些行動，組織能力建設，讓合夥人看到企業真正偉大的抱負。
爲了可持續發展，門店創造的利潤，就不能像過去那樣，隻是爲了讓門店股東獲取更大利益，利潤幾乎都分掉（半天妖隻提 2 個點營業額管理費，遠低于國際巨頭麥當勞、肯德基的 6%），這是不可取的。
不給門店增加更多的投入成本，讓門店獲取更大利潤，這樣門店股東就可以有更多的利益，看起來短時間是有吸引力的，長期來講，不可持續。
爲此，合夥制不能以收取管理費低，沒有什麽成本分攤給門店這樣的利益點去打動門店的合夥人，而要做到一個平衡，既要短期利益，又要長期發展，犧牲一下短期的利益，是爲了未來更好的發展。
企業要投入部分的利潤到未來組織能力的建設上，建立強大的組織能力，慢慢讓門店和區域通過激勵出來的動力獲取成功，逐漸轉變爲更多依賴于總部的品牌、研發、營銷數字化的能力賦能，降低門店和區域對于人的能力要求。走向麥當勞和肯德基那樣，經營動作也标準化，靠總部強大賦能系統，減少對于門店人員的能力依賴。
今天，擺在半天妖和更多線下連鎖企業的面前，有一次重大的時代機會，就是借助于移動互聯網浪潮，爲了強大門店的競争力，提升門店的盈利模型，在總部後台，以建立升級門店爲數字化超級門店爲契機，建立抖音和視頻号數字化門店的空軍能力，以門店私域經營爲核心能力的海軍，賦能線下門店，擺脫過去對于線下門店單一能力的依賴。
（本文完）
華爲、騰訊、萬科、海爾、
都在學習的經營模式
