作者 | 沃倫 · 本尼斯，領導力之父，組織發展理論先驅，多家《财富》500 強企業顧問
來源 | 領教工坊，管理智慧
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摘編自《領導者（紀念版）》，浙江人民出版社，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
導言
與探險家、科學家以及藝術家一樣，領導者就是要 " 探索一個新的空間 "" 解決一個問題 "" 設計或發現一些新的東西 "，踏上這一旅程就像走鋼絲，如果把全部精力專注放在 " 不摔下來 " 而非 " 走鋼絲 " 本身，那結果注定是要失敗的。
要想實現成功的領導，就要把積極的自我能力判斷和理想結果必将達到的樂觀精神結合起來。不憂、不懼，一步步實現自我成長、蛻變。
領導者身上最引人注目、最值得牢記的品質
或許領導者身上最引人注目、最值得牢記的品質，就是他們對失敗的反應。像卡爾 · 沃倫達（高空走鋼絲演員）拿生命冒險一樣，這些領導者對自己的工作也是全力以赴。他們根本就不去想一旦失敗了會如何，甚至連 " 失敗 " 這個詞都不說，而是代之以 " 錯誤 "" 故障 "" 搞糟 "" 出岔子 "" 弄砸 "" 挫折 "" 麻煩 " 等花樣百出的說法，就是不說 " 失敗 "。
其中一位領導者在接受訪談的時候說：" 錯誤也是做事情的一種方式。" 另一位說：" 如果我也能算得上是在領導力方面有所心得的話，那就是盡可能快地犯下足夠多的錯誤，好讓我能夠從中學習。" 其中一位引用了哈裏 · 杜魯門的名言：" 無論何時，如果我做了一個很爛的決定，我就馬上出去再做一個決定。"
1978 年沃倫達摔死後不久（在波多黎各首府聖胡安的市中心走鋼絲時從繩索上掉下來，繩索距地面高度約 23 米），他同爲走鋼絲演員的妻子這樣說：
"
或許這是他最兇險的一次表演了。那之前整整三個月，卡爾心裏就隻有一件事：可别摔下來。他以前可從不會想那種事。這一次他似乎是把全部的精力都用于避免讓自己摔下來，而不是用在走鋼絲上。他甚至親自察看繩索的安裝情況，以确認其是否牢固可靠。這種事情他從前是想都懶得想的。
"
通過對成功領導者的采訪，我們逐漸明白，從卡爾 · 沃倫達把全部精力灌注到 " 不要摔下來 " 而不是 " 走鋼絲 " 上的那一刻起，他就幾乎是注定要失敗了。我們姑且稱爲 " 沃倫達因素 "。
在采訪科伯斯公司（一家多元化的工程、建築與化學品公司）前總裁弗萊徹 · 拜羅姆的時候，我們看到了沃倫達因素的一個例子。
我們問他 " 你做過的最困難的決定是什麽？"
他說：" 我不知道什麽叫作困難的決定。或許我這人不正常，但我就是從來都不擔心什麽。每當我作決定的時候，我都首先承認我很有可能會犯錯誤。我所能夠做到的就是盡我所能作出最好的決定。憂心忡忡隻會擾亂我的思考。"
再來看看雷 · 梅爾。他或許是美國大學籃球界取勝最多的教練了。他曾率領德保羅大學籃球隊取得了連續 42 個賽季的勝利。在他的籃球隊在主場 29 連勝之後首次失利之際，我們打電話問他有何感想，他的回答一下子讓我們想起了沃倫達：" 好得很！這下子我們可以全心全意地争取勝利，不用再爲保持什麽不敗而分心了。"
▲尼克 · 瓦倫達，高空穿越加利福尼亞州大峽谷的挑戰
梅爾讓我們對沃倫達因素有了全新的認識：我們應當具有擁抱未來成就的能力，把自己的全部精力投入到面前的任務中去，而不是向後看，爲過去的事情找尋借口。
對于很多人來說，" 失敗 " 一詞帶有終結、死寂的味道，令人感到無助和灰心。但是，對于成功的領導者來說，失敗卻是一個開始，是向着希望起飛的跳闆。
我們在研究中發現了很多這樣的例子。
或許關于沃倫達因素的最佳例子還是威廉 · 史密斯伯格，桂格麥片（Quaker Oats）的董事長，他犯了兩次關鍵性的失誤——購買了一家小小的電子遊戲公司（後已關閉）和一個法國寵物飾品店（後被從賬目上勾銷）。後來，在一次有手下 60 名食品營銷人員參加的會議上，他說：" 在這家公司，沒有哪名高級管理者手上沒有一個搞砸的産品。我也不例外，開始做一件事情，這就像學習滑雪一樣，怕摔跤就永遠也學不會。"
在這些領導者看來，失敗就是交學費。并不是說他們喜歡失敗，但他們确實能夠從失敗中有所得。他們能夠從失敗中汲取能量，從而達到更高的目标。幾乎每一個小小的失誤都被認爲是一個機會，而不是世界末日。他們堅信自己能夠從中學到東西，那就是如何成功實現自己的願景。
積極的态度從經驗中習得
積極的态度經常是從經驗中習得的，哈羅德 · 威廉姆斯（Harold Williams）就是如此。當我們問他對他的領導方式影響最大的一件事是什麽的時候，他講了自己沒能成爲諾頓西蒙公司（Norton Simon, Inc.）總裁的故事。
當時我怒火萬丈，對那些遴選者的眼光感到極爲失望，顯然他們是蠢得無可救藥了。我自憐自艾。此後不久，我偶然間向一位老朋友說起了這件事，當時他問我有什麽新鮮事，我就把這件事告訴了他。
他望着我，說：" 你有沒有靜下心來想想或許他們是對的？"那之前我還真沒有想過，但是那一刻我開始思考了。從那時起，我才又一次能夠聽進别人的話，能夠看到實際情況，我發現，他們可能真的是對的。對我而言，這是最重要的一課（雖然可能我還是覺得是他們錯了），但我至少能夠理解了，從中我也學到了幾件事。當公司再一次選總裁的時候，我當選了。
另一個例子是百老彙的著名制片人哈羅德 · 普林斯（Harold prince），通常在他的每場百老彙音樂劇開演後的第二天早晨，他先不是去閱讀有關該劇的反響和評論，而是直接召開媒體發布會，向大家發布他下一部新劇的構想。
▲哈羅德 · 普林斯，美國導演、制作人
在具有重大意義的行動中，經常會出現批評的聲音。善于接受批評是很重要的，盡管這令人很難堪。它最能檢驗一個人的 " 自重 " 程度。而且批評意見越是有道理，就越是難以接受。
沃納 · 埃哈德（Werner Erhard）的著名課程得到了廣泛的關注，其中自然也不乏攻擊謾罵，有些根本就是毫無道理的。關于如何回應這些批評，他是這樣說的：
在我看來，有一點是很明确的，那就是經常遭到 " 攻擊 " 是正常的，如果一個人把攻擊當回事，那麽他首先就失敗了。
我知道很多人都被批評意見吓怕了，因而屈服了。自那以後，他們隻要一開口，滿口都是對根本就沒有人提出的批評的回答，他們的表達變得支離破碎。所以最重要的就是：不要理會别人的攻擊。
但是這樣一來，我們就又可能對别人的攻擊視而不見。我認爲這也同樣是有害的，因爲它會使我們不夠正直。我們必須接納、接受别人的攻擊。但我所說的接受并不意味着 " 同意 "，我所說的接受是指 " 容許 "。如果一個人要前進，就必須要容許攻擊。
那麽問題就來了：" 我該如何利用它呢？怎樣借助這個攻擊來幫助我向前進？" 很多攻擊可以幫我們避免一些本可能犯下的錯誤。打個比方，如果因爲某件我們并沒有做的事情而遭到了攻擊，那麽我們就會知道這件事不能做！或者我們會想是不是應該做這件事，甚至于産生向這個方向靠攏的想法，導緻這種攻擊真的成了查有實據。
我們再來談談那些說對了的攻擊。這種攻擊是最難辦的。" 沒錯，是這麽回事，我腦子不好使。我錯了。" 這話太難說出口了。因爲通常我總是在不斷地糾正自己的錯誤。實際上，即便在我能夠接受批評的時候，有時候也是以 " 虛心接受 " 來避免直接面對。所以說，有道理的攻擊是非常有幫助的，因爲它們能夠很好地讓一個人看清自己的錯誤。
沃倫達因素主要是一個關于學習的問題，一言以蔽之，就是 " 嘗試 "。在任何學習中都難免會有 " 失敗 "，但從失敗中我們也依然可以有所收獲。故而我們可以總結出一個适用于所有組織的一般原則：" 對于情有可原的失敗，不應以怒火待之。"
斯賓諾莎曾（荷蘭哲學家）經提出過一個與此非常接近的原則。他說，人類所能進行的最高尚的活動便是學習，或者用他的話來說，就是理解。他提出，那些以怒火對待他人的失敗的人，是情緒的奴隸，什麽也學不到。
IBM 創始人湯姆 · 沃森将斯賓諾莎的原則付諸了實踐，或許他并不知道斯賓諾莎的這個原則。IBM 一個很有前途的低級别管理者參與了一個很有風險的項目，結果賠了 1000 萬美元，損失慘重。沃森把那名心神不安的管理者叫進了辦公室，年輕人沖口而出：" 我猜您是想要我引咎辭職吧！" 沃森卻答道：" 開什麽玩笑，我們可是爲你付了 1000 萬美元的學費啊！"
▲湯姆 · 沃森，IBM 創始人
盡管 " 領導 " 是一份工作，而且領導者爲之得到了不菲的收入，但實際上，他們的回報在某種意義上是來自于冒險和玩耍，這也是他們的價值所在。
在我們的訪談中，他們對于自己工作的形容和科學家很相似：" 探索一個新的空間 "" 解決一個問題 "" 設計或發現一些新的東西 "。與探險家、科學家以及藝術家一樣，他們似乎也把自己的全部專注力放在了有限的範圍内即他們的任務中，忘掉了自己的麻煩事，失去了時間的概念，追求一種一切盡在掌握的力量感。
當這些因素具備的時候，領導者在自己的工作崗位上是非常開心的，根本就不擔心自己的行動會不會有成效，能不能得到回報，是不是能行得通。此時，他們就是走在鋼絲繩上。
現在我們來把自我管理的兩要素總結一下，形成一個統一的理論。" 自重 " 和沃倫達因素都直接影響到自我管理的結果。關于 " 自重 " 的基本問題是：我的能力如何？我具備工作所需要的那些素養嗎？沃倫達因素主要涉及的是一個人對于結果的看法。
如果反過來看，我們的理論就很清楚了。人們可能會深深地懷疑自己能否做到，因而停止嘗試，這就是消極的 " 自重 " 了。也可能他們很相信自己能力沒問題，但卻因爲認定自己的努力不會有結果而放棄嘗試。這就好比卡爾 · 沃倫達因爲風力或者繩子的問題而決定不去走那根鋼絲。
關于 " 自重 " 也可以這樣理解。我們再舉一個例子。那些自認爲不善于在崎岖山路上開車的司機會想到出車禍、受傷的場景，而那些對于自己駕駛技術信心十足的司機腦中浮現的是在山路上順暢行駛的景象。人們所預期的社會反響主要取決于他們認爲自己能不能做好。
相較于一個人對自己能力的判斷，沃倫達因素更多的是關乎對事件結果的判斷。在組織中，對于能夠成功的預期（比如大筆的資本投資或者重要的并購），經常與一個人對于自己能力的判斷沒有關系。簡單地說，" 自重 " 講的是對于自己能力的判斷，而沃倫達因素講的是外在的結果。如果外在結果是固定的，比如隻要達到最低限的生産量就能得到固定的收入，而更高的績效也得不到更多的金錢回報，那麽預期的結果經常是可以部分地與 " 自重 " 的判斷相背離的。" 自重 " 和沃倫達因素的關系見下圖。
▲沃倫達因素（結果判斷）
要想實現成功的領導，就必須要把積極的 " 自重 " 和理想結果必将達到的樂觀精神結合起來。很明顯，這些成功的領導者就是這樣的。我們所訪談的 90 位領導者身上還有一件東西時時讓我們感到詫異，那就是他們把工作和娛樂巧妙地結合起來。就像羅伯特 · 弗羅斯特（Robert Frost）的詩中所寫的：" 熱愛與需要合而爲一。"
我們由此得出結論：優秀的領導者就好像神射手一樣，他們的心中并沒有那種希望命中目标的想法，而是人、箭以及目标都成了同一個過程中的不可見的組成部分。這種狀态對領導者是很有好處的。而當這種影響發揮了作用，把更多的人吸引到鋼絲繩上來，并授予他們相應的權力時，就會對組織和社會産生很大的好處。
