随着 2023 年逐漸走到尾聲，回望這一年，外部大環境變化多端，從巴以沖突到歐美通貨膨脹……人們不斷審視這背後複雜的一系列問題會給世界帶來怎樣的影響。
《文明的沖突與世界秩序的重建》作者亨廷頓，曾經将世界分爲七大文明圈，他認爲一切沖突的根源，來自于社會和文化方面的根本差異，而沖突是差異的産物。
經緯創投創始管理合夥人張穎更願意将人類的曆史看待成 " 因爲沖突而彙聚到一起 " 的，比如冷戰之後的歐盟、貿易全球化。
越是面臨共同的威脅與挑戰——如地緣政治的不穩定、氣候和環境的危機、新技術的挑戰、全球範圍内的貧富差距擴大……這個世界越可能重新走向聯合。今天這些負面的挑戰，才讓人類基于此分享着彼此共同的命運。
他更同意赫拉利在《人類簡史》中說：" 合久必分隻是一時，分久必合才是不變的大趨勢。"
那麽在大環境下，投資者該如何看待變化？如何找到結構性機會，如何練好内功應對挑戰？近日張穎在一次公開演講中，發表了自己的一些投資思路、對當前形勢的看法，以及他親身前往美國後對中美關系的一些觀察和思考。
本文爲演講全文，幹貨滿滿，細細品讀，定會對你有所啓發。
口 述：張穎 經緯創投創始管理合夥人
編 輯：賀錦格
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
我們如何該看待變化
恐懼與希望推動了人類命運的發展，也同樣是我們在風險投資這個領域的火箭推進器。我是做風險投資的，我還需要在紛繁蕪雜中保持自己秉性的底層樂觀。
看了現實中很多困難的例子，我越來越認爲，現在大環境的挑戰帶來了一個明顯結果：我們進入了一個 " 良币驅逐劣币 " 的時代。
現在資金不再像以前那麽充裕，缺乏生命力的公司逐漸融不到下一輪了。但與此同時，那些有頑強生命力的公司會更受到追捧，不愁融資。沒有以前那麽多非理性的資金攪局，優質公司反而能夠獲得更長遠的發展。
這些變化對于有準備、有能力的創始人都是機會，以前那種 " 劣币擾市 " 的現象會少很多。
所以這些創始人需要思考：你是不是 " 良币 "？怎麽證明自己是 " 良币 "？如果是，當前你要怎麽跟競争對手拉開更大的距離……
現在确實不是曾經遍地黃金的時候了，全球都是如此。這兩年很少見到中國企業在美上市，在以前的移動互聯網時代，隻要是一個相對閉環、增長大于一切的商業模式，哪怕巨額虧損也可以去上市，但現在幾乎不可能了。
有不少創始人現在還樂觀地認爲，能夠比以前稍微少一點的融資金額就能上市。結果真的到那一天才發現，最後融到的美元資金幾乎是零。我們不去讨論對與錯，但這就是美國市場的現實。
如果要說其他市場，比如香港，現在成交量大概是美國市場的三十四分之一。A 股則是因爲提高了 IPO 标準，對 " 科創屬性 " 和持續盈利性都提高了要求，以及 " 窗口指導 " 也支持了一些行業、限制了一些行業，雖然上市節奏總體在放緩，但質量在快速地提升。
這些現實導緻了身邊很多朋友變得悲觀，但如果你回顧曆史，慘痛的 " 壞時候 " 數不勝數。我們現在面臨的這些困難，在曆史的維度裏比較，其實算不上什麽。
現在，我們需要更好的心态，要相信中國的國運，以及在這個基礎上要有足夠的耐心。
我在内部也經常說：" 彈藥充足，總有機會 "。我們要充分認清客觀條件的限制，充分認識自身能力的限制，要關注那些容易在順境裏被忽略的、本質的、不變的東西。
從純投資的角度來說，雖然移動互聯網賽道已經停滞好幾年了，但中國市場蓬勃發展，持續有新的領域在崛起和超越，甚至達到全球最頂尖的水平。比如電動車、新能源産業鏈、智能制造等等，都在不同的細分方向上持續超越海外。
正如剛剛我所說的，足夠耐心、相信中國，這其中的一大前提是要有充足的子彈。
我們如何應對未來？
要有耐心不等于躺平，更不是一刀切地停止投資，我們還是要看到那些結構性機會。我想先說幾個關鍵詞：政策同頻、團隊認知、流程優化、嚴謹極緻。
1. 政策同頻
從曆史來看，中國的發展經曆了三次浪潮，而 2023 年就處在第三次浪潮中。
第一次浪潮是土地和生産之間關系的改變，人們開始脫離計劃經濟的束縛，逐漸可以自由發展了；
第二次浪潮是世界工廠和房地産，從 2001 年中國加入 WTO 開始，中國制造業快速崛起，物美價廉的中國産品覆蓋全球。在這麽短短幾十年時間裏，中國在很多制造業領域開始取代日本、韓國、歐美，中國也成爲了全球第二大經濟體。
現在我們處在第三次浪潮中，它由能源結構轉型和智能制造組成，以及由此帶來的全球化 2.0，這就是我們投資的重中之重。
新能源産業是能源結構轉型的代表。有個直觀的數據，中國在 2023 年上半年的整體汽車出口（包括燃油車），首次超過日本，躍居世界首位。其中，電動車出口占整體的 25%，貢獻了非常重要的增量。
我們是中國唯一一家同時投了理想和小鵬的機構。我們以這兩家公司爲新能源領域的 " 節點公司 "，順着電氣化、智能化，再延伸到新能源産業鏈的各個細分領域。
其實稍微細想一下，如果沒有電動車的普及，就不會有今天動力電池的局面，而動力電池又拉動了儲能電池，讓人類儲存電力的成本大幅下降。如果沒有儲能，光伏和風電這些不穩定的電力就無法高比例并網，而它們恰恰是改變能源格局的基礎。
2. 團隊認知
我非常有信心地說，在移動互聯網切換到科技時代的過程中，經緯是在整體認知切換和提升上，特别是在實戰中階段性證明自己的少數幾家機構之一。這個過程聽起來容易，做起來難。
這裏面涉及到團隊每個人的認知提升、天花闆突破，還有如何真正把大量子彈放到正确的人手裏。我覺得我們階段性做到了，而且我們有信心以後會越做越好。
3. 流程優化
在過去三年裏，我嘗試了很多工作方法，其中有最大提升的就是形成了一套工作流程：我們先定制目标，再去設計、優化、叠代流程。
我逼着所有投資和投後的同事都這麽去做，這些流程我們經常以季度爲單元，有時候以月爲單元，來做重大調整。
因爲過去的不少假設，在執行後會發現不成立。有些地方需要更嚴，有些地方需要更松，有些地方需要給空間，有些地方需要考慮到人性等等。
4. 嚴謹極緻
我時常提醒團隊要珍惜每一分錢，要對未來空間的判斷足夠嚴謹，對後續發展的節奏要有足夠正确的預期。
以前基于大環境的寬松、上市的便捷，在競争中導緻整個頭部基金都很 " 浪 "，但這種日子是一去不複返了。如今我們在投資上，對每一分錢的嚴謹程度，就要以這是最後一期基金爲底線。
我們從早期的移動互聯網，到今天的硬科技，順境也好，逆境也罷，這些都是做早期投資所必須經曆的一部分。
我們始終在盡全力研究眼前和未來的機會，力求找到當下和後續最合适的投資邏輯，這才是重中之重。如果投資邏輯是每個當下最合理的，那無論周期如何波動，順境或是逆境，我們就都能睡着覺。
在這裏我還想補充一下我對中美之間的觀察。8 月底我去美國出了一趟差，我從舊金山一口氣開車到了紐約，給我最大的沖擊有四個點，這些與我們判斷未來的大勢也有幫助。
第一，美國在變得更加分裂。美國經濟在短期非常紅火，通脹在經過幾次加息後看起來得到了一定的抑制，但對現在的經濟降溫還是一個大概率事件。
美國的政治分裂非常嚴重，特别是在民間，随着特朗普被起訴，很多事情變得越來越極端。他的支持率也在提升，給明年的大選帶來很大變數。
第二，不少美國公司的人均效率恢複得比較緩慢。到今天爲止，很多美國公司都沒有解決讓之前因疫情遠程辦公的人回歸辦公室這個問題。
在我看來，這大大影響了人均效率，越大的公司問題越大。很多員工已經搬離了工作的城市，或是到了郊區。當大公司想招自己的員工回來辦公室，不用說一周回來五天、四天，哪怕是三天，很多人都直接拒絕，人均效率其實很受影響。
第三，在很多領域中國的優勢依然非常大。在電動車、新能源産業、智能制造、機器人等方向上，我覺得中國在全球是有系統性優勢的。
我們談創新時，有些是領頭羊式的創新，有些是基于工程、應用型的創新。要理解的是，創新從來沒有唯一的方式，隻有你在技術曲線上處在的位置所帶來的方式。
如果站在人類技術前沿，那你可以是試錯與分散式的、美國式的；如果不是，那你的創新也可以叫 " 舉國體制 " 與 " 科研攻關 "。
這裏的 " 關 " 意味着你知道目标是什麽，這是中國式的。我們不能小看這種系統性優勢帶來的叠代與超越的速度。在世界分工中，每個國家就是有自己不同的創新方式，這是由階段決定的。
另外對于産業鏈轉移的問題，我知道大家讨論這個也比較多。我很想引用庫克的一個觀點，他說：
以前流行的看法是，跨國公司來中國是因爲勞動力成本低，但其實中國很多年前就已經不是低勞動力成本的國家了。跨國公司來中國的原因其實是中國的制造能力，是中國在一定區域内形成的技術廣度，以及技術種類。比如蘋果的産品需要的先進生産工具，其精度、模具和使用材料都是領先的。但如果要在美國召開一次模具工程師會議，我都不确定他們能否坐滿一個房間，而在中國，相關的人才數量多到能塞滿好多個足球場。
隻因勞動力成本因素而遷移到海外的，我覺得對中國的先進制造産業鏈沒什麽威脅，因爲不涉及核心技術。如果因爲戰略考慮而離開的國際公司，爲此成本會加大 2-4 倍。
長期來說，隻要中國持續發展，他們慢慢地仍然會回來。除此之外，中國大規模的産業鏈流失沒有可能。
在今年，反而我看到的更多是中國内陸省份的出口正在蓬勃發展，從沿海轉移到内陸。相比之下，其它潛在競争的國家，反而沒有想象中的那麽高。
第四，我認爲未來 " 卡脖子 " 一定會存在，但硬脫鈎不可能。在高端領域，比如 AI、量子計算、先進制程的芯片等等，美國一定會采取 " 卡脖子 " 策略。但是在其他領域，美國公司不可能放棄中國市場，包括美國爲了自己的增長、降低通脹等等因素。
如今随着俄烏戰争和以巴沖突的出現，有更多美國之外的國家意識到，與中國持續保持良好關系、與中國做生意是必須的，沒有第二種選擇。所以歐洲和其他國家仍然會積極與中國貿易、交流、交叉投資，來維持自己國家的經濟和壓制通脹。
而在前沿領域，其實 " 卡脖子 " 一直存在。最近有本新書叫《潮起》，也講到了這個觀點。這本書在調研了 500 多位工程師、企業家、政府官員之後告訴我們，其實 " 卡脖子 " 從改革開放初期就存在，隻是表現形式不同。
那時候中國的汽車産業采取 " 以市場換技術 " 的方法，但在很多中外合資企業裏，不少技術合同最終都沒有兌現。中方能拿到的技術圖紙，往往都有 " 一堆窟窿 "，很多信息都被拿剪刀從圖紙上剪掉。
最後實現突破的，還得靠自主創新。從科技發展的角度來說，現在中國離美國最尖端的科技是有一定距離，縮短還需要時間、金錢、資源、國家扶持。但我們有龐大的市場，最終突破是大概率事件。
像最近華爲 Mate 60 的 7 納米芯片的突破，現在隻是一個良品率的問題，是一個工程問題，我們的生産力很強大，徹底突破隻是時間問題，會大大緩和壓力。
在未來，我還認爲會有一波非常驚人的中國公司全球化 2.0。這類公司不像以前的 APP、廣告營銷，不再是非常輕的公司。它們也不同于更早一輩企業家，因收購把産品帶回中國的出海。
這新一波公司在走出國門後，他們在當地建廠、建立研發子公司。他們更在意形成一個閉環的組織體系，把中國優秀的制造能力外溢出去，比如智能制造、新能源、機器人、生物醫藥上遊等領域。
當然，新航海時代也并不容易，很多可能會失敗。我現在也看到很多經緯被投公司，在全球化 2.0 上開始有了自己的雛形。我現在也會把創始人在全球化這方面有沒有思考、有沒有具體行動、天花闆有多高，變成一個核心的判斷因素。
修煉内功，有底線地競争
1. 要形成多種看世界的模型
如今世界變得很快，前幾年是科技發展帶來的快速變化，現在還要疊加地緣政治因素。很多企業的護城河一次又一次被跨越，那麽我們機構應該選擇怎樣的節奏感？
我的觀點是，我們應該養成用多種模型思考的習慣，不局限在自己的專業領域，這樣才能看透現實。比起站隊，更應該更中立地去思考價值與意義。
以前在移動互聯網時代，我們看過很多商業模式，看過很多團隊，腦袋中形成了好幾種模型的總結，可以很快做出一些判斷。
如今硬科技時代雖然方向變了，但方法也是如此。我們一年看幾百個項目，就是希望能夠從中總結提煉出模型。
每當遇到一個新行業，我們先去研究産業鏈，研究上下遊，看國内和國外的成功上市公司是怎麽做的，再去掃幾十個、上百個項目，尋找其中占據産業鏈高地的公司，在董事會讨論中學習，最後建立認知形成模型。
很多人說硬科技領域太難研究了，就我個人而言，我覺得從電動車開始，順着電氣化、智能化的大邏輯，在電動車新車銷售滲透率在不同的階段時，就對應了不同的投資主題。
比如在 2%-5% 時，對電動化和智能化影響最大的元器件就是最佳選擇；
在 5%-20% 的爆發期中，智能駕駛、智能座艙、底盤、車身、控制五大領域都是很好的選擇；
在 20% 以上，一些應用成爲了新主題。
由電動車還可以深入到泛新能源行業，包括從動力電池到儲能。當然具體的順序，沒有固定模式，完全因人而異。
2. 修煉内功，拒絕平均主義
現在我們更加重視練好内功。我們對每個項目都要求極緻的盡職調查，花大量時間。
我們有内部的盡調團隊，也有外部的專家團隊，完全數據導向。再加上對行業的判斷、對人的判斷，哪怕投資節奏會放緩，但要力求找到最适合我們的項目。
在團隊上，我以前也說過，任何一家投資機構，80% 的收益其實來自五個人，甚至更少。我們少數幾個資深合夥人，最需要做的就是判斷當下、中期，誰能成爲這最核心的四到五個人，然後把他們放到正确的崗位，賦予他們更多的投資權力。
在項目上，我現在花更多時間在 " 壓艙石 " 項目上。什麽叫壓艙石？就是我們過去投資的理想、小鵬，特點是大金額、高增速。不管是我們的早期還是成長期，每一支都要有三到五個壓艙石項目。很多時候我們回頭複盤，越有争議的項目，越有可能最終做大。
在内部，合夥人之間也經常互相 " 拍桌子 "，我希望能促成一個良性的、數據導向的、有深入調研之後的 " 拍桌子 " 氛圍，最終再去達成投資決策，往前推進。這裏面也許會有失敗，但是我相信最終的大項目，一定來自這樣的争論環境。
3. 責任感
最近一年，我能明顯感受到很多行業的競争越來越白熱化，包括我們自己。哪怕再強的公司，稍一放松，就會被對手追趕。有的時候，一個行業會被盲目競争拖垮。甚至在最瘋狂的時期，不少競争手段都是病态的。
如今我更加看重責任感這個品質。既然選擇做某件事，就要把它做好，要細心、用心、有超強執行力，還要有底線思維。
即使面對慘烈的競争，但依然不可突破道德底線。對于經緯來說，如果我們辜負了别人，我們會感到非常内疚。
所以我們也把自己的錢，投在經緯每一支基金裏。我覺得，人還是要經常換位思考，如果我要托付别人，我希望他是個有責任心的人，能夠忠誠做事的人。
經緯從 2010 年開始，就做了第一支人民币基金，開啓了人民币投資。在過去幾年裏，我們也和地方産投、地方政府有很多互動，經緯在今年也和廈門市政府做了一次蠻有意義的互動，我們帶了幾十家新能源、硬科技的企業去廈門，效果很不錯。
我們支持的很多創始人，未來都可能成爲各個賽道的頭部公司，或是某個區域的龍頭公司。
我也希望大家不要迷失在短期的激烈競争中，而是站在更高的層面，抱更大的格局，争取能把公司，甚至整個行業帶上國際的舞台。
遠離無意義的人和事，聚焦再聚焦
以上是從機構層面來說大家應該怎麽做，最後我想從個人角度，來說說我的一些思考。
1. 保護好自己的财富。
管理好自己的錢，不要把之前 " 時代紅利 " 下賺到的錢，在今天用自己的 " 努力 " 和 " 真實的能力 " 虧掉。尊重專業、尊重耐心、尊重分散式布局，凡事行動前要有前置性思考，保護好自己的财富。
做投資，一定要非常耐心，一定要等到好機會出現。否則就要保持紀律，當然這是反人性的，不容易。
這時候總有年輕同事會私下抱怨，爲什麽自己沒趕上前些年能頻繁出手的好時候。我隻想說，人活到最後，你配得上擁有什麽，基本上就會擁有什麽，可能早一點，或是晚一點。
先别抱怨時代，而是每一天都追求比醒來的那一刻多增長一點認知，每一天都把手頭的工作做到盡善盡美。
機會不總是肉眼可見的，而是出現在不經意間。但能否抓住它，總是源于長期堅持，源于每一天的努力。
2. 保護好家庭。
保護好自己的家庭，家庭與個人的選擇一緻。有很多事情，其實需要以家庭爲單元去思考、去讨論的。
大多數時候，個人的角度與家庭角度是高度一緻的，但也有不一緻的時候，這時就應該多想想。
創業者是一重身份，意味着你對社會有責任。但你對家庭也有責任，不能完全把家裏的每一分資金都 All in 來創業。
你需要給家庭設定一張 " 安全網 "，比如房、車、日常生活和未來家庭教育所需的資金，每個人的金額不一樣，但需要嚴謹地想清楚，盡量把這筆錢放在一邊，這是一張能讓一個人在創業道路上安心奔跑的安全網。
創業不等于盲目的 All in，更多的是在多個維度上達到适合自己的平衡，并建立長效的學習、複盤和叠代。
我堅信在沒有太多家庭和生活的後顧之憂下，剩下所有的錢和精力都可以聚焦在自己想做的事情上。這也是經緯億萬創業營所強調的一個點，健康生活，需要平衡。
3. 保護好自己。
做更健康的自己，要有更好的生活習慣。在我們這個年齡，每天你都能看到越來越多健康上的突發事件。
小有成績的時候，要保持頭腦清醒，找到一個工作之外自己真正熱愛的事情。
同時要更加遠離那些不靠譜的人和事，不要讓他們消耗自己的精力和時間。
我對輕重緩急分得很明确，每天對自己的時間安排非常苛刻。因爲我覺得隻有這樣，才能把更多時間花在有意義的事情上。
其實我們每天碰到的 70% 的事情，可能都是毫無意義的。我們需要更多地甄别，在自己可接受的範圍之内，把分清輕重緩急做到最好。
4. 聚焦，再聚焦。
大家都聽說過 8/2 法則，我知道有很多成功的創業公司就是這麽做的。
今年我接觸過一家工業機器人的創業公司，他們 80% 的利潤來自 20% 的業務。于是他們就主要聚焦在這 20% 的業務上，是一個核心零部件，這家公司業績很好。
我還接觸過一家做電池電芯的公司，他們說在這個行業裏面，有 20% 的産品技術是最難的，很多人畏難而選擇不做，但他們就集中所有資源，攻克了這個難題，如今發展得也很好。
這些都是聚焦那 "20%" 所帶來的成績，我們大多數人都是普通人，包括我自己，一定要認清哪些是自己的先天優勢，哪些是劣勢。
在今天的大背景下，更要進入自己具有優勢的領域，把自己的優勢充分發揮出來。
結語
經緯至今已經成立了 15 年，我們能走到今天，取得了一些成績，靠的不是預測經濟周期的變化，而是一直在尋找一些不變的東西。
比如就投資的實操來說，尋找 " 快 " 就是一個不變的東西。中國很多産業的成功，都是建立在 " 快 " 的基礎之上。
以前在移動互聯網時代，誰能以最快的速度叠代，搶占到互聯網的網絡效應，往往就能取得最快的增長。在前些年，很多中國産品在這樣高速叠代下，已經反向超越了美國。
如今在智能制造時代，" 快 " 一樣是那個沒變的東西。在汽車産業，此前傳統燃油車至少需要三年時間的研發，七年時間的全球銷售，才能收回成本開始盈利。
但現在中國的智能電動車企業，已經能做到兩年就叠代一個平台，并且這成爲了核心競争力的體現。
因爲如果不能在兩年之内叠代一個平台的話，這個車型無論是在智能化方面，還是在續航裏程方面就都跟不上。
還有像光伏産業，每隔幾年就會有一個重要的技術叠代。一個新産線如果不能在兩年之内實現産能交付，基本上也會被淘汰。
中國發展到今天，就是靠自己的速度取勝，公司也是如此。
我們不要小看這個速度，速度背後體現了你的戰略取舍，意味着你能比競争對手更早預知、預判、屢屢勝利；同時你又有更好的團隊配置、靈活的作戰單元與不冗長的決策流程等等……
這背後最大的價值閃光點，還是你的文化能做到上下一心，這才保證了你可以快。快才是遙遙領先的不二法門。
對人類來說，我們生活在這個星球上，不變的東西無非就是讓自己生活的更好。這個更好包括了生命的延長、價值意義的找尋等等。
但在商業化的領域，它亦包含了對能源的探索，以及對空間的探索，所以我們今天才有對綠色能源運用的讨論、對儲能的需求讨論等等。
在空間上，其實就是對疆域的探索，包括對物理空間與數字空間的探索。
比如我們如火如荼的電動車與航天事業，70 年代以後，我們一度以爲去往月球就是探索的終點了，但現在我們重新燃起了對跨行星的渴望；
而在數字世界裏，對于元宇宙或者是大模型帶來的 AI 的探索，都在爲我們獲得新的精神疆域推波助瀾，它也許可以面對人類最終極的恐懼。
渴望超越現有的限制，去追求更偉大的東西，這是我們永遠不變的核心目标。所有的突破，無論是商業上的還是文明上的，也最終來源于此。
保持樂觀和審慎，同時保持因敬畏讓我們生出的責任感，這些終将讓我們比所有人都更能接近這個目标。
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編輯 | 十一 主編 | 孫允廣
