" 我也覺得釘釘太爛了。"
很快，這段話被傳給了釘釘總裁葉軍。一般來說，在企業内部傳遞這類内容，調性都是比較積極的，在更普遍的視角下，它傳遞的信息包括：客戶視角，坦誠溝通，以及由外向内 push 事情的技巧。
客戶，對于阿裏來說，這應該是最熟悉的詞彙，它出現在集團價值觀的第一條，但對于已經 8 年的釘釘來說，與這個詞發生鏈接也不過隻有 3 年時間。在創業最初的 6 年裏，規模是這個團隊的最大目标。
甚至到今天，他仍然覺得需要持續去培養團隊在商業和服務上的 sense。
三年前，葉軍來到釘釘。他要和釘釘一起去探索商業化這條路。與此同時，他面對的是相對複雜的形勢，突如其來的疫情，消費互聯網增速見頂，産業互聯網群雄鏖戰，而作爲走在行業最前面的阿裏，應該也最早體會到了天花闆逼近帶來的壓強。
爲了讓釘釘盡快成爲一家真正的商業公司，與葉軍到來同時發生的，還有 " 雲釘一體 "。在相當長一段時間裏，外界普遍認爲，釘釘是作爲一個業務單元，被納入到阿裏雲的體系内，但事實是，自始至終，釘釘都是一家獨立的公司，隻是此前由雲智能事業群分管。
釘釘是有巨大想象空間的，據說這是阿裏集團對釘釘的共識。就像三年前，誰也不會想到，當教育用戶像潮水一般褪去，釘釘仍然實現了每 9 個月用戶規模增加 1 個億。
某種角度上，這個底座像是一匹坐騎，馱着企業在數字化的路上奔。并且随着 AI 時代的到來， " 以前我們是騎在牛背上，現在是騎在 AI 的背上。" 葉軍說。
在企業的發展規律當中，一直有一個海軍與海盜的概念。當海軍成建制的參與商業競争時，海盜獲得了生存和壯大的空間，這是創業公司難以匹敵的優勢。
但哪怕已經是中國規模最大的互聯網産品之一，當時的釘釘連一個銷售都沒有。
增值服務對應的是成本中心。問題是，當下已是經營責任制的時代，一個成本中心 " 既無法體會經營的快樂，也無法體會經營的壓力 "，一位釘釘的員工對我說。
所以，要讓釘釘實現自己的商業價值，就必須讓它徹底學會獨立行走，自己直面客戶。所以，在過去的三年間，釘釘自己也在搭建并驗證自身的商業化産品體系，目前這套體系已經跑通，并且小有成效。
葉軍坦言，" 長羽毛 " 的最初階段最難。那時，釘釘開始了一系列變革，除了建立大客戶服務部以外，還需要完成内部的拆分，和組織重構。
葉軍覺得那段時間很痛苦，何況對于這個團隊來說，他自己也算是空降的，并且接下的是一個創始團隊。
但是回過頭來看，這段動蕩的時期，還是給友商創造了競争的時間。于是，越來越多的雜音出現在葉軍的耳畔。那段時間，就連自己的同事，也會覺得，釘釘要不行了。
比方說，該不該學習友商去做飽和攻擊？答案是不能，第一釘釘也沒這個家底，第二也認爲沒有必要。B 端産品的轉化鏈路很長，作爲企業經營者，每個公司的老闆都很理性，不會單看一個廣告就決定用哪家的産品。
所以，共識隻能有一個——回歸用戶，做深價值，去錨定産業互聯網時代，客戶的核心需求，也就是構建數字化的能力。
事實證明，三年過去了，釘釘并沒有落後，QuestMobil 數據顯示，2023 年 5 月，釘釘 MAU 爲 1.9 億，DAU 爲 8172 萬。相比疫情峰值時期沒有明顯下降，但結構更優化了，企業用戶占據了其中的大多數。
如果說 To B 是方向的選擇，那麽做企業的數字化底座就是釘釘在這個大方向上，所做的道路選擇。不過走這條路談何容易，它需要對企業有足夠的洞察。
要說起來，釘釘的第一個外部大客戶也是由葉軍團隊負責的。2020 年 7 月，葉軍開始負責由浙江省聯合阿裏巴巴開發的政務辦公系統浙政釘，每天有 180 萬名浙江省公務人員在使用釘釘辦公，迄今爲止，這仍然是釘釘最大的項目。
這些客戶都擁有相當龐大的業務，以及相當複雜的組織。它們就像一張網，由各條鏈路交織而成，有組織的，也有業務的。如果要提升整張網的效率，就必須從端到端的暢通每一條鏈路，并且保證每個鏈路交彙的節點，不成爲數據流動的卡點。客觀而言，以前的協同辦公産品并不具備這種能力，大家最早都是做辦公場景的 IM 工具，最多能實現點到點的交互。
葉軍認爲，如果釘釘要成爲企業的數字化底座，就必須打破這些信息孤島，實現全鏈路數字化。
但要釘釘親力親爲卻也不現實，迄今爲止，這家公司還保持着創業公司的狀态，隻有 1500 多人，要是深入到具體的解決方案裏去，那人員不得幾倍倍數增長，更何況一個外部團隊，也不可能像公司自己的 CIO 那樣了解真實業務需求。
據了解，過去三年，釘釘做了幾個 PaaS 平台，aPaaS 做低代碼，bPaaS 幫企業把系統打碎做成小組件放在釘釘聊天框中，還有大量的 iPaaS 連接器，目的是降低企業系統的打通成本。
在這個 " 插線闆 " 上，企業的 CTO 和 CIO 可以根據自己的需求，将不同功能的 SaaS 軟件插進來，形成端到端的鏈路，并且由于大家都在一個串并聯電路當中，軟件之間形成數據的流通，并沉澱出企業的數據資産。
客觀來看，平台型企業與生态企業之間，最大的合作成本來自于信任，因爲後者最擔心的一點就是前者去走了自己的路，讓自己無路可走。
在這樣的分成比例下，大量的工作也就由生态企業來完成，例如爲單一企業定制解決方案，提供售後服務。釘釘有很多客戶是中小企業，數字化預算比較少，也招不到專業 IT 團隊，很多中小企業通過低代碼搭建了自己的行業應用，甚至有發展好的企業能把行業解決方案出售，成爲服務提供商。
前段時間，葉軍去拜訪企業，對方說釘釘隻有幾個人來和自己對接，而友商爲拿到這個項目配備了 60 個人。但這種模式從商業角度是難以持續的，這種純貼錢的消耗戰會有個天然的天花闆，再堆砌投入，也會因規模不經濟而止步不前。
自始至終，釘釘都堅持被集成的概念，在一個企業所需要的能力包當中，釘釘隻提供通用的能力，和底座的能力，它也隻掙這份錢。
在上述三種收入路徑當中，三專收費的占比超過了 50%。
自 4 月宣布接入通義大模型之後，釘釘 17 條産品線、55 個場景已經全面接入大模型完成智能化改造。但 AI 的能力并非釘釘一家希望擁有，它實際上已經成爲生态中所有企業的共同願望。
隻是大模型高昂的算力和訓練成本，讓一些夥伴止步于 AI 的門前，所以釘釘推出了 AI PaaS，幫助生态用大模型重做一遍産品。
某種程度上，釘釘放棄了 " 說教 "，而是躬耕去真正理解企業、經營者的真實需求，去解決這些需求。
在一個企業網絡當中，除了組織和業務的鏈條之外，實際上還存在另外一個鏈條，那就是人的關系鏈。
但是随着時間的推移，大家發現，和組織、業務鏈條的韌性不同，人際關系鏈是相對脆弱的。每天在釘釘上，會發生高達幾十萬人的離職，雖然和其他辦公軟件不同，釘釘的賬号是屬于個人的 ID，但一旦個人離開了原公司，就會變得空空如也，聊天的界面和通訊錄會即刻關閉。
這個問題釘釘也想了好多年，直到 8 月 16 日，釘釘個人版正式啓動内測，在職期間的關系鏈，知識空間、雲盤、AI 能力、視頻會議，這些隻要不涉及公司的機密，都是個人資産，它們完全可以留在個人手中，最終沉澱爲個人能力的一部分。
更何況，釘釘的池子裏本來就沉澱了大量的個人用戶，" 隻是有個階段，我們沒想清楚，它究竟是禮物還是甜蜜的負擔。" 一位釘釘的員工表示。
這是釘釘 To C 雄心最高漲的時刻，要知道即便是到了 2022 年末，中國 DAU 過億的産品也沒有超過 20 個。
更爲重要的是，大量的網課需求讓釘釘的帶寬成本陡增，這個企業内部的成本中心在客觀上承擔了巨大的社會成本，并且不可能在遠期轉化爲收益。可以作爲對比的是，即便目前釘釘的 DAU 接近疫情期間，但其帶寬成本降低了四份之三。
爲了提分釘釘想過很多辦法，一年内更新了兩三百次，" 隻提升了 0.1 分 "，葉軍覺得這些辦法也不行。所以，時至今天，釘釘的分數也隻有 2.3 分。
同時，它也讓釘釘意識到，增長與高質量增長之間的差異。據葉軍介紹，現在，在釘釘内部，對于高質量增長有了标準，它包括幾個維度，即企業和個人的使用時長，釘釘上創建企業數字化應用的數量，目前，連接到釘釘上的數字化系統已經超過了 1000 萬個，" 這是一個非常龐大的數字。"
這些數字支撐了一個互聯網産品的想象力，更多的時長意味着更多的機會點，更多的系統意味着更繁榮的生态，當然還有更豐富的場景，它指向了一個企業和個人的超級入口。
甚至就使用體驗而言，一位中資企業海外分部的員工告訴我們，SLACK、Teams 跟 COME（定制版釘釘）比，" 簡直是小學生和博士生的區别 "。
按照他的時間表，三年後，這家公司将實現盈虧平衡。" 因爲按照現在的節奏，就能到達那個點。" 葉軍說。
據葉軍介紹，僅軟件訂閱式 GAAP 收入，釘釘就已經明顯超過這個标準。
釘釘創造的價值是什麽？應該是讓人和數據發生連接、打通和流動。這個數字化底座就像河床一樣，中國商業像水一樣流動，然後彙集成河流、江湖和大海。
你看，兩氫一氧就是水。
