撰文 / 彭 波
編輯 / 黃大路
設計 / 琚 佳
最近研究了一下解放戰争的三大戰役，我發現在解放戰争的淮海戰役階段，和現在中國的汽車行業面臨智能化和電動化轉型的行業趨勢非常類似。
主要幾點相似之處：
第一，都是處于形勢逆轉的初期。
解放戰争經曆了遼沈戰役之後，解放軍初步扭轉了被動局面，而着手淮海戰役時，處于初見情勢反轉後的尋機擴大戰果的階段。汽車行業現在的階段也類似，初步在市場份額和最暢銷車型的關鍵指标上扭轉了對全球品牌的被動局面。
第二，都是屬于勝負未定，依然有變數的階段。
淮海戰役時，解放軍是否能取勝其實還有很多變數，總體中原戰場并沒有必然摧枯拉朽的優勢，與後來的平津戰役完全不同。而且國軍數量和裝備還占據相對優勢。而汽車行業也是如此，雖然中國車企總體市場份額在提升，但是如果看企業關鍵的盈利性指标，中國車企尚差距甚遠。某一個合資企業的利潤可能可以趕得上前三名中國車企利潤的總和。因此，類似棋局行至中場，勝負未定。
第三，都是決勝的關鍵時期。
淮海戰役的勝負直接決定了能否順利渡江解放長江以南，以及是否在南方的大城市需要大規模毀滅性戰鬥。車企也是如此，能憑着暫時的優勢一口氣沖上來，那全球車企就會出現幾家中國的領先企業，否則，也可能昙花一現，不知道自己怎麽勝利的，也就不知道自己怎麽沉淪的。格局又回到從前。
那淮海戰役的勝利，給我們的啓示是什麽呢？
如果進入到整個戰役的細節，你會發現，這驚心動魄的過程表明，沒有一場勝利是必然的！也就是說，曆史其實并不是從結局看起來這麽有必然性，整個戰局其實充滿了變數。總結下來，逆風翻轉時期，棋至中場，幾個要素很關鍵：
首先，戰略布局至關重要。
淮海戰役開打之前，對于整個戰略布局其實有兩個選擇，一個是粟裕的華野直接南下，類似劉鄧大軍的千裏躍進大别山，到南方開辟根據地。第二個選擇是華野不調動，就在山東江蘇組織一場大規模戰役。這兩個戰略布局将帶來完全不一樣的結局。當時粟裕的建議得到了批準和支持，他建議方案二，主要理由是江南沒有群衆基礎，且辎重沒法帶到南方去；而解放軍在江蘇山東具有良好的群衆基礎，能夠爲大規模戰役提供必要的後勤保障。更爲關鍵的是，方案一更像是爲布局而布局，戰略意義，類似劉鄧大軍當年的穿插。但是，此時雙方的力量對比發生了變化，可以便被動穿插到有目的大規模殲滅。因此，兩個布局完全是不同的戰略目的。
這裏的戰略布局，類似車企的技術路線，産品細分市場選擇，全球化布局等。比如兩年前進入新能源領域，是否布局增程路線；比如今天的車企是否也準備開發比賽博皮卡還酷的皮卡？比如現在的全球化布局，是被動尋找新市場還是準備做點大的？
其次，保持戰略戰術的彈性。
在大變局時代，最大的挑戰是來自于格局的不确定。淮海戰役整個戰略的構想其實一直在調整，從最早的嘗試吃掉 10 萬黃百韬兵團，到後來嘗試把西面的黃維兵團一起吃掉，到打着打着，考慮用 60 萬圍剿 80 萬，一舉殲滅中原的國軍。我們可以看到，戰略意圖并不是一蹴而就，而是随着時局的推進和格局的演變，不斷複盤，不斷重新調整。
另外，在這個過程中，作爲當家人的關鍵決策者，保持開放的心态就非常關鍵了。因爲一線的将軍實時掌握最新戰果，并對下一步行動會有不同角度的考慮，需要統全局者充分吸收各方面的觀點，再做定奪。
比如中原野戰軍在淮海戰役初期定位是打醬油的。後來決定要吃掉同在徐州西面的黃維軍團時，角色定位要調整，需要成爲圍殲的主力部隊。但由于中野在千裏躍進大别山時，重型武器基本丢得差不多了，主席并沒有把握中野可以承擔此重任，于是想讓中野先嘗試性的打一打。小平同志經過仔細思考，覺得不能先嘗試性打一打，要打，就要做好攻堅準備，全力拼一下。主要理由是隻要打了，就已經暴露全殲黃維兵團的戰略意圖，而且中野自己也有決心在華野的支持下，啃下這塊骨頭。于是主席聽進去了前線團隊的意見，調整了整個布局以及加速了包圍圈的形成。因此，越是關鍵轉型時期，越忌諱決策者剛愎自用。因爲此局勢下，犯錯空間是非常小，戰機稍縱即逝。
對于車企來說，也是如此。比如是否進入某些國際市場，如果當初的決策是初步嘗試，但随着機會的明确，需要調整爲全力以赴了。比如是否要自建電池業務，經曆過缺芯少電後，可能戰略決策也需要調整。比如營銷模式，采取了全新的銷售模式，經曆挑戰後，可能就需要相應的優化和及時的細節調整。
最後，具備強大的攻堅能力。
從宏觀趨勢上回望，我們往往認爲放在總體的曆史大趨勢下，淮海戰役，包括遼沈戰役都是必然的勝利。一切都順風順水。其實每場戰役，都有苦戰，稍有不慎，滿盤皆輸。淮海戰役的最難點在殲滅黃維兵團精銳部隊的雙堆集戰役，而雙堆集戰役的關鍵之關鍵是大王莊的争奪戰。這場攻堅戰中，黃維的精銳部隊戰鬥力極強，中野華野幾個團全部填進去，再把領導的警衛部隊都幾乎打光了，才勉強拿下來，過程驚心動魄。其慘烈程度和難度，與遼沈戰役的塔山阻擊戰有得一拼。
在這種轉折期，肯定有想象不到的阻力和挑戰不斷出現。這時，需要組織能有啃硬骨頭的心理和物理準備。至于車企，就是企業文化，管理層以及最高決策者，都需要有啃硬骨頭的，做難做的事情的準備。比如，軟件的轉型，傳統車企完全沒感覺，這塊骨頭無論如何要啃下來；比如新一代 E/E 架構，要求非常高，需要車企能夠組織人才啃下來；比如智能駕駛，也是各種難題頻出，需要有領軍人物給帶隊攻下來；比如電動車的成本，諸如此類種種。轉型時代，新事物太多，變化太多，面對前所未有的變局，攻堅克難是每個組織都需要具備基本素質。
所以，總結而言，轉型時期，從來沒有哪一場勝利是理所當然，每一場勝利，每一個階段性的成果，都是精心的布局，小心的調度，全心的努力換來的。
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