文 | 略大參考，作者 | 二毛，編輯 | 原野
自己的失敗固然難受，但同行的成功更讓人破防。
01 " 這三年要怎麽過 "
" 假如從現在開始，耐克沉下心來去做産品，等到有反饋的時候，2~3 年就過去了，那麽在這 3 年裏，耐克中國應該怎麽熬過去 "？
大約兩個月以前，耐克集團以此爲主題，邀請一些行業代表前去與品牌共同探讨對策。媒體人 Alex 在受邀之列，他在會後總結道：耐克對于自己當下的處境，認知很清晰，但具體該如何應對，還是躊躇莫展。
邀請行業代表之前，耐克發布了史上最差的一份财報（剔除疫情期間）：
2024 财年，耐克營收 514 億美元，同比增長不到 1%，中國區增長最爲亮眼：2024 财年第三、四季度（2023 年 12 月至 2024 年 5 月）營收 39.84 億美元，全年收入 75 億美元，同比增長 8%。
不過，中國區的亮眼也隻是在集團整體表現差強人意的基礎上顯現出來的，相當于矬子裏拔将軍。若将目光拉升至整個中國體育品消費品行業，耐克中國的危機可能更甚于其他地區。
它遇到了相當強勁的對手。
就在耐克表現最差的同一時期，安踏交出了集團有史以來最好的成績。
據财報顯示：2024 年上半年，安踏同比增長 13.8% 到 337.4 億元，與耐克中國之間的營收差距已達到 50 億元人民币以上。一個等式開始在行業中流傳：1 個安踏 = 1.2 個耐克中國 =2.4 個李甯集團 =2.6 個阿迪中國。
從 2022 年上半年開始，安踏的營收就始終領先耐克中國。如今行業似乎已經形成一種習慣：每逢安踏發布财報，耐克都會被拉出來 " 示衆 "。
讓領航者無奈的，有時候并不來自于跟随者的超越，而是當後者的進步勢不可擋時，自己隻能停留在原地幹着急。
耐克停留在原地太久了。
作爲一名深耕體育行業十餘年的從業者，Alex 與很多品牌都曾有過深度且長期的合作。年中，他承接過一場耐克奧運産品在中國區的媒體溝通會，那場活動令他對耐克産生了深深的無奈：
" 它居然還在講 70 年代耐克作爲 game changer 的故事，卻完全沒有提今年奧運會品牌做出了哪些新産品，沒有！而提到的所謂創新竟然是用 AI 作設計？！那不更說明耐克現在的設計團隊不行嗎？！"
圖：耐克發布 3D 打印、由 AI 設計的概念運動鞋
他以耐克的拳頭産品籃球鞋舉例：如今銷量最好的科比系列已經是 10 年前的産品了——它已經太久沒有進步了。
耐克停滞不前時，它的中國學徒們卻在持續發力，對于耐克而言，這不隻是威脅，而是帶有了某種摧毀性的打擊。
" 耐克在北美地區的增長主要受 On 昂跑、HOKA 等品牌的沖擊，但這些品牌更專注在細分賽道，且流行具有階段性，因爲其實每個年代都會有這種小衆品牌來滿足大家獵奇嘗鮮的心理，耐克是一個綜合性品牌，布局了多個運動品類，這種沖擊最差也就這樣了。中國不一樣的地方在于，這裏有太多強勢的本土品牌在圍剿它，而且這些品牌也是綜合性的，耐克再這麽跌下去，是有可能被幹掉的。"Alex 如是說道。
實際上，在他看來，這種苗頭已經顯現。
去年年底，他的團隊曾發起過一場小範圍的調查，就籃球和跑步這兩個項目，通過與一些精英類消費者、媒體人、專業或者半專業的網紅運動員，以及部分跑團團長的對話，發現這部分群體認可的産品，幾乎全是國産品牌。
" 比如李甯籃球項目的産品現在賣得很好，安踏和 361 度在跑圈也被深度認可。" 有些意外的是，像 On 昂跑，hoka 這類風頭正盛的運動品牌 , 在不少專業人士眼中，更像是大衆消費者會追求的網紅産品。
數據顯示，今年上半年，除了李甯，特步、361 度的營收也延續了過往的高增長，分别增長了 10.4% 和 19.2%。
而最新耐克發布的 2025 财年第一季度财務數據似乎也印證了 Alex 的看法：本季度大中華區的銷售收入爲 16.7 億美元，盡管高于分析師預期的 16.2 億美元，但去年同期爲 17.35 億美元，在彙率不變基礎上下降 3%。在全球市場，耐克營收也不及預期，收入 115.9 億美元，同比下跌 10.4%；利潤 10.5 億美元，同比下跌 27.6%。
論體量，安踏不是耐克集團的對手，但就宏觀前景而言，中國運動品牌除了深耕本土，已經開始頻頻試水海外疆土，近些年品牌向上的打造成果肉眼可見。而耐克對應的更多是守城，且零售折扣率同比不斷加大，毛利率下降，價格帶失守。
圖注：耐克中國數據統計周期爲 2023 年 12 月 -2024 年 5 月
進攻與防守，角逐的從來都是未來戰場，耐克不得不着急。
02 鐵鍋炖自己
媒體習慣 " 秋後算賬 "，CEO 約翰 · 多納霍很大程度上承包了市場對耐克的口誅筆伐。
人們把耐克衰落的原因歸咎于這位空降的職業經理人，诟病他商科出身，不懂耐克。" 耐克血液中最高 DNA 是 innovation（創新），但多納霍關注的重點好像永遠在股價和成本，當你在爲這種東西服務時，衰落就是不可避免的 "，Alex 這樣總結道。
很大程度上這也代表了市場對多納霍的看法。外界對多納霍的指責，火力集中在耐克的 "DTC 改革 "。（注：Direct To Consumer，直接面對消費者的營銷模式）
但是等一等，讓我們來看看多納霍接管耐克的時間點：2020 年。這個時間段，全世界隻有一個主題：疫情。
疫情對耐克的影響是巨大的，2020 财年（注：2019 年 6 月 ~2020 年 5 月），耐克營收 374 億美元，同比下降 4%。
事實上，在《鞋狗》一書中，菲爾 · 奈特 80 年代就意識到從外部招人來管理耐克，失敗率是很高的，原因是 " 文化不相通 "。2005 年空降的威廉 · 佩雷斯任職一年後就離職的經曆，也驗證了他 " 外來人 " 無法帶領耐克的觀點。在這種情況下，菲爾 · 奈特還是選擇了約翰 · 多納霍，看上的無疑是多納霍的職業背景——
耐克之前，多納霍曾擔任過貝恩咨詢和 eBay 的 CEO，控制成本與電子商務思維，是他多年曆練出的核心技能。
這正是耐克當時所需要的。這個龐大的體育帝國有着相當複雜的組織架構，僅副總裁和高級總監就有數百名，這在一定程度上影響了它的效率，比如，耐克從幾年前就開始發力線上渠道（Nike.com）和自營門店，但始終進展遲緩。
上任後，多納霍開始推進耐克的 DTC 改革，明确指示要讓 " 以耐克線上網站爲主導的 DTC 渠道 " 成爲公司第一的收入來源，減少經銷商的銷售比例。從 2020 年年中開始，耐克取消了與多家零售商的合作，包括 Belk、Big 5、Bob ’ s Stores、Boscov ’ s、City Blue、DSW、梅西百貨、Olympia Sports 等。
耐克傳統的銷售方式是經銷商模式，它極少開設自營門店。比如全球最大的運動鞋服零售商之一 Foot Locker，耐克的産品曾占這家經銷商業務的 75%，幾乎撐起它的命脈，但多納霍推進 DTC 改革兩年後，這個比例被降到 60% 以下。
改革的大棒落到小經銷商頭上，似乎力道更重。
Alex 一年前走訪過幾家耐克在中國的 energy 店鋪（注：一種私人球鞋店，發售的産品級别更高更潮，同時承擔着宣傳品牌文化的使命），部分經銷商反饋：從耐克高價訂貨，但貨還沒到，品牌直營渠道已經在低價甩賣了。" 不想讓我們活了。"
經銷商的淚水，一度在業績面前顯得不足一提。
多納霍接手耐克的一年後，耐克營收規模達到 445.38 億美元，同比增長 95%，尤其是淨利潤達到了 57.27 億美元，同比增長 126%，其中大中華區全年營 82.9 億美元，同比增長 24%，集團于 2023 财年突破了 500 億美元的規模，實現了馬克 · 帕克多年的願望。
但耐克的風光未能持續太久。DTC 模式高度依賴産品力。相比傳統的經銷模式，它的經營成本更高。沒有足夠強勁的産品去驅動增長時，品牌很容易遭遇反噬。——而多納霍接收以來，耐克尚未推出新的爆款。
問題在今年逐漸凸顯。2023 财年，耐克直營收入占總營收的 43.6%，2024 财年幾乎與 2023 财年持平，但淨利環比大幅下跌，2024 财年第三季度直接跌去了 25.73%，2025 财年第一季度，這一數據再次下跌至 27.6%。
圖源：華麗志網站
據 CNBC 報道，DTC 策略給耐克帶來了不間斷的退貨、自有庫存麻煩，處理成本、物流成本大幅增加，而對其他同類傳統運動品牌而言，這些問題通常由批發零售商來負責解決。
更糟糕的是，耐克與經銷商的矛盾給了其他品牌機會：Hoka One One、Asics、New Balance 和 On（昂跑）等品牌趁機搶下耐克抛棄的鞋牆，他們如今在全球的市場份額已經達到了 35%，而 2013-2020 期間則是 20%。
耐克架起鐵鍋炖起了自己。
其實，如果你了解耐克便知道，早在 2015 年，耐克就提出了 DTC，并在 2017 年将其隻是如今失敗了，賬自然就算在了約翰 · 多納霍的頭上。
類似的故事，中國互聯網也曾上演過。
03 好運流走就再難回來
如果不是多納霍，而是一個 " 懂耐克 " 的人來掌舵，耐克的情況會比現在好嗎？
近日，耐克換帥，任職了 4 年的 CEO 約翰 · 多納霍下台，由在耐克工作過三十多年的老将诶利奧特 · 希爾接任。
股市率先給出反饋，以 10% 的漲勢歡迎這位新的領導人。但市場情緒并沒有得到很大改善。
Alex 認爲，希爾可能也隻能做到改善，想要再創往日輝煌，可能性不大。持有這種觀點的不止他一人。廣告營銷專家王元元在自己的播客中這樣陳述：" 除非耐克再出現一個劃時代的新産品，才有可能再回到巅峰 "。在他看來，一個品牌做一個很大的錯事或是對事，空間是有限的，成敗的關鍵還是時代的走向。
遺憾的是，時代的潮流似乎不再青睐耐克了。
耐克的躊躇不前，很大程度是因爲長久以來，來自産品線上的消息令人沮喪：舊的戰場在不斷失去，而新的增量卻始終沒有上來。
2014 年，耐克曾将 "nikewoman" 放到集團最重要的戰略，然而在做了巨大投入後反響平平，反而因推出了一款針對穆斯林女性的 " 防水運動頭巾 " 後受到輿論攻讦——在女權運動成爲輿論主題叙事，穆斯林女性想要摘下頭巾的當下，此舉像是在嘲弄女性。
截至去年，耐克女性業務營收隻有 86.06 億美元，同比增長 4%，遠低于整體增速和男性業務增速，布局近 10 年，女性業務仍不及男性業務的一半。"nikewomen 戰略更多是品牌對于市場思考後的決策，耐克的基因裏是沒有女性色彩的 "，王元元提到。
新市場乏力，曾經成就耐克的籃球球市場，本身也遭遇發展瓶頸。
根據國際市場研究公司 NPD Group 的調研報告，籃球鞋在美國運動鞋市場的份額從 2013 年起持續走低；2014 年籃球鞋在全球運動鞋市場的份額約爲 13%，如今隻有不到 4%；除此之外，與 2019 年同期相比，功能性籃球鞋的銷售額下降了約 13%。
一位從事體育用品營銷的人士告訴略大參考，國産品牌靠高質低價拿下了很多垂直運動賽道，" 比如 1000 塊錢以下的預算，去耐克買籃球鞋，隻能買到垃圾款，在國産品牌可以買到很好的旗艦款。"
籃球曾經是耐克故事閃光的開端。
1984 年，耐克公司所有産品的銷售額加起來也隻有 6500 萬美元，但這一年，耐克簽下了品牌曆史上最重要的一個人：喬丹。幾乎在同時，NBA 迎來新掌門人大衛 · 斯特恩，開始成爲世界上最成功的職業體育聯盟之一，爲喬丹後來成爲全球頂級籃球明星提供了新的舞台。
1985 年 4 月，AJ 1 代正式發售，8 個月後，僅喬丹一款産品，就爲耐克創造了超過 1 億美元的收入。自此，耐克在籃球這條賽道上開始騰飛，也是籃球，将耐克帶向了全世界。
如今看來，耐克也是踩中了風口。但風總會停止，豬也終将落地，運氣有來的時候，自然就有走的時候。
" 是的，我要公開承認運氣的作用。運動員需要運氣，詩人需要運氣，做生意也需要運氣。努力固然至關重要，智力和決心也很寶貴，但是有時候運氣卻會決定最終結果。" 在《鞋狗》那本回憶錄的最後，菲爾 · 奈特将自己的成功歸咎于運氣。
04 沒有人能給耐克答案
盡管已經坐到了同一張牌桌，但耐克拿到的牌與安踏不一樣：一個在自下往上打，而另一個需要自上往下打。
這也就意味着，即使兩位選手在中國市場開始正面競争，但它們手裏拿到的牌并不一樣，打法也必然不同。
安踏掌門人丁世忠的書桌上始終放着菲爾 · 奈特的《鞋狗》，從品牌矩陣、到 DTC 的銷售模式，這位耐克的忠實學徒一直以來都在摸着耐克過河。到現在，它在中國區的業績似乎實現了青出于藍而勝于藍。
從 2020 年開始，安踏的營收開啓騰飛模式，并保持高速增長至今：
2024 年上半年，除了安踏主品牌同比增長 13.5% 至 160.8 億元，FILA 也同比增長 6.8% 創曆史新高，增速走在同等規模國際品牌的前列。其他品牌如 DESCENTE 迪桑特、KOLON SPORT 可隆等，均實現了 35% 至 40% 的零售額同比增長，亞瑪芬收入同比增長 14% 至 21.77 億美元。
業績提升很大部分源于安踏品牌實現了向上的拓展。如今它的客單價已經達到 670-680 元附近，下一階段的目标是 800 元。
品牌矩陣對其的影響無疑是巨大的。無論是始祖鳥、薩洛蒙還是迪桑特，這些品牌在各自的細分賽道都是頭部品牌，安踏用自身渠道扶持這些品牌在中國區的增長時，它們多年積累的的品牌勢能、科技力和産品力也在反哺安踏。
另一邊，安踏已經在磨刀霍霍向海外。
去年，安踏簽下 NBA 球星歐文，拿到了打開美國市場的鑰匙。它在東南亞亦有布局。在 2024 中期報告中，丁世忠專門提到了全球化戰略的具體計劃，可以确定的是：安踏已經做好擴張版圖的準備了。
這是一個品牌處于成長期時候的幸福時刻。堡壘初具雛形，同時擁有向外征戰的空間與野心。它有具體的學習對象，比如耐克，同時又可以結合自身特點進行創新。
但耐克不一樣。它已經在引領者的位置坐太久了，很長一段時間裏，耐克是所有運動品牌的答案。這也就意味着，當有危機出現時，沒有答案可以給他抄。
在中國市場，耐克不是孤例。BBA 已經走下神壇，還有無數曾經帶着 " 國際大牌 " 光環被追捧的品牌，如今都陷入與國産品牌的鏖戰之中，其中不少已經顯出頹勢，甚至明顯落後。就連星巴克，都被中國市場 9.9 元的血戰，攪和得亂了陣腳。
一個底層在于：中國市場的消費邏輯變了。
除了奢侈品品類，中國消費者對國際大牌已經祛魅。在産品力不斷升級的前提下，國産品牌更了解自己的用戶，從需求設計到營銷故事，都可以更對味兒。相比之下，同樣的打法之于國際大牌，以前是高級，現在是傲慢。
在國産品牌占主導的消費叙事之下，購買性價比更高的本土品牌成爲一種趨勢，而非預算有限的無奈之舉。以跑鞋爲例，據數闊雲聽 CEM 數據反饋，舒适度和性價比是影響多個年齡階段消費者決策的共通點。同等價位下，國産品牌的運能性能是高于耐克的。
圖源：數闊雲聽 CEM
耐克應該彎下腰了。
回到文章開頭的問題：耐克應該如何熬過這 3 年？産品力是顯而易見的答案。它需要再造 " 神 " 鞋。就像蘋果公司在 iPhone 面世後開啓新的故事，一款劃時代的産品，永遠是商業公司成功的關鍵。
在此之前，如果想穩住中國市場的局面，它還需要彎下腰來細細經營，真正去了解中國消費者的需求，釋放更多尊重。這或許無法在短期内帶來多大收益，但可以讓細水流得長一點，穩一些。
當然，盡管眼下形勢不利，但舉目四望，耐克在全球範圍内的位置依然穩固。正如耐克簽下的第一位代言人，美國長跑運動員普雷方丹說過的那句話：
有人可能會打敗我，但是他們必須付出心血和努力。
