斷臂求生的叮咚買菜，敲響了生鮮電商的警鍾
文 | 徐嘉
編 | 陳梅希
高投入、高耗損、低價戰 ......2023 年，整個生鮮電商行業暗藏地雷，大廠折戟，小廠湮滅。高壓之下，叮咚買菜依靠連續撤城、關停站點等一系列降本增效措施來應對市場與内部的挑戰。
從結果上看，叮咚買菜靠斷臂求生，獲得了一場 " 慘烈的勝利 "。
2024 年 2 月 29 日，叮咚買菜發布 2023 年第四季度業績報告。數據顯示，這家成立 7 年，上市 2 年，虧損 4 年的生鮮電商公司，終于首次實現 Non- GAAP（非公認會計準則）标準下的全年盈利。
拉鋸戰中，叮咚買菜頂着 " 前置倉僞命題 " 的質疑聲，迎來了暫時的喘息空間：" 早些時候，因爲宏觀環境的調整和競争格局的變化，公衆對叮咚買菜有生死存亡的質疑和擔心，但今年的成績說明，我們已經漸漸的生存下來了。" 在叮咚買菜業績會上，其管理層這樣答複。
" 生存下來 "，聽上去很簡單的四個字，在生鮮電商舉步維艱的 2024 年，顯得尤爲珍貴。
業務斷臂，業績回血
時間倒回 6 年前，在投資市場火熱的 2018 年，叮咚買菜也曾是當年的明星産品。
作爲一款自營生鮮平台，主打前置倉生鮮電商模式的叮咚買菜，在 2018 年先後完成 6 輪融資，一度擁有前置倉 550 個，并于 2021 年在紐交所上市。此時，距離叮咚買菜成立僅僅過去四年。
風光的履曆之下，是叮咚買菜連續四年虧損接近百億的現實：2019 年到 2022 年，叮咚買菜分别淨虧損 18.7 億元、31.8 億元、64.3 億元和 8.07 億元。
2024 年 2 月 29 日，叮咚買菜發布 2023 年第四季度财報并召開線上業績會。考慮到 2022 年底疫情結束之後，線上消費剛需減少，伴随盒馬、美團買菜等同行業務的競争加劇，叮咚買菜這一财年的數據，很可能決定着它未來在牌桌上的去留。
2023 年第四季度，叮咚買菜總營收 49.93 億元，較 2022 年同期 62.01 億元相比下滑 19.5%。從全年數據來看，其 2023 年 199.71 億元的營收，和 2022 全年 242.21 億元的營收同比下滑了 17.55%。
伴随營收下滑，叮咚買菜也在持續縮減成本費用。
市場體量與業務規模的縮減的結果就是營業支出的下降。2023 年第四季度，叮咚買菜的總運營成本和支出約爲 50.3 億元，較 2022 年同期的 61.55 億元下降了 18.3%。其中，除銷售營銷開支成本較上年略有增長外，商品銷售、履約、産品研發費用都呈下降趨勢。2023 全年，叮咚買菜的營業支出總計 61.95 億元，相對于其 2021 年 104.15 億元下降了 40.52%。
這一切始自 2 年前創始人梁昌霖的戰略調整—— 2021 年 6 月，梁昌霖在上市敲鍾時表示，盈利并非當下目标，公司要追求更大的市場規模。
可風雲突變的資本和消費市場很快讓目标落空。于是梁昌霖将公司的戰略重點從 " 規模優先 " 調整爲 " 效率優先 "，放下野心勃勃的前置倉版圖，從零散的二三線城市退回到華東市場，開始了降本增效之路。
2022 年，叮咚買菜開始撤銷多城市的站點；到了 2023 年 5 月，它直接關停西南地區的業務和 100 多個站點；最近的 2024 年 1 月 30 日，其還陸續撤掉了位于廣深地區的 38 個站點。
削減成本一定程度上減少了叮咚買菜的虧損。發展戰略調整至今，叮咚買菜在 2023 年第四季度的淨虧損爲 438.8 萬元。季度 Non — GAAP 淨利潤爲 1630 萬元，淨利潤率爲 0.3%，連續五個季度實現了盈利；2023 年全年 Non- GAAP 淨利潤爲 4540 萬元，實現首次年度盈利。
業内将這次公布的數據解讀爲叮咚買菜 " 活過來了 " ——也許，前置倉買菜的模式是行得通的。
在生鮮電商市場的淘汰賽中，叮咚買菜通過降本增效實現的盈利屬實不易。但以收縮業務換來的盈利能持續多久？面對激烈競争，叮咚買菜還能做些什麽？
叮咚買菜，摸着每日優鮮過河
一直以來，生鮮電商都是一門需要重金投入、高成本、高耗損、低毛利的苦生意。2014 年，每日優鮮吃下第一隻螃蟹，在生鮮賽道上首創前置倉模式。它将倉庫建在離消費者更近的地方，目的是爲了實現極速達的生鮮服務。
這沒有改變生鮮電商本身的發展難點 ，還意味着倉庫租金、人力、配送等更高額的履約成本——無論如何，生鮮電商前置倉看起來都是更苦，更重，更 " 一廂情願 " 的生意。
但在彼時，尚無對手的每日優鮮是資本市場的寵兒，先後拿到百億元融資，在納斯達克敲鍾上市，IPO 市值一度達到 32 億美元。巅峰時期，每日優鮮在全國擁有 5000 個前置倉。
手握高額融資的每日優鮮，在那些年一直貫徹以高補貼和優惠吸引消費者的邏輯，用戶時常能領到滿 39 減 15 的大額優惠券。他們希望通過貼錢來教育市場，培養消費者習慣。在每日優鮮風光燒錢的同時，前置倉模式被逐漸跑通，叮咚買菜也跟了上來。
2019 下半年，叮咚買菜的上海日單量、履約效率和複購率反超每日優鮮，一向習慣用錢解決市場與對手的每日優鮮，卻過早揮霍盡了資本的饋贈，在這時開始出現現金流壓力。
2020 年，原本增長乏力的生鮮電商迎來又一次轉機。這年，不僅是前置倉模式，社區團購等業态也備受資本青睐。京東的小美優選、滴滴的橙心優選、國美的美 + 生鮮、拼多多的多多買菜等先後上線。本該加一把柴的每日優鮮，卻在這時捉襟見肘。
幾番嘗試後。最終，它還是倒在了自己慣有的燒錢怪圈中：在多輪的補貼活動後，它沒能養成出真正吸引消費者的特質，補貼一停，單量立刻下滑。
公司開始裁員，給供應商的結款周期越來越長，這場資本共同塑造出的幻影泡沫最終在 2022 年 7 月破滅。當年說 " 生鮮零售就是撅着屁股撿鋼镚，要敬畏每一分錢 " 的每日優鮮，在一片嘩然中有些狼狽。
這樣的命運在許多生鮮電商身上重演，叮咚買菜也同樣涉過擴張與虧損的深淵，趔趄上岸。人們紛紛議論：" 下一個，也許就輪到叮咚買菜了。" 沒有前人繼續領跑，隻能複盤那些暗淡的終局，找到生存下去的辦法。手握命運預言的叮咚買菜，從 2022 年開始積極應變，調整運營策略。
從财報數據和新聞動向中都可辨出，叮咚買菜最先做的是收斂野心，陸續裁撤多地業務，提升效率。這不僅僅是出于縮減成本的考量，也是面對社區團購全面開花的以退爲進：
社區團購可以滿足消費者不那麽急需的、多品類、低價的消費需求，這和生活節奏較慢、對價格更敏感的三四線消費者更加契合；前置倉模式在一二線城市更有優勢——這些消費者生活節奏快，來不及去逛菜市場，消費能力較強，對價格不敏感，也已經形成線上訂購的習慣。
經曆兩年裁撤，目前，叮咚買菜在全國 25 個城市開通服務，尤其集中在華東地區。這和目前業内普遍的看法相契合—— " 想要做好前置倉，需要提升訂單密度，做高客單價。"以行業黑馬樸樸買菜爲例，其至今隻在 7 座城市運營，其中在福州市場的滲透率超過 70%，日均訂單量遠超同行，業績傲人。
以守爲攻的思路是正确的。
從财報數據來看，叮咚買菜華東市場 2023 年的 GMV 确實實現了年複合 10% 的增長、江浙地區 GMV 和訂單量都有同比 8% 以上的增長。和該地區業績同步增長的，還有叮咚買菜在 2023 全年的客單價已達 72.1 元，相比 2021 年增長 23%。數據間，業務增長的希望在閃爍。
除了裁撤業務，叮咚買菜還在品牌和商品上集思廣益——它正在從一家專注生鮮的電商轉型爲食品公司，拓展預制菜和自有品牌商品。
2022 年，叮咚買菜就成立了預制菜事業部作爲公司一級部門。在 2023 年四季度，叮咚買菜以預制菜爲主的自有品牌産品首次超過了總 GMV 的 20%，預制菜、豬肉、豆制品三個品類全年整體的 GMV 滲透率超過 50%，其中，非生鮮自有品牌産品占非生鮮總 GMV 的 34.3%，較 2022 年同期增長 7.7%。
在叮咚買菜衆預制菜自有品牌裏，最有代表性的 " 蔡長青 " 全年 GMV 達到 8.4 億元，同比增長 43%；米面制品自有品牌 " 良芯匠人 " 的月均複購率接近四成。
踩着每日優鮮的前置倉模式走到今天，叮咚買菜沒有再效仿燒錢換增長的思路，而是靠着降本增效、拓展商品品類的路徑，撐出了一些利潤空間。
創始人梁昌霖曾在采訪中說，要放掉薅羊毛的用戶，找到真正對生活品質有追求的那些人，用好商品實現複購，相信消費升級。
不過，考慮到叮咚買菜以收縮換利潤，還面臨生鮮電商共同湧入自有品牌、預制菜的市場環境，其商品力是否能帶來長足的效益，還要畫一個未完待續的問号。
短期降本有效，長期則需要拿出新的增長點
2023 年，多家生鮮電商與線下零售商超的動作頻繁。
京東在北京重啓生鮮前置倉電商，爲京東生鮮、京東到家提供生鮮物流；
阿裏則将定位社區電商的淘菜菜與即時零售淘鮮達合并，升級爲淘寶買菜，并在淘寶 APP 首頁上線入口，将電商流量引向生鮮與即時零售領域；
美團買菜在華東地區持續拓城，入駐蘇州、杭州等地，并将買菜業務改名小象超市，提出 " 不止買菜 " 的口号，從生鮮轉型超市零售，大力發展自有品類。
巨頭帶着流量入場，業務席卷大小城市，特别是進駐蘇杭的美團，對剛在華東地區取得一定業績的叮咚買菜來說，威脅日益嚴峻。
除平台動向外，盒馬也展開折扣化變革，和山姆在自有品類、價格上争奪消費者；物美、永輝、大潤發等具有豐富 SKU 和成熟供應鏈的線下零售商超也正努力跟上即時零售的趨勢，敞開線上入口。
生鮮電商正在向更全品類、更具時效、更具獨特性的道路上發展，叮咚買菜的對手越來越多，這不再是一場通過縮減成本就可以獲勝的比賽。
放眼望去，叮咚買菜因其前置倉有限，無法湊齊足夠的 SKU 來打 " 全品類 " 牌，這也并非叮咚買菜最擅長的賽道。
不過适當地拓展品類，可以提升客單價、攤薄訂單成本，提高利潤率，彌補它在生鮮品類上的耗損——這就要求它能拿出和山姆、盒馬的麻薯、瑞士卷、烤雞等相匹敵的經典産品，在市場上打出差異。
這之後，如果依然堅持做前置倉模式來确保消費者的即時體驗，就更考驗其本身的數字化管理能力——是否能根據消費者數據來靈活選擇産品，管理生鮮與非生鮮品類的庫存占比，提升貨品周轉率，降低庫存積壓、滞銷導緻的的耗損風險，以此來進一步拉升利潤。
如此看來，自有品牌和預制菜、似乎能給叮咚買菜的未來帶去很多想象空間。隻不過，在各家都精心打磨自己産品、預制菜賽道開始起飛時，叮咚買菜還需要給消費者一些隻在這裏留下來的理由。
生活在一線城市的小蔚常在 7 鮮、盒馬、美團買菜與叮咚買菜之間跳轉消費。作爲叮咚買菜前置倉模式的目标用戶，在叮咚買菜上，她最常買的不是菜，而是日常鮮花：" 叮咚的花相對來說起送價較低，品質更好，更便宜。" 但在其他品類消費上，她對平台的選擇就随意很多。
這是生鮮電商消費場景的一個切片 ，也對叮咚買菜的未來發展提出了挑戰：
在亂花迷人眼的生鮮品類、價格、平台入口中，如何将生鮮農産品的質量标準化、品牌化？如何爲消費者帶來更加無可替代的優質商品？又如何在低價心智之外，幫助消費者在日積月累的複購中，逐步建立對品牌、平台的忠誠度？
又或者，生鮮商品的消費者，真的存在對平台和品牌的忠誠度嗎？
無論如何，" 生存下來 " 是一個不錯的新開局。守住自己的陣地，不再盲目擴張，告别 " 大而虧 "，化身 " 小而美 "，在大廠的夾擊下，至少是個不壞的結局。
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