" 世界上沒有兩片完全相同的樹葉。" 然而，在商業世界中，同質化卻是一種普遍存在的現象。尤其是在競争激烈的金融行業，銀行提供的服務和産品也常常趨于雷同，甚至千篇一律。
但正如馬克思的觀點，人類需求的變化，正與生産力的發展相伴始終。伴随着數字技術的勃興，消費者對金融産品和服務的個性化需求越來越強烈。銀行的标準化服務難以充分滿足細分客群的差異化需求，那些 " 看不見 " 的需求也值得被發現。
這也就意味着，那些能夠真正抓住某一類客群、真正解決用戶痛點的産品，仍然具有市場競争力。
一些銀行已經發現其中機遇。招行相關負責人向钛媒體 App 表示，守正創新是該行當前的重要發展思路，守正代表着堅持客戶需求本源，創新代表着既要保持産品叠代創新、進一步做深做透，又要關注客戶的差異化需求。
而一張 " 好用 " 的銀行卡，正是銀行與客戶需求之間的橋梁。它不僅僅是簡單的支付工具，更像是一座橋梁，連接着用戶與豐富多樣的金融服務，承載着用戶對便捷、安全、高效金融體驗的殷切期待。
一張 " 好用 " 的銀行卡就像是一張 " 入場券 "，決定着金融機構能否在未來的舞台上前排就座。
一切以客戶需求爲中心
1995 年，招行上線明星産品 " 一卡通 "，一張薄薄的卡片集儲蓄、交易、代繳等 20 多種功能于一身。1998 年底，" 一卡通 " 打通了 POS 消費的全國聯網，打破了地域的限制，實現了全國通存通兌，極大便利了人們的資金流動。招行在零售業務方面的 " 護城河 " 由此逐步建立。
" 一卡通 " 的出現正是源于招行對時代脈搏的精準把握和對客戶需求的深刻洞察。這種對客戶需求的敏銳捕捉，正是 " 以客戶需求爲中心 " 理念的最初萌芽。
如果說 90 年代的客戶需要的是打破地域限制的便捷，三十年過去，當下的時代脈搏又該如何把握？當下的客戶需求到底是什麽？
問題要從本源處求解。銀行的核心功能可以歸結爲 " 存、貸、彙 "，在這三者中，以支付業務爲主的 " 彙 " 是覆蓋人群最廣、交易最頻繁的剛需場景，也是客戶對銀行最直接、最基礎的體驗。
這也就意味着，對于銀行業而言，要想把握時代脈搏，首先要摸準支付的脈。
盡管從市場格局來看支付似乎早已經沒有新故事，微信、支付寶早已成爲客戶最常用的小額支付工具，銀行的服務陣地早已從線下轉移至線上。但在水面之下，客戶的需求發生了深刻的變化——如果說 90 年代的關鍵詞是 " 地域 "，那麽當下的關鍵詞則可以概括爲 " 體驗 "。
一方面，支付效率成爲用戶體驗的核心抓手，哪怕是 0.1 秒的優化，都可能決定用戶的選擇。
支付看似簡單，背後涉及賬戶校驗、密碼驗證、動态驗證碼甚至生物識别等多重流程。對于客戶而言，這些流程往往顯得繁瑣，尤其是在地鐵、便利店等需要快速付款的場景中，任何卡頓都會顯著影響體驗。
可以說，在 " 能用 " 和 " 好用 " 之間，銀行卡依然存在不少痛點和卡點。
爲了解決這些問題，招行對這些具體問題進行了反複研究和打磨，推出了一系列解決方案。從免登錄、免密到離線展碼付，通過簡化流程，讓客戶在日常小額消費中無需輸入密碼或驗證碼，就能直接完成付款。即使在手機網絡不佳的情況下，也支持出示離線二維碼完成支付。不僅如此，爲了讓客戶真正實現 " 秒付 "，招行還率先推出了 " 長按 App 圖标，一鍵展碼 " 的功能。
通過優化系統交互和網絡策略，招行将支付交易的耗時從 3 秒壓縮到了 0.4 秒。這是一種堪稱極緻的效率提升。
在優化支付體驗的同時，銀行也在不斷細化客群服務。好的體驗需要滿足不同客群、不同場景下的差異化的需求。年輕群體和銀發人群因此成爲行業關注的重點，兩者不僅規模龐大，需求也呈現明顯差異。
針對以大學生爲代表的年輕群體，銀行正在探索如何融入其日常生活。招行通過覆蓋從校内移動支付到周邊消費場景，以及從共享出行到生活繳費的服務，試圖爲年輕用戶打造完整的服務閉環。
而面對日益龐大的銀發人群，招行将服務分爲兩個階段：積累養老金和花養老金。在積累階段提供财富規劃、理财産品和投資教育；在支出階段，則通過穩健的财富配置和便捷的服務體驗，幫助老年客戶實現高品質養老生活。
與此同時，支付場景也在不斷細化。近年來，國内銀行通過融合生活場景提升客戶粘性。以招行爲例，其圍繞支付結算和便民服務，推出了水電燃氣費一鍵查繳、長按喚起醫保碼、電子借條等功能。這些高頻、剛需場景的優化，顯著提升了用戶體驗。
" 好用 " 需要創新驅動
不日新者必日退。一張銀行卡是否 " 好用 "、能否滿足用戶需求，是一個需要深度創新驅動的課題。
比如，前文提到的客戶免密免登錄就能付款的背後，需要看不見的冰山下的安全風控能力。
早在 2016 年，爲了應對僞冒盜用風險，招行在同業中率先研發了具備實時決策能力的風控平台。據了解，經過幾年的叠代，該平台已升級爲覆蓋零售百餘個業務場景、支撐部署上千個模型、每日處理 TB 級數據、支持億級交易規模的 " 零售智能風控體系 "。依托這個平台，招行個人賬戶的僞冒盜用風險一直維持在非常低的水平。
同時，這一體系覆蓋了實時偵測、差異化身份核驗和風險提示等各環節，在安全與便捷之間尋找平衡點。這不僅是技術發展的方向，也是客戶體驗提升的一部分，直接影響用戶對支付工具的信賴度。
而在服務體系上，招行體現出了一種閉環機制的創新探索。
" 風鈴系統 " 是一項典型代表。據了解，該項目打通了行内 63 個系統，構建了覆蓋零售 107 個客戶旅程共 1605 項體驗指标的零售客戶體驗監測體系。每年數百萬客戶反饋的聲音得以集中在一個系統之中，實現統一分析、快速響應，以改善客戶的服務體驗，形成了 " 及時發現問題—精準定位問題—快速響應問題—持續追蹤回檢 " 的體驗優化閉環。
依靠這一系統，客戶辦理業務一旦不滿意，就會實時提醒并推動改進。正如 " 風鈴 " 一樣感知客戶體驗——隻要有風吹過，風鈴就會發出聲音。
在産品創新方面，招行以用戶實際需求爲導向，通過一系列細緻入微的設計，将 " 小巧思 " 貫穿到産品的功能和體驗中。比如，招行發現很多工薪一族，在發工資時會順帶查詢社保、公積金，因而就順勢推出了 " 五險一金 " 綜合查詢服務，客戶能像查銀行賬戶餘額一樣方便的查詢 " 五險一金 " 餘額。同時，該服務還與銀行賬戶餘額查詢放在了同一個頻道，這就爲客戶構建了一個金融 + 泛金融的 " 全資産視圖 "。
再比如，老年人使用手機 App 常常會遇到不便， 2021 年起，招行就推出招商銀行 App 長輩版并持續叠代，對年長客戶的常用界面進行了專門改造，頁面字号更大，讓老年客戶看得更清楚，使用更容易。目前，招商銀行 App 長輩版累計用戶量已超 200 萬，向老年客戶提供電話及文本快捷接入年服務達 42.8 萬次。
創新還離不開對于前沿數字技術的密切追蹤。招行方面表示，該行設立了專門的技術研究團隊，重點跟蹤 AI 技術的發展，并對其在銀行業務中的應用潛力進行深度評估。比如招行緊跟最新 AI 應用趨勢，通過對話的交互方式重構服務，讓客戶可以一句話辦理轉賬、繳費、五險一金查詢等服務。
從更大的視角看，招行的一系列創新背後，反映出其對于客戶需求、市場趨勢和技術發展的系統把握，隐藏着清晰的創新邏輯。簡言之，招行選擇了以客戶需求爲導向，通過全渠道收集反饋，并結合行業趨勢與技術發展持續優化的産品策略。
無論是對 AI 等前沿技術的應用，還是對市場動向的敏銳捕捉，都體現了其敏捷适應時代的能力。這種從需求洞察到技術應用的全鏈路設計，爲行業創新提供了一種體系化的思路。
由此可見，" 好用 " 的銀行卡背後并非單一維度的改進，圍繞 " 好用 " 展開的創新競争，本質上是金融機構對用戶需求與創新能力的雙向深挖。
堅定選擇長期主義
金融是一個需要耐心和長期主義的行業，成功無法一蹴而就。
回望過去，無論是 1995 年誕生的 " 一卡通 "，抑或是 1996 年的招行沈陽分行裏端出的行業内第一杯 " 牛奶咖啡 "，在今天早已變得稀松平常。
然而，真正值得關注的并非這些具體的創新本身，而是招行在近 30 年中所體現出的以客戶需求爲中心的長期主義理念。這種長期積累的驅動力，成爲其産品與服務不斷煥發活力的原生動力，也讓其在競争激烈的金融市場中始終占據一席之地。
正是這種以客戶需求爲中心的堅持，讓招行在不同的時代背景下，能夠不斷調整自身的服務方式。從早期通過 " 一卡通 " 這種産品需求的直接反饋來理解客戶需求痛點，到如今依托多渠道收集用戶反饋、建設數字化客戶體驗監測體系，招行在客戶需求洞察上的方式經曆了從 " 經驗導向 " 到 " 數據驅動 " 的深刻轉型。
在長期主義的推動下，招行的産品創新早已超越了功能本身，而是形成了一個緊密銜接的機制——從對用戶需求的敏銳洞察，到前沿技術的深度應用，再到技術與服務之間的協同優化。這種長期積澱的原生動力，不僅讓招行的産品始終保持 " 好用 "，更爲其在未來應對市場變化和挑戰打下了堅實的基礎。
這也正是招行爲一張 " 好用 " 的銀行卡而着力投入的原因所在。透過多年的積累，招行以客戶需求爲核心的理念與對科技的持續投入，正在爲其産品與服務注入更持久的生命力，也爲行業提供了長期創新的範本。時間是長期主義最好的見證者，一張 " 好用 " 的銀行卡正是由此而來。
