本文來自微信公衆号：溯元育新（ID：EnvolveGroup），作者：溯元育新，頭圖來自：視覺中國
一、微型 VC，一股方興未艾的新力量
現在 LP 和 GP 的合作模式，能幫初次踏進風險投資世界的新 GP 迅速成長，同時爲 LP 提供優質投資機會嗎？似乎還不能。
向 LP 募資，不簡單；對微型 VC 來說，更難；在目前的大環境裏募資，最難。但是除了這些本身就很難的外部環境，一個問題浮現了：LP 有沒有滿足那些懷揣雄心壯志的新 GP 的需要，甚至做得更好，借着這個機會支持他們的事業？答案是肯定的。
不過，微型 VC 還有很多擺在面前的挑戰需要解，這些挑戰對銳意進取的 LP 來說，也是機遇。
之前提到，投資人在不同階段、行業和地區做得越來越專業，這可能是因爲他們急需 LP 的資金支持。在這種情況下，微型 VC（micro-VC）應運而生，管理規模從 2500 萬到 1 億美元不等。
PitchBook 的數據顯示，2012 年的時候，隻有 100 家活躍的微型 VC，但是截至 2019 年 10 月，市場上已經浮現出 900 多家微型 VC，在短短 7 年内增長了差不多 9 倍。可以說，傳統的通才 VC 給了聚焦特定領域的微型 VC 一個機會，讓微型 VC 在市場早期階段更好地幫助創始人。
微型 VC 蓬勃發展的另一個原因，可能是早期階段的創業公司不斷更叠的成本結構。
Foundry Group（投資早期階段的信息技術、互聯網和軟件的風投公司）的 Lindel Eakman 曾經表示：" 早期創業公司成本結構的叠代，比如雲托管和 GitHub 這樣的代碼庫，以及金融危機期間人才的流動和釋放，都讓種子公司煥發光彩。"
微型 VC 之間的競争讓它們在激烈的比拼中，提供了更量身定制的服務。LP 從一美元的投資中，得到的信息比以前多得多。所以，不管是創始人、創業公司高管，還是天使投資人、職業風投家，都選擇了作爲獨立的投資專家，利用他們的人脈和專業知識創辦自己的風投機構。
微型 VC 不乏成功的範例，其中許多公司已經走到了業内領先的行列：
First Round Capital：提供強大的支持網絡。比如曾采訪 Dropbox、Spotify 等知名創業者的經驗，爲其他創始人總結了 30 個有價值的建議。
Floodgate：幫助創始人完善和加強産品與市場的契合度。
Homebrew：聚焦 " 自下而上 " 的投資策略。
Zetta Ventures：投資擁有專門數據集合的機器學習驅動型公司。
Primary VC：把紐約市看成一個可行的科技生态系統，關注電商和企業 SaaS。
Bowery Capital：針對傳統行業的垂直 B2B 軟件。
DCVC：專注于前沿技術的公司。
Founder Collective：利用創始人網絡來尋找項目。
Uncork Capital：變身爲微型基金的 " 超級天使 "，微型 VC 市場的先驅。
上述很多公司都得益于早期進入市場的順風優勢，以及下遊風投機構的支持，這些公司現在相比其他機構，更容易拿到優質的項目。
成功的案例雖然不少，但隻有少數 LP 抓住了微型 VC 帶來的機會。比如前文提到的 Foundry Group，投資早期風投基金的 Industry Ventures，管理着超過 120 億美元出資額的 Greenspring Associates，和專注于種子期風投基金的 Cendana Capital。
Cendana Capital 的很多初始投資都給了新經理人。它盡職調查的核心關鍵就是，和投資組合公司的創始人交談，問他們如果基金管理人有更多資金的話，能不能領投公司的種子輪融資。創始人 Michael Kim 發現，當基金管理人還是一位新手投資人的時候，他們是創始人最想尋求建議的對象。
二、微型 VC 面臨的荊棘和逆流
1. 募資
風險投資的流動周期比較長，所以早期的微型 VC 很少能拿到資本回報，更不用說賺到 carry 了，但還是有許多微型 VC 在後期募到了更多後續資金，這給他們的 LP 施加了壓力，LP 需要重新追加出資數額，從而限制了 LP 投資其他新 VC 的能力。
雖然微型 VC 資産類别的增長和初步成功大家有目共睹，但大多數機構 LP 更看重規避風險，在看到新經理人創造現金回報之前，他們不會投資這些新經理人。這就出現了一個悖論：等新 GP 拿出實打實的現金收益之後，他們已經不再是新 GP 了。
LP 的投資标準是固定的，一般都被自己的投資人定義的剛性參數驅動。LP 基本上都能找到經驗豐富的成熟經理人，所以他們幾乎沒什麽動力和初出茅廬的新經理人一起冒險。
也就是說，雖然很多 LP 都會宣傳，他們投資新經理人，但實際上他們并不這樣做。試圖從這些 LP 那裏募資的新經理人可能會因爲這次碰壁感到沮喪，而且浪費時間。
不過，Foundry Group 最新的合夥人 Jaclyn Hester 有不同的意見，她認爲這并不完全是浪費時間。如果一位新的投資經理想源源不斷地募到資金，構建一個長久的風投機構，就應該用長遠的視角看待和 LP 建立關系。所以對新經理人來說，在如何分配時間和确定目标優先級這兩個方面，必須要取得平衡。
然而，新經理人也可以從了解潛在 LP 的過程中獲益，确保自己在他們的投資組合中能有一席之地，并據此确定優先級。對于新的投資經理來說，認識到和 LP 的關系往往需要時間來建立，也是重要的一課。
因此，大多數新 GP 隻能從家族辦公室和高淨值客戶那籌到前兩到三期基金。事實上，First Republic Bank（加州的特許商業銀行和信托公司，存款由聯邦存款保險公司投保。主要業務是向美國大都市地區的客戶提供個性化的優進理财、商業儲蓄、房地産貸款、信托及财富管理服務）的 Samir Kaji 調查發現，新 GP 首次募資時，平均 67% 的資金都來自家族辦公室。
想從這些集團中籌集資金，面臨的挑戰有三個：
他們的活動一般都非常低調，很難找到；
很随機，沒有固定流程，進行風險投資與否主要看機會，或者因爲不了解風投，根本不做出投資；
不能爲風險投資提供額外的價值，因爲這類 LP 的風投經驗和 / 或資源有限，支持不了一個新 GP。
這些家族辦公室所做的大多數分析，都側重于投資團隊的定性，和他們迄今爲止的工作成效，而大部分新 GP 并沒有可靠的業績記錄。
雖然新投資團隊的定性非常重要，但它們和投資業績并沒有直接關系。因爲新 GP 的早期業績是基于估值的，而估值要看在後續融資輪次中，基金經理能爲自己的投資組合公司增加多少價值。因此，在經理人後期創造更多價值之前，這些都是尚未實現的書面回報。
估值的問題是，它并不總是反映公司的内在價值。比如：
公司已經取得了進展，但還沒進行下輪融資，所以還得按上一輪的價值計算；
公司的實際效益還沒有做到估值的水平；
從根本上來說，公司的估值不能反映實際情況。
大多數 LP 都明白這些問題，但很少有 LP 知道怎麽用數據客觀評估一筆早期投資的内在價值，所以無法根據新經理人的早期業績，正确地評估其當前和未來的表現。
因爲在早期階段，計算一家風投機構的 " 内在價值 " 要采用非傳統的方法，而這些方法建立在 LP 對創業公司如何構建的深刻理解上，比如評估産品市場匹配度、市場定位和優勢、單位經濟效益和增長因素等等。
2. 建立持久的資産管理業務
許多新 GP 認爲，LP 很少能在出資之外提供更多價值。作爲優秀的資産管理人，能拿到好項目、做出好的投資決策、和創始人合作無間，還遠遠不夠。
他們必須做好但又往往失敗的資産管理 " 額外 " 工作包括投資人關系和報告，基金會計、稅務和審計，現金流管理，構建投資組合和管理風險，管理流動資金和發展投資人社區。
毋庸置疑，回報才是王道。但爲了打造一個長期的風投品牌，發展成一家經得住時間考驗的機構，上述這些 " 額外 " 的工作對新 GP 來說也非常重要。一些新的投資經理可能在其中一些領域有經驗，但很少能通達所有方面。
3. 個人的流動資金
經理人能收取的管理費是固定的（最多是 LP 出資的 2.5%~3%），與此同時還要保持競争力。微型 VC 的經理人在捉襟見肘的運營預算裏掙紮，往往不得不 " 偷工減料 "，或者很多年不給自己發工資。
此外，他們還需要自掏腰包，在每隻基金中投入幾十萬到幾百萬美元。這讓新 GP 背負了巨大的财務壓力，一般情況下，他們除了個人資産負債表之外，其他融資渠道非常有限。而且，即便一個新投資人在早期取得了成功，他們可能在後續很長一段時間裏都是表面富足，但現金匮乏，變現的選擇有限。
三、LP 如何支持微型 VC 披荊斬棘、逆水行舟？
以美國爲例，目前全美約有 900 家微型 VC，這代表着每 2~3 年需要約 200 億美元的出資額，未來 10 年可能會增加一到三倍。
這是否爲 " 新興 " 的、以數據爲導向的 LP 創造了套利機會，讓他們能通過評估基礎投資的增長指标，來正确評估投資組合的預期價值，并爲其資助的新 GP 提供世界一流的支持平台？
當然沒那麽容易。Jaclyn Hester 指出，即使有數據，這些公司還處于很早期的階段，波動性也很大，這也不能解決現在沒有業績記錄的新 GP 的問題。
另一個要考慮的因素是由天使輪走到 VC 輪（種子、pre-A、A 輪）的 check size 提升。每筆 2.5 萬美元的天使投資，即使投得很不錯，有相當好看的 track record，也無法直接支持你去 run 一個種子輪基金，去領投 / 合投 50 萬美元以上的 check size，而且還要注意的是，你得開始去認真跟其他 VC 競争搶份額。
雖然困難，但 LP 還是有三種方式支持新 GP：
首先，LP 可以單獨投資新的微型 VC，重點關注第二和第三期基金。同時，利用獨特的數據驅動能力，給基礎投資組合的内在價值做定價，探測到沒得到足夠支持，但有優秀業績潛力的新經理人。
其次，扮演 " 主要投資人 " 的角色，對投資保持高度信任，把經理人連進一個強大的 LP 聯合網絡（比如機構、家族辦公室和高淨值客戶）。
最後，用好數據驅動的分析，它能幫家族辦公室和高淨值客戶在決策過程中更有信心，成爲募資的關鍵組成部分。
2. 打造持久資産管理平台
LP 能提供頂尖的同行和顧問網絡，他們可以回答那些不是人盡皆知的問題，并提前計劃解決方案。
另一種辦法是和供應商建立關系，拿到折扣和優先條款，然後直接聯系投資組合經理。
另外，有些 LP 會開發專門的基金管理軟件工具和産品，幫基金經理掃清技術層面的阻礙，節省時間。
3. 套現
爲新經理人及其 LP 提供另辟蹊徑的套現替代方案。比如，利用 GP 股權在早期基金中的累積價值（以基金 carry 和 GP 資本作爲抵押的貸款；二次購買）減輕财務負擔。
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