本篇文章作者解析硬件産品經理需要關注的兩大問題：一是産品，二是産品的本質。産品的本質是用戶價值和交換價值，這是本篇文章的主要講述内容，希望通過此篇文章能對你有所幫助。
一、什麽是産品
什麽是産品？這個靈魂之問值得每一個産品經理深思。
産品是爲了滿足人們某種需求，并作爲商品流通到市場，包含有形物品、無形服務、或它們的組合。
這裏有三個關鍵詞：
用戶價值。
交換價值。
有形物品、無形服務、或它們的組合。
其中有形物品就是硬件産品，無形服務要麽是軟件産品，要麽是服務産品。但實際上無形服務也是基于硬件衍生的。
比如公交卡這個硬件産品承載着公共汽車出行服務。又或者手機 App，實際是基于智能手機這個硬件産品運行的。
從這個層面上看，硬件産品經理非常有必要了解一定的軟件産品知識，因爲：
在能力上要盡可能地預留資源和外設，以方便拓展軟件産品、服務産品業務。
軟硬件融合是一個大趨勢，即硬件産品經理不僅要規劃硬件，還要規劃軟件。
可能大家會問：公司不是有軟件産品經理嗎？
大公司可能會有專門的軟件産品經理，但大部分公司并沒有配套的軟件産品經理。
即使有，他們的權限也很有限，一般是統一軟件風格、軟件版本管理等。而具體的軟件功能規劃，還得硬件産品經理牽頭推進。
再者在萬物互聯時代，硬件産品具備了生态屬性，有了商業模式創新的可能，每一個硬件産品經理應該得或多或少考慮如何打造産品的軟硬件生态模式。
那說到軟硬件生态模式，就不得不提蘋果這家公司了。
他打造了兩大生态圈：
第一個是 Ipod + Itunes 數字音樂生态圈，形成了 " 産品 + 内容 " 的雙重盈利模式，企業不僅可以通過銷售 Ipod 硬件産品獲得利潤，還可以靠 Itunes 音樂商店爲用戶提供内容服務獲取利潤。
從此數字音樂市場，Itunes 商店一直占據着霸主地位，市占率保持在 70% 左右。
第二個是大家熟知的 Iphone + App store 手機應用生态圈，巧妙地連接着應用開發者和用戶的關系。
不僅彌補了 Iphone 手機應用的缺失，同時巧妙的利潤分層設計，大力鼓勵應用開發者持續開發有競争力的 App，讓蘋果獲得了巨大的利潤，又強化了 Iphone 手機市場的影響力。
後來的事情，大家都知道了，Iphone + App store 手機應用生态圈引爆了移動互聯網時代的快速發展。
那回到 " 什麽是硬件産品 "？
我不想單停留在，具有用戶價值、交換價值的有形物品這個廣義的定義上。
我更認同狹義的定義，我認爲這更符合物聯網前進的動力。
硬件産品是具備用戶價值、交換價值，且具有生态屬性的軟硬件一體的有形物品。
二、産品的本質
産品背後的本質是用戶價值和交換價值。
用戶價值是面向用戶的，即産品是對用戶有價值的，是幫助用戶解決問題，是滿足了用戶的需求。
如果用戶購買了一個智能硬件産品，他折騰了很久，但始終無法配網，那這個産品對于用戶就沒有價值，因爲他沒有完成它的使命，沒有滿足用戶需求。
這裏有一個邏輯就是，用戶價值是比出來的。
試想一下，當用戶在亞馬遜上看到一個硬件産品，并決定下單購買，這說明網頁上展示的用戶價值打動了他，用戶覺得該産品的價值是超過其他解決方案的。
這裏有兩個層面的邏輯：
一是價值超出家中原解決方案的價值，且付出的成本低。
抽象出來就是，需求滿足度提升（新産品價值 – 原解決方案價值） >> 替換成本。用戶覺得産品帶來的需求滿足度提升，遠遠大于他付出的成本。
其實無論是需求滿足度，還是産品價值，其實都是一個主觀感受，不同的用戶會有不同的反應。這取決于用戶的個人喜好，及其所處的場景、環境。
這也是爲什麽産品經理要做細分市場，因爲你要找到最受你的産品價值影響的用戶群，盡可能地放大用戶的需求滿足度。
那如何理解原解決方案價值？
舉個例子，小剛花了 10 美金在亞馬遜上購買了一個智能燈泡，小剛覺得通過手機 App 關燈，比伸手關燈效率更高、體驗更好，此時他的需求滿足度提高。
假設手機 App 關燈體驗值爲 80，伸手關燈體驗值爲 50，那需求滿足度提升了 30。小剛購買了智能燈泡，這說明小剛覺得花 10 美金，提升需求滿足度 30，值得。
然後接着，亞馬遜識别到小剛買了智能燈泡，然後繼續給他推薦智能音箱 Alexa，可以語音關燈，關燈體驗值更高，小剛會購買嗎？
不一定。假設語音關燈體驗值 90，智能音箱價格 50 美金，此時小剛的原解決方案已經不是伸手關燈，而是手機 App 關燈。
小剛計算了一下，覺得花 50 美金提升 10 需求滿足度，很不值得，那他就不會購買。
但如果小剛是一個語音關燈的重度喜好者，覺得語音關燈體驗值是 300，花 50 美金提升 220 需求滿足度，很值得，那他就會購買。
這也是 " 爲什麽傳音手機在非洲賣好的重要原因了 "，當時南非那邊的原解決方案價值幾乎爲零。而當傳音手機進入非洲市場之後，後來者再想進入非洲市場，就難以上青天了。
說完第一個層面，再說說第二個層面，那就是産品價值的性價比超過競品。
抽象出來就是，新産品價值 / 新産品替換成本 > 競品價值 / 競品替換成本，你的産品價值性價比超過競品，用戶才可能購買你的産品。
所以你要赢競争對手，無非兩種：
人無我有，你有競争對手沒有的功能或體驗，你的産品價值超過競品。
人有我優，同樣的産品價值，但我的價格更低，對于用戶來說就是替換成本更低。
産品能夠向下遊流通，是因爲用戶價值的拉力作用，而這個背後的本質就是産品價值提升了用戶需求的滿足度。
而企業願意生産出産品并向下流通，則是因爲産品的交換價值，交換價值産生了産品的推力。交換價值就是企業的商業價值，企業在流通過程中産生了利潤。
交換價值（利潤） = 産品價格 – 産品成本 – 運營成本
産品價格取決于市場競争，也就是供需關系。在一個大的市場中，供需關系有其自然的一個規律，不以企業的意識轉移而轉移。
但在一個局部市場，企業可以利用産品的稀缺性賣高價格，獲取高利潤。這就是爲什麽企業一般有量産品、名産品、利産品。
其中利産品就是在局部市場中，企業通過打造差異化産品以切入到局部市場的利潤産品。
而量産品是企業的基本盤，是企業維持産品規模的核心方式。換句話說，企業産品成本的控制核心在于量産品，量産品不在于賺了多少錢，而在于确保産品的低成本。
硬件産品，本質是工業産品，工業産品的特性就是規模越大，成本越低。
舉個安防的例子，當年的海思視頻芯片，正常價格是 50 美金多，而像海康大華這樣的大客戶，價格隻要 30 美金不到。這樣的成本差，你說小公司如何與海康大華競争。
所以，企業一定要打造規模出貨的量産品，以維持供應鏈的絕對成本優勢。
而名産品，則可以很好地降低企業的營銷成本。因爲名産品是引流産品，在外頭，他就是一個天然的流量入口，企業不需要專門花營銷費用去獲取客戶。
當然，運營成本不單單是指營銷成本，還包含企業管理成本，研發成本、銷售成本，這些就得看企業的組織能力、運營效率了。
企業通過布局名産品、量産品、利産品，可以有效提高産品的交換價值。所以，如何有效進行産品組合是硬件産品經理的必修課。
但這裏存在一個用戶價值和交換價值的悖論：就是産品的用戶價值越大，企業付出産品成本和運營成本也會越高，而這些成本最終會影響企業的利潤，也就是商業價值。
所以，對于企業來說，一定是在約束條件下，盡可能地提高用戶價值，以達到用戶需求滿足度和利潤的雙赢。
用戶永遠是希望産品更好用、更便宜，而企業則是希望足夠的好用、足夠的便宜。
産品經理就是平衡用戶價值和交換價值的潤滑劑，可以多加一點，也可以少加一點。
但什麽時候多加、什麽時候少加永遠是一個問題。
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