以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者文躍然
作者：文躍然，著名績效管理研究專家，中國人民大學勞動人事學院教授
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
各位同道，大家好。很高興有機會與大家交流。我也代表用友的張月強先生、劉秀華女士和中國人民大學王丹陽和韓玥兩位博士研究生做這個演講，題目是《國有企業三項制度改革中的績效考核和管理問題》。
01
問題的起源和讨論範圍
先說一下這個問題的背景，有一次和一個企業的人力資源薪酬經理交流，她來自一個比較大的企業。她問我學院有誰做三項制度改革中的考核問題研究？我說應該沒有。她說自己的确也沒有收集到太多這樣的資料。我認爲如果要做這件事的話，是不是可以理解爲，我們把考核作爲一個手段來落地國有企業的三項制度改革？她說的确如此，但是需要理論支撐，這樣國有企業負責三項制度改革的人，就可以在這方面尋求專業的支撐資料。
今天的演講其實就是起源于這個動機。有了這個想法之後，我和用友取得了聯系。他們正好在向企業推廣自己的數字系統，我講課的時候請他們的專家講過HR Tech的課程。我和用友的劉老師說，有沒有可能我們合作來做這個項目，雙方一拍即合。他們也覺得現在企業裏面搞三項制度改革，很缺這樣的資料。如果我們能提供這樣一些資料，應該對企業的管理人員非常有幫助，于是就簽了合同，開始做研究。
這個合同的成果是寫一本書，書名爲《績效管理與國有企業三項制度改革》。接了這個任務之後已經有幾個月了，我們動了不少腦筋，思考應該從哪個角度去寫，覺得很有挑戰。它的挑戰主要是兩個方面：第一，真的理解企業的三項制度改革嗎？真的理解企業三項制度改革中的考核設計的玄機和機理嗎？如果對這個不理解，找的資料就是無的放矢。第二，其實更有挑戰，如果把這個事定位成用考核作爲一個手段來落地三項制度改革，就要把考核的相關知識全部歸攏起來，至少能找得到門，找的門是正确的。如果找到了門，在這個山洞裏面還放了一些東西進去，能爲考核的理論中國化添磚加瓦，那就更好了。
但是大家知道，我們講課的時候，其實講課的水平和研究的水平是不一樣的。比如我們講本科的課，把德斯勒先生的關于考核的教材吃透就行了。事實上這一條，很多老師包括我在内，也未必做到了。在鑽研這個理論的時候，我還和翻譯德斯勒先生那本教材的教授，做了很多的讨論。我一字一句地問他，你翻譯的這個東西到底是什麽樣的意思。
另外，我們經過學習之後，發現這一方面的資料，其實是一座高山一樣的東西，你要爬上去很艱難的。後來我們找了一個切入點，以2017年發表在《Journal of Applied Psychology》期刊上的關于近百年績效考核和績效管理發展的一篇文獻綜述，反複進行精讀，并且找到128篇參考文獻，老老實實地開始看這些文獻。
我們以這個知識基礎再加上原來對績效考核的認知，來爲國有企業三項制度改革完善的任務提供理論基礎。
所以這個課題實際上就是将兩個方向合攏的課題：一個是理解績效考核的知識；另一個是理解績效考核的知識對三項制度改革中的考核制度設計的益處，我們正在做這件事。
爲這個演講，實際上我也想了很久。昨天晚上把一篇非常重要的文獻，又看了一遍，然後把它分成了一個一個的專題，比如考核中的角色、環境、方法論，試圖在今天演講的時候，将這些觀點羅列出來。但是因爲身體的原因，再加上認識還沒到這一步，所以做PPT的時候就有些着急。呈現給大家的PPT是圍繞兩個方向講四個問題，一個方向是三項制度改革中考核的實際做法，另一個方向是根據我們的理解，它在哪些方面可以改進。整個演講可以稱爲"用績效考核和管理理論來思考三項制度改革中的考核系統的改進"。準備講四個問題：第一，三項制度改革中的考核辦法。第二，績效這件事，從理論上講，它的結構是什麽，往裏走每一個方面到底又包含什麽。第三，對國有企業三項制度改革中考核措施的一些思考和評論。第四，國有企業三項制度改革中績效系統改進的幾大建議，也就是對三項制度改革中的績效考核系統提出我自己的建議。這個建議不是随便提的，是基于這些理論。所以它是應該有理論框架的。
後面延伸了一個問題，國有企業的性質與三項制度改革。國有企業和民企不太一樣，像中石油這樣的企業其實并不靠裁掉多少人，也不靠減掉多少薪酬來獲得競争優勢。它主要是靠和中石油分割中國的加油站，中石油有兩萬多個加油站，中石化有四萬多将近五萬個加油站。誰來經營這個系統，它都會有競争優勢。所以即使是它在人力資源系統方面做得比民營企業差，隻要是做同樣的生意，民企就做不過中石油這樣的國企，這是問題的一面。另一面，就是國有企業對員工，如果裁員、降薪，幹部能上能下，搞得狠了一點的話，實際上會引起很多的政治問題，會導緻不平衡，用處可能不大，但後果很嚴重。在這樣的情況下，做這個事有什麽意義呢？這需要深思。
02
國企三項制度改革的實踐剖析
先看考核辦法，我訪問了幾位學生，都是大企業，也了解了一些情況。在和他們的交流過程中，對國有企業三項制度改革有一些實感，比如根據我在網上收集的資料，某集團有100家二級企業，3000多個三級企業。100家二級企業既是集團的被考核者，也要對下屬3000多家企業進行考核。也就是說，企業既可能是被考核者，同時也可能是考核者。
所以三項制度改革這個事在國有企業推廣一年以來，實際上成了一個涉及面非常大、你不做它不行、做它也是在探索過程中的這樣一件事，迫切需要我們在理論上對它有深刻的、比較好的認識。
2021年國資委相關部門發布《關于印發<中央企業深化勞動、人事、分配三項制度改革評估辦法(試行)>的通知》，提出關于中央企業三項制度改革評估指标說明(見表1)。各個企業可以根據自己的實際情況，在國資委文件制度的基礎上做相關擴展。根據表1，考核體系設計中，制度建設占10%的權重；機制運行占60%的權重；改革成效占30%的權重。這個機制其實就是三項制度，比如人員進出是不是很自由、薪酬變動、幹部的上下是不是非常的彈性。
60%的機制運行又細分爲六個二級指标，每個指标平均爲10%左右的權重。這裏就會有一個問題，考核指标到底多少個會比較合适？這些年來，我講課經常會有人問我這個問題，都會說這個不重要吧，要多少就可以有多少。這次通過學習我才發現，西方學者在考核指标的數量，number of dimensions方面，其實有自己的很深的研究。一般來說七個指标就比較合适，超過九個就記不住了，少于三個就沒什麽意思。比如你隻考兩個指标，意義不大。所以不能太多也不能太少，它的數量大概在7個，和星期的長度的設定習俗很像，上帝也說我們每周要休息一次，考核指标的數量也要人性化。還有一個考慮，凡是對績效貢獻大的部分，就要考得多一點。
30%的改革成效，看上去它強調了績效導向，考完了就要有績效。現在的問題是，60%的機制類考核指标能和30%的績效結果形成因果關系嗎？去掉一個，比如任期制，我不考核，全員勞動生産力會不會高呢？把幹部制度搞好，全員勞動生産率會高嗎？把工資這一塊搞的那麽彈性，今天和員工說一下要降薪，明天和員工說要怎麽樣，讓員工心裏很不踏實。這種做法它是不是就一定增加了績效呢？
所以初步看上去，我認爲這個考核制度起碼有兩個問題：一個是三級指标數量不合适。這個系統的二級指标在數量上還是比較合适的，但是如果再細看，這個系統的三級指标(也就是在二級指标名下要關注的點)就多了。像制度建設、集團公司用人、選人。如果第一類指标是三個，第二類指标是十個，第三類指标是幾十個，number of dimensions(考核指标)是不是多了呢？比如"當期公開招聘人數數量，當期新進員工數量，當期新進員工不含收購或者是成建制轉入人員的數量"，能想得到的全部想到了，考這麽多，每一個三級指标關注點不到0.5%的權重，大家的反應能力有那麽強大麽？這個東西不要在這裏考，它可以是在經營系統裏面做這件事就好了。1：6：3的權重結構、10個二級考核指标，再有上百個三級指标。這是初步的分析。第二個就是因果關系未經論證。因果這件事其實很難理解，西方人研究到現在，績效考核指标和績效之間的因果關系也沒搞出一個所以然來，考什麽東西就會有績效，這個應該不光是管理問題了，它已經上升到認識論了。西方哲學裏，認識論是個非常大的問題，你怎麽能對世界這麽一個複雜的體系搞出因果來呢？
03
理解績效問題的三個層級
對三項制度改革的意義
我們再詳細講解一下關于績效的三個方面：績效考核（performanceappraisal，排名叫rating）、績效管理（performancemanagement）、績效發生（我自己提的一個概念）。我們可以想想，那個OKR，它是不是應該在績效發生這個層面上去理解。現在還隻有很少的人理解到這一點，一個是我的理論還不成熟，第二，宣講的面也沒這麽大，可能需要一點時間去發酵。
我認爲績效的事情，大概有三個層級，昨晚想了一個圖，要把它形象地展現給大家。其實大家可以把績效考核、績效管理和績效發生看作三個階梯，績效考核爲最低的階梯，中間的階梯是績效管理，再往上走是績效發生。一個比一個更高。
我是想從這三個方面來分析。比較有紮實的理論基礎，算是在績效考核這一塊，然後次之是績效管理，績效發生就更少。但是我感覺績效這塊應該分三個部分，越往上走越有用，績效發生是最有用的，績效管理次之，作用不那麽大的是績效考核。這不等于說績效考核作用不大。我經常在想中國兩億、三億、四億輛車，如果不是交通扣分的話，每個人最多扣12分，5億人開車就是60億分，一分100塊錢等于是6000億扣款。6000億的扣款，對交通秩序是不是形成了很好的作用？我們花這個成本是值得的。比方說闖紅燈這個事，就有6分扣分，可能大家對闖紅燈就會比較小心，但要沒有的話，那就亂了套了。但是我們的交通系統靠這個扣分是不是能到一個更加智能的系統？更加文明的系統？其實我們都不敢說。
績效考核就是對已經發生了的東西進行精準評估，它是一個人對另外一個人的觀點/判斷，所以它不是客觀的。它的性質如此，就是一個人站在他的角度對另一個人的review，之間就會有主觀性，有主觀性就會與客觀世界有差别。在統計方面有個統計流派，就會研究這個事。比如100個人打分，平均分是90分，你給這個人打分的是80分，你偏離平均分10分，說明你打的不對，它就用這樣的方式來判斷評估者們可能的評價偏差。所以績效考核是對已經發生的事情做精準的評估，因爲是一個人對另一個人的判斷，你不得不琢磨怎麽把評價(rating)搞準。
和愚公移山一樣，跑啊跑，跑了六十年之後，美國學者終于發現攻克這個難題應該不太可能。另外也發現，我們不這麽執着行不行？就不這麽盯在這個績效考核的精準性上，我們發現用一個更好的系統，沒有這麽嚴格的考核，也可能讓績效提升。法國的球星姆巴佩，小夥子才24歲，年紀大一點的梅西，他們的精彩表現一定不是在場上考核出來的。你創造了一個環境，他會有那種激情，比如很多人去看球，裁判是非常公正的，國家的榮譽感很強等，這個時候他會忘記錢。他如果想到我踢幾腳球有一個數據就能得多少獎金，這是沒法踢球的。這一腳好得高分，我就踢，不得高分，我就不踢，那還能踢出什麽好球來呢？踢球是連貫的過程。
績效考核是對已經發生的績效進行精準評估，但是我前面研究到一定程度之後，大家發現骨頭太難啃了。然後才有80年代績效問題研究的轉向。這個轉向的萌芽出現于一些研究者對下面一個事實的敏銳觀察和反映：少數研究者發現，績效的問題，它如果要評估準的話，是個認知問題(cognition)。
認知講的是什麽呢？它有兩個意思，第一，績效評價是個過程，參與過程的人，其實會有一個認知的精準性問題。比如這個過程裏面就包含信息的收集、信息的存儲、信息調出來再使用它，大概是這麽三個環節。假設從年初收集信息，過程中把信息存儲，到年底把信息調出來，時間已經過了365天，這365天，其實我們很多東西會忘記。所以你recall這個數據不是那麽精準的。第二，在每個環節上收的數據是不是很準。所以認知和信息有關系。這個在戰略學說上也有這個流派，叫戰略認知學派。認知學派認爲，信息是一個信息的存儲、處理過程和使用。信息的真僞，決定了戰略的優劣。
一些學者發現了這個苗頭之後，就想我們爲什麽不從認知結構的角度去理解績效呢？另外過程(process)再往前走，你們就知道績效管理和績效考核的最大區别就是，績效考核主要在點上追求精确，除此思路之外，我們是否有可能在過程中追求精确。比如說目标設立，communication，績效教練、反饋，這些事情都會跟着來。當然過程學派一開始是從認知過程的角度談問題的。不管是什麽樣的過程，隻要涉及到過程，績效考核它就是一個長時間的過程。在這個長時間的過程裏面，到底有什麽樣的措施會讓績效評價變得精确了？時間拉長，精确性不變得相對不重要，但是對産生績效因素的把握就變得很重要了。慢慢地績效問題的研究就開始轉向(redirection)。從有效性、效度、信度，轉向過程研究，轉向了績效管理研究。80年代是西方人績效管理理論研究的轉折點，轉折的年代。這個轉折是績效的研究從注重點的評估效率轉向了過程關注，進而轉向了績效管理研究。自那以後，這個趨勢也沒有改變。在這個轉折裏面，發生了很多的故事，也有很多研究成果。
績效管理如果要給它定義的話，本質的東西會是什麽？本質的東西就是績效管理是一個過程。在這個過程裏面，除了評估這個工具之外，我們還有很多的因素可以讓績效變得更好。有人說，績效好不好，關鍵在領導。績效是在招聘環節就決定了的事情。近一二十年，特别強調從企業目标出發來決定考核的方向，這些都是可以提高績效的因素。既然有這麽多因素可以提高績效，而rating(評估)這個東西又難研究出一個所以然，我們爲何不把研究重點轉型一下呢？我們再看看我上午咨詢那個朋友銀行裏面的考核情況，他說有兩個系統，一個是正式系統，七八個指标，這些指标一定是緊扣公司戰略目标的，還有一套是非正式的考核。應該講他們搞的就是績效管理而不是績效考核。績效考核隻是績效管理中的一個構成部分，而不是績效問題的全部。
績效的第三個層級是績效發生。績效發生講的是什麽呢？就是把沒有的東西變成有，或者無中生有。我待會兒會給大家舉個例子，把沒有的東西變成有是什麽意思。它其實是一套結構，這個結構裏面有三個東西。一個就是我就這麽倒騰，比如一個企業招了很多員工來工作，支付不少工資成本，一年三百六十五天努力工作，最後能夠得到多少利潤呢。這個利潤就是企業的成果，就是企業在一個結構下的整體性。整體性是一個結構可能的結果大小。任何結構都可能産生果子，但是有南瓜那麽大的果（實），也有葡萄那麽小的果，它們的生物系統是完全不一樣的。爲什麽會這樣？這個就要去研究。
績效發生的第二個核心點就是轉換，什麽東西真正驅動一個組織往前走？姆巴佩，那個小孩，第一次看他踢球是四年前，就覺得他跑得太快了，而且他擅長發揮自己的長處，别人的球差不多還沒有傳出來他就往前跑。現在24歲了，但是他還是跑得很快。這種人是靠什麽在驅動他的？那種頂級球星，像梅西能踢到35歲，C羅也能踢到37歲，他們可能每天都在吃方面很注意，這種自律很可能就是一個績效驅動力。
績效發生的第三個方面就是因果自洽，更學術的說法叫因果調節。比方說我做了這件事，就能産生結果。一個人接觸了病毒，就大概率會被感染。再比方說做到了自律，就能踢到35歲。在社會科學領域的因果關系，不像自然科學那麽非常精準的聯在一起，但是大體上可以預測。社會科學主要是教我們預測，你隻要自律了，就可以預測你踢到35歲沒問題。
04
以理論做标杆，
對國有企業三項制度改革中的
績效考核實踐的一些思考
Frank和James(1980)指出，從1922年以來，績效評價（performance rating）主要是從如下五個方面來展開研究：角色、環境、方法、過程和結果，主要觀點如下：
第一，績效考核的有效性和考評者、被考評者的特點有關。這些特點包括人口特征、性别、種族、對工作的熟悉程度、對被評估者的熟悉程度等等。
第二，環境也會影響績效考核的展開。組織的規模、發展階段可能會讓績效考核的方式不同；目的不同，績效考核的效果可能也不同，比如，績效考核分别用于調查研究和降薪的目的，被考核者可能就會據此提供不同的信息。
第三，績效工具對績效系統的影響。從1922年學者們發展出graphic scale 之後，又斷斷續續發展出來了一些方法，如排序法、配對比較法、關鍵事件法、行爲錨定法等等。到底哪種方法最能夠讓績效考核變得有效了？研究結論是每一種方法都有自己的優點和缺點，很難說哪一種方法就一定更加有效。甚至到了70年代末期，學者們從根本上懷疑這些方法的研究意義，盡管在很多方面都取得了一些不錯的成績。
第四，績效考核的過程要素。如果績效評分過程不夠長，評估者傾向于使用較少的信息來源，并有可能在評估中使用不利信息。
第五，結果因素對績效系統的影響。我們可以使用各種方法來讓評估結果變得更加精确，如因子分析法，更好的權重分析和分組技術以及一些高級的統計技術等。
近百年關于績效考核研究的發展曆程，主要包括八個方面的問題(見表2)，并得出了一些結論。但是在八十年代時期，有學者認爲過去60年，我們知道的甚少。如果用一個形象的表達方式來表達，可以畫一個餅圖(圖1)。在這個餅圖中，40%的部分是已知的，還有60%是未知的。在已知的部分，我們知道的比較多的是量表（或者考核的工具）、還有培訓對考核的作用、績效評估過程，但是影響績效的因素遠遠不止這麽一些。比方說認知在績效考核中的作用，我們就所知不多。
圖1 績效影響因素的已有研究
如果把這個圖變成國有企業對績效問題的認識情況，大概我們可以肯定地說20-30%的影響績效的因素我們認識到了，還有60%到70%我們沒認識到。所以道路就擺在我們面前，對我們而言，講這個東西就很有意義。我們在空白的區域看看能不能添磚加瓦。我們量力而行，看看能不能在空白區域加上個1%，大概是這樣。
表2呈現了發表在JAP上近百年績效考核(1922-2017年)的觀點。在績效考核方面，學者們研究了八個方面的問題：評級方法、數據的質量、培訓、考核反應、績效評價目的、評級來源、人口效應和認知過程。
表3是國有企業三項制度考核細則與理論原理的對照表（爲便于展現，隻呈現了部分内容）。從表的第二列中我們看到，國有企業三項制度改革中的考核系統基本上把考核的一些要素都包含在裏面了，如考什麽，誰來考，考了之後如何使用在員工的獎懲和企業管理方面，對考核指标的達标标準和打分方法也做了說明。
表3的第三列，是我對于國有企業三項制度改革考核問題對應的理論點的确認。在此之前，我和我的學生們寫過一個理論結構，大概包括五大方面、26個考核點，再回頭看，經過這段學習之後，我們發現有些點我們抓住了，有些點我們并沒有把握到。再來看這個表的第四列，我們把對應的知識點相關的主要觀點是什麽把它标記出來了。這些觀點是經過學者們幾十年研究，遵循猜想與反駁模式得出來的，在理論上具有一定的科學性。我們把這些結論的東西當成基準(benchmark)，把國有企業在三項制度改革考核中的做法與它們對照，最後提出改進建議。第六列和第七列是關于績效管理和績效發生的，爲了結構完整，我也寫了一點。
我們先看國有企業三項制度改革中第一條"原則"。對應"原則"的知識點主要是環境（context），主要觀點是組織環境不同，考核的目标可能也不同。目标不同，考核方式可能也要調整。你告訴員工說這一次是研究，你就填問卷吧，他可能會瞎填一氣。你告訴他降薪，他就非常認真地對待，但是你如果不告訴他結果，他也瞎填寫，他就去猜。
在環境這個知識點上，對應的主要觀點是如何把個人的績效和組織績效聯起來。個人績效和組織績效之間是一個什麽樣的鏈條，是一個什麽樣的因果呢。以這個原理來做判斷的話，我覺得國有企業的三項制度改革裏面的考核問題，就是原則有些抽象，比方說要堅持市場導向。原則的話，不能原則說，原則就是準則，是規律（law 或者 role）。
再說績效管理，我說三項制度改革，必須和企業的經營目标挂鈎，注重領導力的作用。現在的考核是自上而下的考核。它更多地強調傳統辦法，可能對目标設定，過程管控，并不那麽強調。比方說不用考核的辦法，而是動員基層經理，給他們責任，把不好的員工辭退掉，不好的幹部換掉，工資一定要和績效做最好的聯系，是不是比一年一度的自上而下的考核能更好地落地三項制度改革的目标呢？常言道，績效好不好，關鍵在基層領導。這個話是否有現實意義呢？
我們再來看表3第一行的最後一列——績效發生。績效發生要考慮到企業的長遠目标，然後要在長期的管理措施和預期結果之間建立長期的因果自洽。我們要思考，國有企業三項制度改革本身是一個長期的有益于企業績效的事情，這一點應該不用懷疑，但是我們的這些原則目标和具體考核系統的做法是不是會有助于長期目标的實現呢？
以上我們用表3的第一行說明了如何用理論作爲标杆，來判斷國有企業三項制度改革中的考核系統要如何改進的基本思路。關于這個表的其他行的内容我再與大家交流一下。比方說第二列，我把關鍵詞找出來了，如format（考核量表）、dimension（考核指标）和anchor（錨）。這個錨我們講過多少次了，行爲錨定法，錨到底是什麽東西呢？它是頭發嗎？不是。我後來搞明白了，錨有三種類型，一個叫行爲錨，就是我用行爲做錨定的點，最好的銷售員不是顧客到這邊問一下，說沒有他要的東西，最好的銷售員是知道他背後的原因，手裏也有錢，最後說服他買别的東西，這就是最好的銷售員。還有一種錨，是關鍵事件法裏面的關鍵事件，比如今年要讓人民大學的教學質量提高5%，後面一定會有一個案例，說通過更多的給學生發資料，可以提高教學質量。通過将溝通的時間從五小時一個學期，變成八小時，可以提高5%的教學質量。大家知道它會舉出這麽一個關鍵事件，這個叫關鍵事件錨。還有一個最早的1922年搞出來的東西，它就是一個圖标、圖形，分成了五級。然後每一級用描述性的東西，它既不是行爲，也不是關鍵事件，就好比說我們老師寫通知書一樣，說這個學生怎麽樣怎麽樣，那個是叫形容詞的錨。有的叫數字錨，這個我還沒太搞清楚。它說這三種錨是我們在績效考核裏面，翻來覆去要解決的問題。
到底用哪一種錨？後來很多人就做研究，有的說行爲錨是最好的，有的說關鍵事件錨是最好的，有的說圖形刻度法（graphic scale）是最好的。大家知道圖形刻度法是在1922年搞出來的，到上世紀60年代大家還在研究它。在思考這個問題的間隙，一個偶然的機會我正好看到了萊布尼茨的小傳記裏面關于一組概念的介紹：速度和速率。
萊布尼茨說，伽利略搞錯了這組概念。速度是一個矢量指标，速率則沒有方向。我突發靈感，和我的學生說錨就是方向性指标。比方說你要好好學習到這樣一個程度，就是一個錨，它代表你努力的方向。這個方向性指标是沒有邊界的，可以越做越好。這樣就形成了一個幾何圖形的橫軸。這個我還沒想到特别好，但是我感覺橫軸就是錨，是方向，然後縱軸就是刻度。在行爲上我們可以無止境地好，但是需要一個節奏，一開始做到第一級，然後不斷進步，到最高級，比方說第七級。在形式上我們可能永遠在第七級，但是我們的錨的标準卻可以不受限制地重新界定。有了這個幾何圖形之後，我們對員工的評估的結果其實就可以表示爲一個坐标點。昨天我請一個學生用他們的班組管理實踐做了這樣的圖，我看了之後很受啓發。我就這個思路還請教了一位中學同學，他是大學數學教授，他說績效評估系統是可以變成數學語言的。
錨是導緻各種績效考核工具不同的中心。比方說圖形标記法是以數字錨或者形容詞錨爲中心的，關鍵事件法是以關鍵事件爲錨的，行爲錨定法則用的是行爲錨。所以理解了錨的不同，就基本理解了幾種常用的考核方法的不同。就目前我們的程度而言，我們的理解可能還不到位，也請大家在這個方面提出批評意見。
後來的一些績效有效性的研究，就走到統計方向上去了，就不從錨這些角度研究了。這裏不細談。
談到這裏，大家就可以帶着對績效考核方法論的新理解，看看我們央企的三項制度改革的考核辦法，到底用的是哪一種錨呢？對這個問題的回答，會導緻我們對考核制度的更加深入的理解。一個學生聽了我的演講之後，跟我說，在國有企業，對考核指标做錨，做更加細緻的界定，大有潛力。我說是的，管理人員可以用行爲錨定。生産人員、研發人員和銷售人員可以關鍵事件錨定。如果真的是這樣，我們對考核制度中的考核标準的界定就會科學很多，但是可以做的工作也會有很多。
依照有關錨的理論讨論，我們來看一下，國有企業三項制度改革中用的考核辦法是用的哪一種錨呢？我個人認爲它是一個混搭的模式。比方說，他用十個指标，在某個指标上打5分。如何打出來這個5分呢？一定是有些标準，或者錨定。看上去用了行爲錨、數字錨、關鍵事件錨。mix方法也是可以的，這個創新沒有對錯，它隻要能搞成事就可以。但是我們可能并沒有在理論上明白這其中的道理，因此，可能做對了，但是那是碰對的。
下面我們看看計分方式，涉及到的概念是Scale。計分方式中有的是核分，有的是等級。核分方式這個就和微積分很像了。graphic scale是可以核分的，這個項目得5分，那個項目得4分，加起來是9分。但是等級是不能核分的，它隻能分等。到底用核分的方法還是用等級的方法，美國學者們研究了60年。我們對這些學者的科學精神不得不佩服。實際上績效管理的學者們一出道的時候，就高舉起科學研究的大旗。
績效考核中有三個主要偏差，分别是光暈（Halo），寬嚴适度（lenlency），還有居中趨勢。學者們在上個世紀20年代到80年代的六十年裏面，一直想解決這三個偏差。Halo指的是什麽？比方說一名員工，氣質很好，上司給他打分，可能因爲他長得好，就對他工作中的其他因素也給予較高的分數。這名員工具有長相光暈。寬松呢，見到一個你喜歡的人就很松的打分；見到你不喜歡的，就非常嚴格地打分。還有一個就是居中，這個大家知道了，居中就是所有的考核結果都往中間去跑，最高、最低都沒有多少。
後來西方人研究者又發明了一個方法叫強制分布法，最差的必須有15%的比重，然後最高隻能有10%，剩下75%是在中間。說韋爾奇一輩子有幾個方法論，其中有一個方法論叫區分，他就是用這個方法搞的。
我們國有企業做三項制度改革考核的時候，有沒有Halo呢？這個可以研究。我算了一下，可能國資委有30個人去給100個企業打分。它的确是有很多Halo的。比方說被考核企業的接受考核的人是名牌大學科班畢業的，寫的碩士或者博士論文就是關于考核的，這個被考核對象就具有知識光暈，那好，他其他方面也會不錯。還有一個就是寬松，關系好了，給出的分數就高一點。居中趨勢是國有企業在評估的時候最容易犯的一個錯誤。這些情況可能并不實際存在，但是在理論上是可能存在的。
組織實施這裏面講到考核者、被考核者。考核者有沒有那個知識，考核者是不是非常的公正，考核者是不是很耐煩，表面上會做得好，但實際上可能就随它去了。這是可能存在的問題。它還有很多問題，人口特征、性别特征、種族，你的知識的高低，都會影響到評估者的特點。我們必須根據理論指導，在設計制度的時候，就盡可能想到這些問題，并避免它們。
還有被評估者的感受也是非常重要的知識點。考核結果落到人身上的時候，誰做的好呢？誰降工資呢？降了工資的人都不好。所以國有企業三項制度改革，從表面看，它不會傷筋動骨，但是你真正要往那個方向走，也就是動真格的，薪酬降，人員出，然後特别是幹部動。這會涉及到員工的利益。誰會去打破呢？誰都不會去打破。但是你還得搞，在這樣的情況下，我特别提出來這一點，就是你怎麽去注重員工的感知。如要真搞，就要公正、公平，讓人服氣。這不容易，需要勇氣，更需要理性知識。
所以我昨天提了一個觀點，國有企業的三項制度改革，應該以人爲中心，以人爲本。我看過一本書，講德國工業4.0，就講了這麽一個事。說工業4.0會把很多人趕走，讓人沒飯吃了，這個工業4.0就沒有意義了。所以他們研究下來，發現4.0一定是以人爲本的。三項制度改革要以人爲本，要以績效提升爲主，而不是以古老的懲罰爲主。
今天隻是給大家一個分析框架。更多的内容，如知識點、對應的觀點、國企考核中的問題和改進建議，可能還有很多内容可以添加。在這個表格裏添加的知識點越多，理論觀點越精準，我們對标國企三項制度改革中考核措施就越有的放矢。
05
用新方法創造新世界
最後分享一個觀點——西方人研究績效考核的轉向問題。上面說到80年代是績效考核向績效管理轉向的年代。2000年是績效管理向OKR轉向的年代，OKR就是我說的績效發生的意思。在2015年前後，我們聽說過很多企業取消績效考核的說法，其實是他們取消最傳統的rating。我們不要用一個在理論上已經脫離了時代的方法去評估新時代，更不能指望用過時的思維去考核，從而創造出一個我們甚至不能想象是什麽樣子的時代。萬事萬物中，對未來的創意，最爲重要。績效考核也好，績效管理也罷，還是績效發生也行，不管你把管理叫什麽，我們必須用管理創造未來。績效考核考核舊世界，績效管理和績效發生創造新世界。已經有的就是舊世界，維持我們的成果和運行固然重要，但是一些今天的成果，都是靠人們向着未來努力而達成的。成果靠績效考核測度，世界靠績效發生而被創造出來！"考核"量世界，"發生"創未來！
希望我的彙報能帶給大家一些新的洞見。感謝劉老師的邀請，感謝周教授的主持，感謝很多同學和朋友給我提供資料。非常非常感謝各位。
我們的國資管理部門的各級領導們殚精竭慮、窮其智慧在工作，正是他們的出色工作推動了國有企業管理的進步，借此機會向他們表達敬意。（本文完）
