作者：張濤，華夏基石咨詢總監
此前有機構統計，以 2018 年新财富 500 富人榜數據來看，目前我國 50 歲以上民營企業家占比接近 7 成。然而，在傳承接班上卻出現了 " 雙九困境 "：90% 的家族創始人希望子女接班，95% 的子女卻不願意接班。
但對于陳凱旋、陳凱臣兩兄弟家族掌控的 " 立白系 "，卻呈現出家族二代集體接班的狀态，以量産 " 創二代 " 而出名。
立白科技集團企業家二代傳承的類型
企業家二代傳承包括子承父業的經營模式和職業經理人傳承的股東模式 2 種模式。子承父業的二代傳承包括單子女傳承、多子女傳承、企業家群體子女聯合傳承 3 種類型和和父子一起創業的傳承、父創子承但主賽道未變、父創子承但主賽道發生變化、父創子承主賽道 & 新賽道并存 4 種場景。
立白科技集團企業家二代傳承屬于父創子承主賽道 & 新賽道并存的多子女傳承的經營模式。
2019 年，身爲立白科技集團董事長陳凱旋長子的陳澤濱，接任了立白科技集團總裁的位置，被外界認爲正式開啓了代際傳承之旅。
與此同時，更多 " 立白二代 " 也開始逐漸出現在公衆視野：
陳凱旋的大女兒陳丹麗爲立白接團開創了母嬰産品線，創立了母嬰品牌 " 嬰元素 "；二兒子陳澤鑫擔任立白凱晟控股大健康闆塊的廣州國際醫藥港董事和常務副總裁；小兒子陳澤行創立了素立康生物科技，旗下擁有賀爺、嬌之密語等品牌；小女兒陳丹娜成爲主攻投資的立壹科技的董事長。
陳凱臣的長女陳丹霞，主導朝雲集團成功上市；大兒子陳展生爲立白科技集團開拓了金融版圖；次子陳展雄是立白科技集團第一副總裁，上海新高姿總經理。
立白科技集團多子女傳承關鍵成功要點
不同場景不同類型企業家二代傳承關鍵成功要點不同。立白科技集團父創子承主賽道 & 新賽道并存的多子女傳承的經營模式，有哪些關鍵成功要點？
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言傳身教，将使命感傳給下一代
傳承從來都不是簡單的接棒，家族企業的傳承更多是一種精神的傳承。對于 " 立白二代 "，陳凱旋表示：" 我提出的希望是，他們不但要繼承事業，還要繼承我們的這種吃苦耐勞的精神，拼搏精神，奮鬥精神，敢爲人先的精神。"
主導立白科技集團下屬企業朝雲集團成功上市的陳凱臣長女陳丹霞，從小受到的教育就非常嚴格，她曾在采訪中表示，" 從不會以富二代自稱，這會爲我們帶來莫大的阻力。而我父親從來不給我們任何優越感，甚至有時還會故意給我們設置障礙。" 這讓陳丹霞從小就有強烈的使命感。
2002 年，洗滌行業競争激烈，立白科技集團在澳大利亞成立了分公司，直接從源頭掌控原料采購渠道。爲了便于理順澳洲的供應鏈，正打算出國留學的陳丹霞放棄了牛津大學的入學機會，轉而攻讀悉尼大學經濟系研究生，同時任職澳洲立白悉尼分公司總經理。她一入學就兼具了兩種身份：學生和經理人。從早上 9 點到晚上 6 點，她的角色是經理人，打理立白在澳洲的事業；晚上 6 點到 9 點，是她在學校上課的時間，回家後，還得自己做飯，并照顧兩個同在澳洲留學的弟弟。
2006 年立白科技集團收購了一線化妝品牌高姿。但被收購後的高姿，其業績增長并未達到預期目标，兩年時間内更換了三任總經理。作爲立白科技集團創業者二代中資曆最 " 老 " 的，陳丹霞注定要先擔負起家族的重托。
2008 年接任高姿總經理一職，陳丹霞完全是臨危受命。那時她到上海出差，立白科技集團董事會臨時決定由她接盤高姿。陳丹霞沒有推辭，事後她回憶第一天上任高姿的情形：" 隻帶了一名秘書出現在忐忑不安的高姿員工面前，一天之内召集上上下下 300 名員工開會了解情況，會議一直開到半夜 .......。" 面對重重困境，陳丹霞一上任便進行了很多大刀闊斧的改革，從團隊建設、管理架構、新品開發這幾個方面入手。很快，陳丹霞在兩年之内實現高姿逆勢增長，銷量翻了四倍，打破了國内日化巨頭收購化妝品企業并轉型成功的零紀錄，并 100% 留住了整個經營管理團隊。
經過高姿事件的轉型成功，陳丹霞也得到了父輩們更多的認可，開始擔任立白科技集團董事，并負責朝雲集團的前身— 2006 年成立的超威事業部。2018 年 4 月超威事業部正式獨立，在香港注冊成立朝雲集團，陳丹霞也由此成爲朝雲集團董事長兼 CEO。
2021 年 3 月 10 日，朝雲集團（06601.HK）登陸港交所，成爲立白科技集團旗下業務進入資本市場的開路先鋒。根據朝雲集團發布的 2023 中期業績報告顯示，集團上半年總營收達到 11.33 億元，同比增長 10.7%；純利更是取得 1.36 億元的突破，同比增長 51.7%。
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家族傳承、" 家族規約 " 爲綱
陳凱旋和陳凱臣來自潮汕地區，他們對 " 二代們 " 持續灌輸着潮汕文化傳統，比如 " 低調務實、勤勞節儉、艱苦奮鬥、敢爲人先、盡忠盡孝、低調謙虛、永不言敗等 "。一位在立白工作的老員工透露，他們還常常強調 " 一家人一家親文化 "、" 感恩文化 " 和 " 責任感文化 "。
陳凱旋和陳凱臣，也都向子女們反複強調一個理念：" 大家都有一個共同目标，把共同的蛋糕做大，有事要多商量、多溝通，能夠以企業發展的大局爲重。"
2007 年，陳凱臣和陳凱旋推動完成了 " 陳氏家族規約 "，借鑒了國際化企業的相關設計，同時參考了方太、李錦記的家族治理方法，讓家族治理 " 有法可依 "，到 2016 年已更新至第五版。
陳氏家族以 " 盡孝、團結、感恩、奮鬥、誠信、責任、留餘 " 爲家族核心價值觀。陳凱旋說：" 因爲我們是家族企業，我們家族要團結百年，才能有百年企業，有家族的團結才有我們企業的可持續發展，所以大家都是以大局爲重、以企業爲重。"
在這部家族規約中，陳氏家族成立了治理機構，以家庭成員爲主，包括家族理事會、傳承委員會和家族委員會，有着嚴謹的投票機制、晉升機制，每三年進行一次選舉。
家族成員們不僅要對公司述職、講工作得失，還要對家族述職。此外，家族還設置了 " 家庭貢獻獎 "、" 自我犧牲獎 " 等獎勵，鼓勵各種顧全大局、照顧家人在内的行爲。陳氏家族的家族會議每個月要召開一次。不僅僅是談業務，也談家族如何治理，家族下一代怎樣培養教育。
從立白科技集團相關股權結構中，我們也可以發現對 " 家庭規約 " 的踐行。作爲家族企業，立白科技集團的股權結構高度集中，陳凱旋和陳凱臣持股比例基本爲 13：7。以上市公司朝雲集團爲例，李女士 ( 陳凱旋先生的妻子 ) 持股 58.5%，陳凱旋持股 6.5%，馬女士 ( 陳凱臣先生的妻子 ) 持股 31.5%，陳凱臣持股 3.5%。股權比例依然保持在 13:7。
陳凱旋和陳凱臣兄弟二人的這一工作模式從 1982 年創業開始就持續至今，數十年間保持步調一緻，共同經曆企業的風雨起伏。能夠這樣長期地和睦相處，除了兄弟感情之外，相信背後也有家族一脈相承的 " 家族規約 " 作爲基礎。
3
提前謀劃接班路徑，
系統性培養企業經營管理能力
陳氏家族有着鍛煉下一代的傳統，每一個進入企業的第二代都必須先下基層：下車間、進工廠、熟悉整條供應鏈。在對 " 創二代 " 的培養上，陳凱旋格外注重培養他們吃苦耐勞、敢爲人先的企業家精神。
陳凱旋在接受 2023 年廣東工商聯采訪時談到，在 " 守業 " 這條路上，接班人一方面要全面理解和繼承家族企業的優良傳統、價值觀、經驗和技能，另一方面要注重創新，不斷适應市場變化和需求，發揮自身優勢，推動企業在傳統和現代的結合中實現持續發展。
對家族二代的教育和培養不能順其自然，而需要刻意引導和安排，陳氏家族的二代們自小便被培養要 " 早接班、肯接班、會接班 "。
陳凱旋的長子陳澤濱，出生于 1986 年，十幾歲的時候，就被父親帶到公司參加各種會議。當時的陳澤濱一邊在學校裏學習，一邊聽公司人講業務。陳澤濱後來說，" 現在看回來是好事，但是當初不太喜歡參加 "。後面多參加幾次，适應後，才開始覺得挺好的。顯然，這一切是陳澤濱父親及立白長輩們爲培養接班人的精心安排。
2010 年，陳澤濱加入立白科技集團，作爲品牌管理中心的實習生從基層曆練。此後，他擔任過 1-2 年的品牌經理，專門負責品牌定位、品牌傳播以及包裝設計。經過不斷學習和實踐，陳澤濱先後承擔品牌管理中心副總經理、總經理的工作，全面負責集團品牌宣傳和産品定位等項目。在集團品牌業務闆塊長達 5 年的深耕之後，陳澤濱對品牌的認知和感受不斷深化，2017 年，他被委任立白科技集團 CMO，後接任聯席 CEO 相關職務。
2013 年，陳澤濱開始接手立白電商，從零開始親手開拓了電商業務。剛接管立白電商部時，手下隻有兩三個人，線上零售隻有兩三千萬元。但此後 7 年，電商部的銷售額以每年翻番的速度增長。截至 2021 年底，陳澤濱所帶領的電商部門已經成長爲集團第二大渠道，年創收幾十億銷售額。
電商業務的實操經驗，讓陳澤濱深刻感受到數字化可直達 C 端（消費端）的巨變，并在 2014 年底确立了立白科技集團數字化轉型的構想。2015 年，陳澤濱開始着手推進企業數字化轉型。2017 年，陳澤濱主導公司的數字化戰略。2018 年，在陳澤濱的推動下，立白科技集團啓動了 "1+2" 戰略。所謂 1+2 戰略，是指通過持續創新、投資和孵化等模式，進行 2B 平台及 2C 平台的培育建設，發揮中台能力基礎，賦能打造多品類下多品牌的新業務生态，實現從大日化航母向大快消航母升級。
當面對關于如何評價陳澤濱對立白的數字化變革時，陳凱旋幾乎沒有猶豫地笑着回答，" 我覺得澤濱有先見之明。"
進入到 2019 年，在陳澤濱在立白科技集團工作 10 年之際，他正式成爲立白科技集團總裁，全面負責集團經營管理工作。
" 目前父親除了會參與營銷業務外，其它業務基本上都放手了。" 據陳澤濱稱，對于立白科技集團發展路徑，父子倆的經營理念和願景都是一緻的，隻是某些重點舉措需要交換意見才會進行溝通。" 立白科技集團是家成熟企業，涉及重大事項或支出一定金額，才需要交由董事會讨論通過後再落實。"
不過，對于已經年過六十、作爲父親的陳凱旋個人來說，真正把心放下，還是在經曆了這三年的新冠肺炎疫情沖擊之後。
2020 年初，立白科技集團在新冠肺炎疫情作出了快速應對：捐贈 1 萬多噸、2 億元消毒除菌産品，由立白科技集團自身的物流配送到全國 363 個城市的 2000 多家定點收治醫院；全部開展線上遠程辦公、" 雲訂貨 "，完成預期的銷售額。陳凱旋說，這在包括跨國公司在内的日化同行中都算得上是領先者。
陳凱旋說，如今他已經基本不幹涉陳澤濱在業務上的決定。" 如果他遇到困難，他可以來找我。我把我自己定位爲 " 總導演 " 的角色，我的存在是 " 幫忙不添亂 "，但主角還是他們。" 他認爲，父子之間存在 " 優勢互補 "，" 年輕人對于新趨勢更敏感，而我們對于人情世故更有經驗。"
2022 年，立白科技集團年度總收入達到了 1000 億元，較上一年增長了 20%。公司主營業務收入達到了 700 億元，同比增長了 22%。公司主要經營的産品爲洗衣液、洗衣粉、洗衣機等家居清潔用品，同時也涉及化妝品、家居用品等領域。公司主營業務的增長主要是因爲産品銷售量的增加，以及産品結構的優化所帶來的效益。
2022 年度淨利潤達到了 50 億元，同比增長了 25%。淨利潤的增長主要是因爲公司在成本控制方面的優化帶來的效益以及産品銷售量的增加。公司積極拓展海外市場，進一步擴大了銷售規模，增加了利潤。（本文完）
營銷是一場心理戰役
