撰文 / 周 洲
編輯 / 賈 可
設計 / 琚 佳
軒轅之學校長賈可記得，2022年12月16日，鈴軒3期在武漢舉行開學典禮的時候，大家都處在"陽了"的第一階段，1/3的學員到了現場，大部分學員在網上作了自我介紹，總之暈暈乎乎地完成了看似不可能完成的開學典禮。
法國作家聖·埃克蘇佩裏寫道："那些心裏有光的人們，總要設法相聚。"
這正契合了鈴軒班的口号"光簇擁着光"。以打造最強新汽車技術合作生态圈爲使命的軒轅之學鈴軒課程是爲增強新汽車人在汽車業百年未有之大變局時代的免疫力和應變力而設。
2023年2月25日和26日，軒轅之學鈴軒3期第一次開課。
30位來自全國各地的精英學員齊聚此次課程的上課地點——聖讓汽車系統（常熟）有限公司，聆聽來自主機廠CEO、采購等領域負責人和行業資深專家的現場授課。
聖讓工業是1962成立的家族性企業，總部位于法國裏昂，中國公司于2017年在江蘇常熟成立，擁有鑄鍛工藝專利技術，着眼于新能源汽車底盤的輕量化。
軒轅之學鈴軒3期第1模塊課程主題是"新汽車與産品戰略"。
有着多年行業經驗的上海預緻汽車咨詢有限公司總經理張豫作了開題演講——展望中國的乘用車市場。
沃爾沃汽車亞太區采購與物流副總裁李海分享了後疫情時代的新競争版圖下，如何與全球供應商們一起共塑有競争力的、可持續發展的高韌性供應鏈。
陽氫集團董事長、原上汽集團副總裁、總工程師和上汽工程研究院院長程驚雷則從行業宏觀概況、未來汽車社會和行業新趨勢、新汽車的産品戰略三方面進行了分享。
時任奇瑞汽車股份有限公司總經理助理（現副總經理）、奇瑞汽車營銷公司總經理、捷途事業部總經理李學用跟鈴軒3期學員分享了主機廠在營銷層面卷什麽、供應鏈如何卷出競争力的經驗。
哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇從哪吒汽車的企業經營、對新賽道的理解、對供應鏈與采購的未來思考闡述了市場化新賽道的供應鏈策略與思考。
張豫：新能源汽車爆發之路
2月25日上午，軒轅之學導師、上海預緻汽車咨詢有限公司總經理張豫爲鈴軒3期學員作了開題演講，展望中國的乘用車市場。
從2022年的累計銷量排名來看，按照驅動形式，TOP10有6個是新能源、4個是燃油車——甚至5個月之前，比亞迪漢還沒進到前10名，但從2022年8月進入前十，12月躍升至第八。
"日産軒逸（第三名）、大衆朗逸（第五名）的前五名在今年年底可能就保不住了。Model 3繼續向前躍進，到年底前五名一定都會是新能源車。"張豫判斷，"這是一個非常殘酷的現象。"
從品牌國别來看，自主品牌成爲去年唯一的赢家，無論是在市場份額還是在品牌排名上。
2022年，自主品牌份額累計占比48.4%，同比上升5.8點，歐系、韓系、日系、合資自主和美系的份額均出現減少。
TOP10品牌排名中，中國自主品牌占據6席，分别是比亞迪、吉利、長安、奇瑞、五菱、上汽集團，外資僅剩4席——大衆汽車、豐田、本田和通用汽車。
自主品牌中，比亞迪、吉利、長安2022年的産量爲前三名。比亞迪從2021年的第七名上升爲第一名。以蔚小理爲代表的新勢力居于11-15位的第二陣營，它們将在今明兩年穩固第二陣營，将燃油車擠出去。
張豫認爲，擁有燃油車業務的車企，尤其是豪華車和BBA，未來1-2年内有可能發生劇變，劇變的原因是以比亞迪爲代表的PHEV（插混汽車）将繼續搶占市場份額。
比亞迪之所以一枝獨秀，張豫分析是其将源自本田的PHEV技術架構在性價比上做到了極緻，在國内競品中上市速度最快，取得了先機。
豐田和本田是混動架構的先行者。但是這兩家先行者成本高企，落地效果不佳，被中國的後起之秀們超越。
與日系車相比，比亞迪轎車PHEV有"綠牌"政策優勢，但價格比日系HEV低1%0-15%；而日系PHEV價格和比亞迪PHEV相比高70%-80%，比亞迪有明顯價格優勢。
張豫判斷，走雙電機iMMD路線的自主PHEV和HEV，未來有潛力快速蠶食外資主流燃油車市場份額。
中國作爲全球最大的汽車市場以及新能源汽車市場，這兩年牆内牆外兩花并開、出口增勢迅猛也是亮點。
2022年，中國汽車累計出口數爲311.1萬輛，同比增長54.4%；新能源汽車出口總量67.9萬輛，同比增長120%，其中有一半銷往歐洲，以特斯拉和上汽MG爲代表。
張豫說，中國汽車出口的潛力非常大，尤其是純電車的産業鏈，沒有任何一個國家能和中國的産業鏈比，"我們的電（動）車成本全世界最低"。
統計數據的一面，顯示了中國新能源汽車風生水起、内外通吃，另一面，也曝露了經驗教訓以及被芯片、電池等關鍵零部件卡脖子等短闆。
有比亞迪、五菱這類年銷量破百萬并且盈利的佼佼者，也有長城、奇瑞等混動架構幾乎和比亞迪同時推出、卻還處在調整中的地方豪強。
上述諸侯群起的春秋局面，張豫認爲，這是中國汽車的電動化還處在發展期。
按照國家對電動化的發展規劃，2016年-2021年是電動化初期，這一時期，三電技術獲得突破，降低了造車門檻，蔚小理等新勢力推出全新電動平台搶占EV份額 ，傳統車企NEV步伐緩慢。
2021年-2025年，是電動化發展期。這五年，理想的場景是，電池原料價格在經曆2021-2022的飙升後趨于穩定，随着礦業生産規模的擴大而回歸正常，磷酸鐵锂電池進一步幫助電池成本下降，新勢力将有機會較快達成盈虧平衡。
按照規劃，锂電池包從1700元/KWh降到2020年1000元/KWh以内、2025年降到500元/KWh以下。
"但很不幸的是，碳酸锂原材料的價格漲這麽快，去年這個價格又反彈了，所以電動化的發展期可能比規劃期長了2-3年。"張豫說。
現實是，盡管"蔚小理"銷量逐年上升，但2020年-2022年仍處于深度虧損狀态，遠未達到盈虧平衡。
"如果拉長了兩三年，這個事情就很殘酷了。"張豫說，"新勢力或者傳統轉型過程中，可能就死在這2-3年。"
在投資證券分析師那裏有個口号："上半場電動化，下半場智能化競争。2021年或者2022年已經是智能化的元年，我們已經進入到智能化的競争了。"
張豫道："電動化沒有什麽上半場和下半場，電動化就是一個全場，你要打滿全場是要分勝負、生死的。可能就是兩三年的時間，很多企業就倒在這兩三年，因爲電池的成本過高，實在是難以爲繼。"
目前的電池包成本是950元/KWh，行業預計到2025年降爲850元/KWh。
等到電池成本下降至500元/KWh或更低、EV産品同質化嚴重時，電動化進入成熟期。在這段時期，智能化成爲核心比拼内容，新勢力将發揮其智能化優勢。
張豫認爲，2030年市場競争形勢份額，将取決于未來幾年在電池成本重壓下，哪些廠家可以生存下來、并在智能化競争中勝出。
他預判如果電池成本很快降下來，2030年新勢力和華爲這樣的科技企業有很大優勢，新勢力和科技企業：傳統自主（含合資自主）：外資企業=40%：30%：30%，如果電池成本要延到2027、2028年之後才能降到500元/KWh以下，很多新勢力将死掉，這個比例将變成20%：50%：30%。
李海：迅速打造強大可持續的高韌性供應鏈
2月25日上午，沃爾沃汽車亞太區采購與物流副總裁李海以"供應鏈革新"爲主題，用自己的經曆現身說法，爲學員們講授打造高韌性供應鏈的重要性。
"衆所周知，造車熱！數據公司在造車，互聯網公司造汽車，這之間有聯合也有競争，錯綜複雜，這意味着什麽？意味着傳統車企必須轉型，不轉型就是死路一條！"李海稱，現在說光造一個安全的車已經遠遠不夠了，沃爾沃也重新定義了自己，公司宗旨變爲"以個性化、可持續和安全的方式爲所有人提供暢行無憂的出行方案"。
根據公司的宗旨和目标，沃爾沃發布了電氣化願景，制定了中長期目标，中期目标是到2025年，年銷量的50%是純電動汽車、50%是混合動力汽車，50%的純電車型将通過線上直售，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）達到8%-10%，單車二氧化碳排放量下降40%。
制定目标之後，如何去實施這個目标？領導力在達成目标和企業轉型過程中起到了重要作用。
"首先，領導力要很清楚企業願景在哪。"李海說，我們的願景是爲人們打造出個性化、可持續和安全的暢行無憂的出行方案。
有了領導力，還要有一套行之有效的執行工具。李海分享了他已經用了三年的"法寶"：用一個稱作OKR的工具，英文全稱Objective sand Key Results。
OKR不是像KPI這樣的績效考核，而是績效監督和改進的工具。
李海介紹，管理層會定期投票，确定一定時期内确定不是特别緊急、但是非常重要的若幹項目，跨部門打破部門區隔，同時采取從上到下和自下而上的雙向選擇，每周在公司天井用Standup meeting（站着開會）的方式按照OKR的流程複盤、推進。
"誰願意做，誰主動舉手。"李海說，Standup meeting是讓全公司的人都看到當前在做什麽、實現透明化，"每次都會發現有很多員工積極參與，因爲他能看到這是一個學習、鍛煉、成長的機會"。
OKR強調的是一種新型領導力培養方式。
在新形勢下，在轉型的旅途中，強調的是一種新型領導力培養方式。它的"新"體現在不光要去教、去輔導，還要去啓發。
"我不會告訴你應該如何去做，但是會啓發你如何做。"李海說，這帶來的效果與影響力是超乎想象的，是能夠激發每個人内心想法的。
在新的宗旨和願景下，沃爾沃調整了組織架構，全球物流和采購部門合并，李海的職務也跟着發生了變動，從負責亞太區的采購變爲一并負責該區域的采購和物流。
沃爾沃全球采購與物流部制定了自己的目标：打造一個全球有競争力的、可持續的、韌性的價值鏈。
在2022年經曆了疫情、缺芯等挑戰之後，所有車企的當務之急是需要迅速打造一條高韌性供應鏈。
過去三年，疫情防空和芯片短缺讓車企處在救火狀态。"從短期救火過渡到防火，這個時候對供應商要做出韌性要求。"李海說。
他認爲，2023年疫情過去了，但政治沖突、原材料問題、歐洲能源危機、通脹等挑戰仍會繼續，對未來發展形成挑戰。尤其是沃爾沃的銷量有1/3出口海外，去年中國新能源汽車出口井噴，造成主機廠海運資源特别緊張。
他提出了三個應對之道：第一，優化供應商的制造基地，包括提高本土化程度、項目清單上的所有供應商都需要在主機廠24小時400公裏供應半徑之内。
第二，打造一條端到端可塑性的供應鏈，掌握從上遊原材料到進入工廠整套供應鏈的所有數據，以便實時跟蹤、實時調整，做到可視化物流。
此外，還要求供應商能夠培養在非常時期閉環生産時，擁有靈活的跨線柔性制造能力。
"從上遊到供應，到消費端，整個供應鏈完全打通，有任何一個環節出現問題或者有變動，馬上就會解決，不會讓生産受到影響，這叫高韌性。"李海說。
第三，做到整個供應鏈的可持續發展。
沃爾沃的長期目标是到2040年實現碳中和，前述中期目标到2025年單車二氧化碳排放量下降40%，分解到供應商頭上，需要整個供應鏈降低25%的二氧化碳排放量、使用循環材料的比例需要達到25%。
以沃爾沃新版S90的天窗供應爲例，公司和供應商計算生産天窗從原材料到成品的碳排放量，算完之後兩邊核對這些碳排放會折合成多少成本。"2023年在這方面要求會越來越高。"李海說。
要成爲沃爾沃的供應商，需要"過五關斬六将"，李海列舉了六個門檻：可持續、交付和産能、質量和量産、是否擁有最先進的科技、韌性、成本等。
這六個（門檻）過了之後，還不一定能成爲沃爾沃的供應商。
"這六塊都滿足以後，要做最後一塊甄别，就是和供應商有沒有反應。"李海說，他會把供應商管理層叫過來坐下來聊一聊，"有的供應商特别牛，但是他跟你沒有化學反應，他不會幫你。一定要有化學反應測試，（看）大家想的（是否）都是一樣，那種氣勢能感覺到。這個感覺特别重要。"
他強調，沃爾沃和供應商的關系不是甲方乙方關系，會爲供應商賦能，提供韌性交付能力的支持和培訓。
程驚雷：新汽車與産品戰略
2月25日下午，陽氫集團董事長、原上汽集團副總裁、總工程師和上汽工程研究院院長程驚雷圍繞"新汽車與産品戰略"與鈴軒3期學員交流。
中國的新興企業和供應鏈企業一定要睜眼看世界、閉眼想未來，程驚雷提出，"未來的汽車産業發展，千萬不要光看量，現在更多看價值需求，以及未來價值延伸的可能性"。
未來的汽車社會會是什麽樣？未來汽車行業的新趨勢是什麽樣？
未來汽車社會，科技進步将驅動時代的演進和商業形态的變革；技術的發展和跨界融合，将使汽車的功能角色和商業模式發生巨大改變；新一輪科技革命驅動汽車産業加速變革，以"點到點的出行"作爲基礎功能，主要價值爲圍繞"出行目的+生活内容"交互的載體；傳統OEM和新勢力都已經将"新能源"和"軟件"視爲"新汽車"的核心戰略。
程驚雷認爲，未來汽車社會從人對車的需求、支撐體系、代表車型方面，都出現了變化，而汽車革命性的轉折點是手和方向盤關系的改變。
整個汽車産業，從機械時代發展到70年代的電氣化時代，到了2002年開始醞釀汽車新的轉型，電子化時代、數字化時代開始。由于移動互聯網的高速發展，在2014年左右汽車行業數字化的内涵和内容開始逐漸呈現出用戶有效提供的特征。
在這個過程中，基于汽車和交通的創新嘗試不斷，但商業模式探索與技術發展如何整體推進？
程驚雷認爲，商業化路徑要求三個要素，第一必須要有新一代汽車。"也就是現在的汽車産品定義将發生天翻地覆的變化，不是底層邏輯發生變化，安全經濟可靠仍是底層邏輯，（變化的）這是商業規律。"
第二需要解決5G化。程驚雷認爲5G時代的賦能最終的落腳點在互聯網和汽車上。"5G時代成熟以後，我們認爲時間在2025左右，基于數字交通解決方案不斷叠代，使得駕駛行爲和車輛安全真正符合汽車安全管理規則的自動駕駛才有可能落地。"
第三創新金融模式。傳統的汽車金融模式發生變化，将來更多汽車資産管理、汽車使用商業模式這兩者要打通。
程驚雷說："整個汽車和交通的創新，新的技術必須打造出新品類産品，同時必須要創造新的商業模式，如果這三者之間不能高度耦合的話，那這些投資下去基本上是無效的。"
作爲未來汽車社會主角的"新汽車"，需要具備哪些要素？
程驚雷認爲，新汽車要素之一是整個汽車産業鏈都在推陳出新，催生新的産業業态。
在可預見的時間窗口内，部分出行服務平台取代傳統經銷商成爲面向用戶的關鍵環節，并将占據價值鏈高端地位。
在"汽車四化"（電動化、網聯化、智能化、共享化）趨勢作用下，汽車産業鏈和價值鏈将發生颠覆性變革，部分整車廠将變爲第二層次的設備供應商，在面向客戶的出行服務平台和擁有核心技術的技術平台之間夾縫生存。
新汽車要素之二便是創新技術催生車路雲一體的智能交通體系架構。
那麽，新汽車會采取什麽樣的産品戰略？程驚雷以大衆集團爲例剖析整車的平台化架構方向。
大衆集團從早期的PQ平台（其模塊化零部件通用性主要集中于同一級别的車型，比如polo、高爾夫、帕薩特），2012年，引入了模塊化橫向矩陣MQB平台（做到更大範圍的跨級别車型零部件通用化），2020年之後進化爲MEB平台（将電池及輪毂電機融入其架構，可支撐多種車身形式和整車尺寸級别，續航裏程可通過電池組的數量進行選擇 ），再到MEB尚未站穩2021年7月即發布SSP平台——該平台将是一個集純電動、全面互聯和高度可擴展性于一身的全新汽車平台，也将對其他汽車制造商開放。
此外，他認爲未來"軟件定義汽車"背後有兩句話，一句是軟硬解耦，另一句是軟硬商業分離。
他特别強調了軟硬商業分離。"将來的汽車的架構是什麽？很簡單，就是三層硬件架構乘以三層軟件架構。誰把3×3的9層架構搞明白了，誰就是将來的老大。"
未來最好的狀态是什麽？
最好的狀态是供應鏈企業能夠快速提供差異化的産品解決方案，讓整車廠能夠在用戶面前取得差異化的體驗。此時，整車廠能夠幫助零部件企業來樹立其在行業的領先地位。
程驚雷說："這就是相互賦能。底層邏輯是什麽？就是PK。PK成本很重要，但對車廠來說，成本跟價值永遠是先談價值再談成本，沒有差異性價值的時候就是隻看成本。"
一直妙語連珠的程驚雷簡介了現在的事業：用甲醇低溫重整，現場制氫發電，快速布置低成本的産氫加氫系統。
其結束語似一聲"驚雷"："我的工作如果做得比較合理健康的話，我希望在不久的将來，徹底消滅電動車。"
李學用：車企進入決賽元年
2月26日上午，時任奇瑞汽車股份有限公司總經理助理（現副總經理）、奇瑞汽車營銷公司總經理、捷途事業部總經理李學用分享主機廠怎麽卷。
在行業"往死裏卷"之際，李學用先談了他對行業發展趨勢的認知。
首先，行業回歸本質：産品+價格+服務。
"雖然有的企業也是我們的好大哥，我想說的是當價格降到一定程度的時候，不管換電什麽服務都不香了，因爲差那麽多錢，爲什麽我要去買你那個。所以我想說的是，到了最後決賽産業的時代，就是你本身的産品定義。"李學用說，産品本身定義的時候就決定了成本，極緻的成本能力體現在價格、銷售和服務上。
2023年，随着年初特斯拉降價一槍打響，"我們認爲是進入了決賽的元年，三年見成效。我覺得三年能活的就活了，三年活不了的就沒有了。"李學用如此形容當前的局勢，"尤其特斯拉降價。去年、前年都是新能源漲價，今年你看誰敢漲，形勢就擺在這。"
他預測到2025年，隻剩下6個玩家，頭部六強将占據90%以上的市場份額。
"當然這六家可能是六個集團，每個集團下面可能會有五個品牌左右。因爲它要滿足純電、混動、燃油，各個市場的需求可能有五六個品牌。"李學用說。
他也預測了2025年國内市場油電混的比例。
作爲新實力的代表，奇瑞的預測和新勢力的不太一樣，屆時油：電：混=40%：30%：30%。
他認爲消費者才不會弄清楚什麽是插混和純電，隻認爲插混能夠插電的就是電車，不能夠插電的就是油車。"可能對我們幹技術的人來講，這個認知好像偏差很大，但你不要管，消費者要的不是你認爲，消費者要的是‘我認爲’，‘我認爲怎麽樣就怎麽樣’，你沒有必要去教育消費者，你要做的是迎合消費者把車賣好就行了。"
和鈴軒3期第一模塊的所有導師一樣，李學用認爲以前神一樣存在的合資品牌在走下坡路，"因爲一個企業的勢是核心，當你的勢在往下走的時候，你要費盡九牛二虎之力，一定要最快地扭轉，一旦扭轉不了，一直往下走，你根本止不住，因爲後面就不是你說了能算的。這兩年來講，這個勢對中國品牌有利。"
也因此，他判斷中國品牌到2025年将占據60%的市場份額。
他也提醒在座的供應鏈學員們："你的生态圈裏面到底哪幾個是你的核心夥伴可能也很重要。因爲你是他的核心夥伴，他也是你的核心夥伴。你選錯了可能都是試錯，但是未來幾年可能隻有三年試錯，試到最後如果都沒選到核心的，可能你的生存壓力會很大，這個現實擺在這兒。"
在不卷死别人、就被别人卷死的決賽元年，李學用分享了奇瑞汽車品牌2023年的打赢策略：奇瑞将會達到技術奇瑞、數字奇瑞、用戶奇瑞和全球奇瑞，來保證奇瑞在未來沖擊200萬、300萬（輛銷量）的這條路上，支撐整個奇瑞集團的品牌發展，這是奇瑞的核心打法。
"我們還是本着技術、營銷和品牌幾個方面去做突破，也是我們研究的核心，最近一直在捋這些東西。"他覺得大家都知道技術奇瑞，但企業自身沒有傳播過，導緻外界和車友給奇瑞打上了"理工男"的标簽。
這個标簽不能完全代表奇瑞的形象。"我們董事長（尹同躍）一直在講奇瑞要做理工男，更要做工科生，更要做文科生，更要做全科生，所以理科生一定要向全科生去改變，不能隻會做理工男。"李學用說，理工男有好的一面，也有對品牌發展做得更大有不好的一面。
"同時，奇瑞一直講技術，我覺得這個技術不能是冷冰冰的，所以我們的品牌一定要更銳化，技術一定要有車友服務，爲用戶服務。"他說，"技術一定要更多的跟用戶來互動，而不是比較高冷的，我玩我的技術，你玩你的車。這個我覺得是奇瑞未來幾年在品牌銳化上的主要核心思路和方向。"
他所負責的捷途的産品定位是旅行+，從産品、生态、營銷、傳播等方面都要旅行+，讓用戶看見、聽見、觸到的都是"旅行+"。
李學用認爲，卷到最後就是成本，并給出了七條建議：一、成本首先是設計出來的，供應商必須有最優的設計方案；二、成本的工程能力和制造能力；三、行業通用化，堅持行業"三大化"；四、VAVE，不是減配，而是極簡極緻，零件數量最少、重量最輕；五、"四新"，新工藝、新材料、新技術、新設備，要瘋狂地"喜新厭舊"；六、對标，找差距，差距就是财富，差距就是金礦，1米寬，挖10000米深，學人家的"根"，抓人家的"魂"；七、建成本模型，各要素、因子要健全，盈利模型吃透。
張勇：新賽道的供應鏈
2月26日上午，哪吒汽車聯合創始人、CEO張勇以"市場化新賽道的供應鏈策略與思考"爲主題，與學員們進行交流。
張勇講話音量不大、速度不快，不過話語一旦出口，便帶着深思熟慮難以撼動的堅決。
"我們的願景是讓高品質智能電動汽車觸手可及。觸手可及就是夠一夠就能夠得着，不要那麽貴。我們通過科技平權，用科技的力量把很貴的車打下去，但是我們絕對不會隻提供一個便宜的車。"張勇說，"我們首先要做出一台好車來，性能要好，在這個細分市場裏面智能化技術要适度超前。其次，還是要有很好的性價比。這是我們的願景。"
在2022年超出了15萬輛銷售目标之後，2023年起，哪吒有一個大尺度的轉型，其品牌戰略和企業目标是：向新向上，注重高質量發展，對應推出哪吒S、GT車型，研發新産品，進入新賽道和新主流。
帶着挑戰和否定的轉型，從2020年就着手進行了。
推出哪吒V後，張勇和高管們預判未來的競争一定會回歸到燃油車時代，一片血海。
自主品牌打燃油車打的是性價比，打的是速度和效率。在智能汽車時代，打性價比或者隻打性價比，其實是很難的，死路一條。
"因爲電機的成本和電池的成本在那，成本的百分之五六十已經決定了，你給别人很難做出差異化來。所以我們還是希望能夠在産品力上做出一個有差異化的産品，當時下定決心（做）哪吒S這款車。"張勇說。
哪吒放棄了既有優勢，進入"無人區"——不再立足于三四線城市熟絡銷售的10萬元以内的車，拿着有限的資源打造了一個向上的新平台，力推20萬元以上的車型。哪吒S是這個價格區間的第一款車。該價格區間将是哪吒的主戰場。
在終端渠道上，自2022年四季度開始，哪吒的直營店不再銷售U、V車型，全面轉向S和18萬元以上的車型。
到2025年，哪吒希望達成三個目标：國内外銷量達到100萬輛；成爲一家高科技技術公司；成爲一家全球化公司，100萬輛銷量中，有20萬-25萬輛出口海外。
從今年開始，哪吒對技術和研發的投入将持續加大，不僅投技術系統，還投入零部件公司。
在産品向上的過程中，張勇發現，供應鏈發生了劇變，對主機廠形成了巨大的考驗。哪吒現在從整車業務向上向下拓展，向上要進入核心零部件。
哪吒打算自造的核心零部件涵蓋五個方向：高性能碳化矽電機、下一代增程系統、整車熱管理系統、域控制器、滑闆底盤，争取2025年實現L4等級的智能技術上車工作。
張勇稱，這不會和供應商形成競争關系，"我們要做的核心零部件是兩三年以後才能形成市場主流的産品，而且不會完全靠性價比，一定是做出性能來、做出差異化的。"
與其他導師不太一樣，張勇認爲2025年之前還不到車企淘汰賽階段，"2025年之前是春秋時期，2025年-2030年是戰國時期，在這之前我們要拿到戰國時代的入門門票。"
他認爲一定要有自己的核心技術，而不是純粹靠規模。"我認爲這個時代靠規模很容易被人摧毀，靠規模是沒有技術的，靠規模是沒有差異化的。如果你又不掌握核心的供應鏈就更完蛋，電池不在你手上或者電機不在你手上，規模化隻是沙灘上的高樓，還得要有自己的核心技術和差異化。"
與此同時，哪吒正在打造QCD綜合能效最高的供應鏈體系。
這個體系包括三部分，其一是資源匹配：與最适合合衆發展速度和發展階段的行業優秀供應商開展合作；其二是供應安全，在VUKA時代必須考慮多點布局，技術備案和供應備案需要雙管齊下；其三是成本控制，成本目标需要完全反映公司策略，成本控制不僅僅是商務談判，更多要從設計端考慮。
張勇認爲好的供應鏈體系，分層級：第一層級是成本，"看起來供應商選擇的時候，比标、對标、評标。"
第二層級是技術保證能力，質量保證能力和生産制造能力。
第三層級是技術的可靠性，跟主機廠是不是匹配。
張勇說，選擇供應鏈很考究，供應鏈（管理）就是一門科學，而且這裏頭還有戰略眼光，"你也得賭，你要賭錯了也完蛋。"
對于采購的未來思考，主機廠和供應商們都有疑問：1、垂直整合是不是一個方向？2、如何深度參與智能技術的研發與供給？
張勇認爲，燃油車時代的時候，最開始都是（做）整車，後來世界級的車廠都去搞了零部件，後來發現又把它（零部件）分開了。
"電動車時代、智能汽車時代會不會（垂直整合）？我看這裏頭隻要有點訴求的，有點理想和追求的，都想往上往下跑一跑，往上就是供應鏈，往下就是二手車、汽車金融這些，都有一些上下縱深發展。"張勇說，但是哪吒不會垂直整合，哪吒是跟供應商協同發展，自己供應絕對不會做40%、50%以上的份額，"因爲你隻有競争才能有進步，全是自己的供應商就完蛋了，不思進取，什麽競争力都沒有。"
對于第二問，張勇認爲有三個方向：第一，智能技術，第二電池技術、電池結構和電機系統，第三輕量化。
"真正好的供應商和主機廠的關系，應該是深度參與的，這個話說起來簡單，其實很少有人做到。"張勇對此深有感觸。
鈴軒私董會
"教學相長、習學共進"。曆經一天半密集的導師分享交流之後，2月26日下午，"鈴軒私董會"開動。
這次分享的軒轅之學鈴軒3期兩位學員分别從事汽車OTA軟件和汽車傳動零部件硬件。一"軟"一"硬"，帶着各自的疑惑求解。
第一位分享的學員是純OTA服務商，來自上海艾拉比智能科技有限公司的總裁芮亞楠。
芮亞楠将整個生态和公司的發展捋了一遍，發現行業三個痛點："主機廠頻繁降價，供應商不得不跟着降。"
第二是車廠這邊頻繁地調整組織機構。"對口的甲方其實是在不斷變化的。可能辛苦積累的人脈、關系，可能分分鍾在主機廠那邊就變掉了。"芮亞楠說。
第三是增效的運用。"現在每一家OEM都有一顆自研的心。"芮亞楠問道，"主機廠和芯片公司在那玩了，或者主機廠隻跟幾個大的域控制器廠商在那玩，那我們每個人當前做的業務還有存在的必要嗎？"
一組同學讨論給出的觀點是：短期内整車廠的自研不可避免。長期來看，自研難以維持。
伴随整個汽車行業的發展，首先它的分工會發生變化，從傳統的Tier1和Tier2，會衍生爲Tier0.5、Tier1、Tier1.5、Tier2。每個Tier扮演各自不同的分工和角色，分工會更細。基于此，客戶有對生态的需求、對硬件的需求、對軟件的需求，包括對OTA的需求。
由此，伴随智能化的發展，如何加入一個正确的生态，同樣顯得很重要。
第二位分享的學員是珠海華粵傳動有限公司OEM業務總經理方豔平。
珠海華粵主打産品是整車傳動系統的相關零部件，用方豔平的話來說"90%的人都沒有見過，是裝在動力和變速器中間相關的産品。"
30年過去了，方豔平對汽車從燃油時代到電氣時代的變化感觸很深，作爲傳統零部件供應商，他們也作出了調整，自2016年開始做自動和混動核心部件，也有新能源汽車系統解決方案。
方豔平提出的問題可歸爲兩類，一類是自身業務問題，即作爲傳統零部件供應商，在電氣化、智能化轉型時代遇到的挑戰：電動化加速後，汽車行業進入高速發展期，一些硬件的機械産品有很多被電動汽車精簡掉，産品層面面臨挑戰。
第二類是行業痛點，無論"軟""硬"抑或是"軟硬結合"，自主研發了新品，拿到主機廠的定點很難，即整車廠對自主零部件供應商的信任度問題。
軒轅之學鈴軒3期另外一個讨論小組給出了這樣的集體智慧：首先做研發，研發以後給客戶試用，做完了0-1過程，之後和客戶一起來聯合開發。
此外，産品一個是做到差異化，一個是拼成本。自主品牌更多擁有價格上的優勢。對于現在整個主機廠對采購有降價的要求下，他（主機廠）可能會冒險去選擇自主品牌的産品。
有的學員提出一定要找到客戶的痛點，客戶到底是需要服務還是價格，通過摸清痛點給客戶提供服務；還有的學員建議先找新勢力客戶，甚至用賠錢的方式先做起來，做進去了就可以發展……
此次課程，導師和學員們還在呂昭洋學員的帶領下，參觀聖讓汽車系統（常熟）有限公司的産線和車間。
聖讓着眼于新能源汽車底盤的輕量化，爲捷豹路虎、沃爾沃、理想汽車、吉利、領客等諸多汽車品牌設計、開發、量産了符合它們輕量化需求的産品，成功和多家豪華品牌主機廠取得了合作，在降價和垂直整合的激烈競争下，訂單依然喜人。
"我們立志成爲中國汽車輕量化領域的第一品牌，爲客戶提供各種輕量化解決方案，比如根據客戶的需求，采用中空技術代替實芯鍵，在大幅減重的同時提高了産品的機械性能。"呂昭洋介紹。
聖讓有每個季度的拜師儀式和師徒制考核，把傳統的工匠精神投入到企業的血脈之中。聖讓的車間播放着東歐音樂，員工們在手風琴的音樂背景中，有序地鑄造、鍛打一個個零部件。
此次課程同學們在離聖讓汽車所在地不遠的常熟紅豆山莊下榻。那裏是跑步絕佳所在。
光簇擁着光，課程期間，連續兩天，呂昭洋、王慶儀、方豔平、朱新宇、杜林等和賈可，于天色未明、春寒未褪的清晨在常熟紅豆山莊的塑膠跑道上晨跑。
跑程中途，紅日初升，其道大光，每個人的臉都被朝陽映成了金色。
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