内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7863 篇深度好文：5120 字 | 13 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
你有沒有發現，現在有很多公司的離職率越來越高。
員工一波又一波離職，在職時間不超過兩個月。
結果發現，成本變高了，效益反而降低了。
造成這種結果，很大可能是你的管理出問題了。
對于一家公司來講，好員工、人才是發展的基石。
優秀的管理者就像是一張孔洞合适的 " 濾網 "，高效篩去雜質，留下璞玉、留下人才。
如果這張濾網孔洞太大，不論你怎麽撈，最後啥也沒有。
一、成熟的管理者，不會犯這兩種錯誤
1. 空有菩薩心腸
你有沒有見過這樣的管理者。
他們溫文爾雅，待人接物使人如沐春風。
管理風格十分寬松。
對于業績不好的員工，他總是耐心開導。
開會時，爲了顧及員工面子，從不批評。
員工隻要能完成工作，想來就來想走就走。
所以，每個人都很舒服，沒一個人不喜歡他。
但這樣的管理，公司經營多年見不到成效。
正所謂，慈不帶兵，義不行賈。
這樣的管理者，稱得上好人。
但絕對算不得一位好管理者。
2. 空有雷霆手段
還有這樣的一些管理者，與前者截然相反。
你很少見他說廢話。
他們總是單刀直入，總是雷厲風行。
管理犀利嚴苛，眼裏容下一粒沙子。
與他們共事，感覺很累，有一種 " 伴君如伴虎 " 的感覺。
" 能幹就幹，不能幹就滾 "，他們不會安撫你的情緒。
以最鋒利言語，紮破你自尊。
你們不喜歡他，覺得他就是 " 一位暴君、一位吸人血的資本家 "。
他會說 " 我是來做事情的，不是來交朋友的 "。
在他的帶領下，公司營收井噴增長，但團隊氛圍差，員工怨聲載道。
其實，這兩種管理風格都不是最優解。
空有菩薩心腸的管理者，固然能讓員工感到舒服。
但往往結果不太好。員工成長慢，公司發展也就慢。
空有雷霆手段的管理者，雖然結果很好。但不得人心，把時間拉長，最後團隊崩掉的可能性很大。
一位優秀的管理者，必須兼具菩薩心腸與雷霆手段。
二、對員工真正的尊重：雷霆手段、菩薩心腸
李嘉誠說過這樣一句話：做人最高的境界是 " 仁慈的獅子 "。
" 仁慈的獅子 " 也就是菩薩心腸與雷霆手段的結合體。
在公司，管理者要成爲 " 仁慈的獅子 "，這才是真正對人才負責，對公司負責。
1." 聖母心 " 就像慢性毒藥
人的本性是趨利避害的，這導緻我們都有惰性。
總想活在舒适圈裏。
一位管理隻有菩薩心腸，容易變成 " 聖母 "，就會放大員工的惰性。
" 小王天天加班也挺不容易的，沒必要逼着他 "。
大多數人，都能夠想到自己要往前走。
但能夠真正往前走的人，逼迫自己往前走的人，十分稀缺。
通常需要一定的外力來推動。
在公司中，這股外力就是管理者的職責。
推動員工成長，提升收入，幫助公司達到更高的效益。
此時，空有菩薩心腸，是一種渎職，更是對員工的不尊重。
舉個例子。
小王要換工作。但長期在 " 襁褓 " 式管理下，他自身環境适應力變得非常弱。
想換個好工作，小王至少應該解決：
1.提升能力，提升個人成長性，提升行業标準認知；
2.跳出舒适圈，到真實環境中感受，去适應市場中的真實遊戲規則。
舒适的環境是每個人都追求的東西，但過于舒适的環境，就像長期生活在 " 真空 "，一旦脫離舒适區，就很難生存。
過于舒适的團隊氛圍就像慢性毒藥，看似很美好，傷害卻是長期的。
所以，管理者空有菩薩心腸，是對員工的未來的不尊重。
2. 冷血無情，會把員工推遠
管理者隻具備雷霆手段，時間長了員工那根弦就崩了。
能夠長期生存在高壓環境之下，永遠迎難而上的員工，終是少數。
大多數人，腦子裏的那根弦隻能繃一段時間。
時間長了，要麽精神出問題，要麽身體出問題。
這樣同樣是一種對人才的不尊重。
對于人才的定義，每個公司都不太一樣。
但人才畫像是有一個最大公約數的，那就是 " 可能性 "。
是公司未來的可能性。
隻有雷霆手段，是一種揠苗助長。
看似拔高了，根卻斷了。
可能性也就被掐斷。
能力很強小王，被委派了一項緊急任務，加班到大半夜終于完成。
于是小王想明天晚到公司一會，多休息一段時間。
找你請示，你不同意。
隻有雷霆手段的你，認爲規章制度不可破。
小王産生被壓榨的感覺。
到最後，他就離職了。
隻有雷霆手段或者是菩薩心腸，都是對人才的不尊重。
優秀的管理者，既要有菩薩心腸，也要有雷霆手段。
隻有這樣員工才能收獲成長，實現自我價值的同時，助力企業發展。
這才是對人才最大的尊重。
三、爲什麽越是人才，越需要被尊重？
尊重需求是人類的基本需求之一，大多數人都需要被尊重。
而人才，則更需要被尊重。
1. 每個人都需要尊重
爲什麽我們每個人都需要被尊重？
根據馬斯洛需求理論，人類的需求劃分爲五種不同層次。
從低到高分别是：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重需求以及自我實現的需求。
口味相同，服務水平、價格不一緻的兩家拉面店。
第一家，服務員非常熱情，價格 11 塊。
第二家，服務員态度很差，價格 10 塊。
你肯定會選擇去第一家。
因爲，這個你感到了被尊重。
那如果，你身上隻有十塊錢，再不吃飯你會被餓死。
還是這兩家拉面店。
你隻能選擇第二家。
即便，服務很差，你都不會在意。
這就處于馬斯洛需求層次的第一層次。
而我們大多數人，并不會被 " 餓死 "。
超過了馬斯洛需求的第一以及第二層次。
處于後三個層次。
所以，大多數人都需要被尊重。
2. 人才，更需要被尊重
越是人才，更需要被尊重。
德魯克說：人是企業最重要的資産，管理者必須尊重每一個員工。
而人才指的是，擁有特殊技能與經驗，能夠爲公司創造更大價值的員工。
一方面，人才是企業可持續發展最核心的生産力，是企業中發揮作用最大的群體。
另一方面，人才都是稀缺的，注定遠比普通員工更受企業歡迎，更 " 搶手 "。
這裏有一項工作。
有人能一天幹完，質量還很高。
有人得兩天幹完，質量勉勉強強。
相較于後者，前者更接近人才。
這樣的人才，外面的公司不隻一家想挖他。
現在供職的這家公司，工資給的不高，老闆還整天甩來 " 緊急任務 "。
你說他走不走？他肯定會走。
所以越是人才，在市場中越搶手。
感受不到尊重，他們就會另尋高就。
這是公司的損失。
大多數人都需要尊重，這是人的基本需求之一。
而越是人才越能爲公司創造更多的價值，越是人才越 " 搶手 "。
他們就有更多的選擇權利。
所以每位管理者都要牢記，越是人才越需要被尊重。而人才隻會流向被尊重的地方。
四、如何尊重人才？
在管理中我們具體要怎麽尊重人才，留住人才？
提升團隊滿意度。提升個人滿意度是很有效的一種解決方式。
1. 團隊滿意度很重要
如果用兩個維度來描述一個人才在公司的狀态。
一個維度是績效，另一個維度是滿意度。
按照高低劃分可以有四種狀态：
當一個人才新加入公司時，通常他的對于公司的滿意度是比較高的。否則他不會選擇加入這家公司。
而且通常他的績效也不會太低，否則公司也不會把他招進來。
所以他在剛加入公司時會在 " 高績效 + 高滿意度 " 的右上角。
績效很好理解，無論是管理者還是制度制定者，很多時候都是針對員工績效來做激勵的。
比如說年終績效評估，績效好的人可以拿更多的年終獎。
但是一個人的績效好并不代表他的滿意度高，因爲每個人的滿意度來源不一樣。
有的人主要看錢和福利待遇，有些人則更看重得到公司和團隊的認可。
還有人更看重學習成長的機會，等等。
績效好雖然可以拿到更多的錢，但是對于一些高績效員工來說，光有錢可能是不夠的。
他還希望可以得到其他方面的激勵。
比如說跟優秀的團隊一起共事，能在工作中快速成長等等。
而如果某個員工的績效一開始做得很好，但是公司并沒有關注和鼓勵他的滿意度。
那他對于工作的滿意度會持續下降（從 1 到 2），在工作滿意度降低到一定程度之後。
他可能會選擇主動跳槽離開，而且這時候，他的績效還是不錯的，對公司來說，是一個很大的損失。
而哪怕這個人才沒有選擇離開，但是因爲他的滿意度不夠高。
那麽他很難全身心投入到工作裏面去，從長期來看，他的績效也會持續下降（從 2 到 3）。
最終可能也會因爲績效太差而被動離開公司。
所以如果我們隻關注績效，不關注員工的滿意度，那麽再優秀的人才也可能會離開公司。
2. 如何提高團隊滿意度
第一，每一個人的激勵因素都不一樣，除了跟績效相關的薪資福利以外，我們還有很多的激勵方式，在激勵時要因人而異。
對于一個看重工作的挑戰性和意義的人來說，我們應該多給他一些有挑戰的項目。
并且幫助他一起克服挑戰，創造價值。
而對于一個非常看重職業發展和晉升機會的人來說。
管理者應該更加關注如何讓他找到未來的發展方向和成長路徑，引導他一步步地成長。
通常來說每個人的激勵因素都不太一樣，并且有可能是多種因素的混合。
比如看重 " 具有挑戰和有意義的工作 + 良好的工作環境和團隊氛圍 "。
或者是看重 " 培訓和教育機會 + 職業發展和晉升機會 + 表揚和認可 "，等等。
第二，提升滿意度目的不是要讓每一個人都開心，而是要讓大家能夠成長和共赢。
在我們做産品的時候，我們不會期望自己做的産品能夠滿足所有的客戶需求。
而是會先找出什麽樣的人是我們的目标客戶，然後再針對這些目标客戶做能夠滿足他們需求的産品，提升他們的滿意度。
我們在提升人才滿意度方面也是類似的。
我們會先找出什麽樣的人才是我們覺得好的人才，然後再針對這類型的人才去提升他們的滿意度。
在我看來，好的人才是那些追求成長和挑戰，并且擁有快速學習能力，渴望成功的人才。
針對這些人才，我們會給予他一些成長的機會和支持，幫助他成功。
如果反過來，有一些員工看重的是躺平和養老，那麽我們并不會給他躺平的機會。
因爲我們提升滿意度的目的是讓個人和公司都可以走向成功，而我不相信躺平能夠獲得成功。
我還希望大家能夠意識到，提升滿意度是需要付出代價的，提升滿意度的過程有時候可能是會讓人痛苦的。
比如有的人的滿意度是來源于參加有挑戰性的工作。
既然是 " 有挑戰性 " 了，那麽這件事肯定是有難度的。
甚至是有可能會失敗的，當失敗的時候，我相信大多數人都很難做到開心。
但是我們還是願意支持團隊去做一些新的探索和嘗試，并且一起承擔試錯成本。
提升滿意度目的不是要讓每一個人都開心，而是讓個人可以和公司一起成長。
我們在招人的時候，也會優先挑選那些看重機會和成長，能從成長中獲得成就感的人才。
3. 人才的主動離開往往是因爲管理者
很多人才主動離開一家公司往往不是因爲公司做得不好。
因爲如果公司做得不好，要裁員或者倒閉，那麽就是大批量的人才被動離開，無論他是否優秀。
而那些優秀人才的主動離開，往往是人的原因。
也有可能是因爲他的直屬管理者，有可能是因爲公司的管理層，還有可能是因爲跟他配合的團隊同事。
因爲我們都是人，我們都是群體生物，所以我們會非常看重自己和身邊人的關系。
一個人才的滿意度高低往往會很大程度受到他跟自己身邊人的關系影響，尤其是他的管理者。
如果一個人無法從他的管理者這裏得到他想要的東西。
無論是遇到問題時的幫助支持，還是成長的空間機會，還是心理層面上的理解認可，他都有可能會因此想要離職。
但是作爲管理者，每個人的時間和精力都是有限的。
假設你是一個管理者，你的團隊有 5 個人，他們的能力按照從高到低分爲了 ABCDE，你會把大部分的時間放在哪些人身上呢？
有人可能會覺得能力差的人做得不夠好，需要更多的幫助，所以我們需要給予更多的時間支持。
但是一個真正好的管理者應該把大部分的時間放到好的人才上面去，用少部分的時間幫助和引導那些能力比較差的員工。
爲什麽？
根據研究顯示，優秀員工的工作效率通常比普通員工高 400%。
并且這個差距會随着工作的複雜性而不斷擴大。
在經理、軟件工程師等信息和交互密集型工作中，優秀員工的工作效率甚至達到了普通員工的 800%。
這跟買股票是類似的，如果你知道某些股票很優質。
那麽就自然應該優先投資這些優質的股票。
特别管理者要避免大量時間被消耗在解決緊急的事情和各類問題上，導緻在優秀的人才上的投入不夠多。
後續我期望每一個管理者都能去好好地複盤和思考，在這方面做得更好。
而我們作爲團隊的一員，也需要努力來讓自己變得更優秀，爲自己争取更多的資源。
正如我之前跟團隊分享的：資源是自己争取的，而不是别人給予的。
無論是公司、團隊還是個人，我們所擁有的資源都是有限的，而這些資源隻會投入給值得投入的人，比如說那些能力強、文化價值觀匹配、能更高效地達成目标的人。
所以我們每個人都有責任做出成績，證明自己的優秀，爲自己争取更多的資源。
五、總結
有些管理者吐槽：" 團隊難管，一放就亂，一管就死。"
這就是，沒有兼具菩薩心腸與雷霆手段的原因。
一位優秀的管理者，必須兼顧兩者。
給予人才成長，激發團隊潛力，爲公司創造更多價值。
才是對人才真正的尊重。
而越是人才，越稀缺搶手，選擇權利也就越大。
如果一家企業并不能給予人才足夠的尊重，人才就會流失，最終影響自身發展。
人才隻會流向被尊重的地方。
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