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責編 | 少将
第 7436 篇深度好文:6515 字 | 14 分鍾閱讀
商業思維
筆記君說:
左晖,已經去世兩年了……
對于很多在外工作的人來說,不一定知道左晖是誰,但絕大多數會受益于左晖。爲什麽?
2001 年至 2018 年,左晖相繼創辦了鏈家、自如和貝殼找房,其中的 " 真房源 " 行動,深刻改變了房地産中介這個行業。
2021 年 5 月 20 日,左晖去世後,很多媒體發文緬懷,稱贊左晖爲 " 行業變革者 "" 行業引領者 "。在朋友圈,很多創業者在惋惜的同時,配發了 " 向行業變革者緻敬 "" 爲左晖做出的行業貢獻緻敬 " 的文字。
左晖,到底做了什麽樣的貢獻,能讓行内行外的人如此贊譽?沒有詳細地查證,外人可能不會太了解。但是,這本身就說明了一點——左晖的身上,有着讓大家敬佩的東西。
" 做難而正确的事,雖然是貝殼的成長之道,但也是左晖創業人生的總結。" 筆記俠收集了左晖生前的分享,整理出本文。既是紀念左晖,也記錄了他的商業精神,希望可以爲大家帶來收獲。
一、我們存在的意義,到底是什麽?
過去兩年,很多企業、尤其是中介行業,都在分析評論鏈家。
我從不回應,因爲他們的評價,對我來說并不重要。我不是一個狂妄的人,但他們并不懂我們。
我過去經常會自問自答,或者抛給同事去思考的兩個問題。
第一,我們存在的意義到底是什麽?到底給社會創造了什麽價值?有鏈家或者沒有鏈家會有什麽不同?
第二,我們到底是在什麽場景下、向什麽人、提供了什麽價值?
我覺得很多創業者也可以這樣問問自己。
對一家公司而言,大多數所謂的執行力出了問題,是因爲戰略能力不夠,洞察力不夠。
雖然,很多創業者擅長演講,喜歡造夢。可是,怎麽讓員工的觀念與行動能夠跟上你?
第一,從 A 到 B。
A 是搞清楚你在哪兒,B 是要去哪兒。
總體來講,中國的企業今天的戰略能力都比較弱,把 A 點到 B 點真正能說清楚,這個事情本身就很難。
第二,關鍵的路徑要搞清楚。
管理的落地、組織、績效、IT 支持,四項一項都不能少,這是基本功。
二、放棄短期利益,
是優秀組織的特征
2009 年,我提出了真房源行動(注:指真實存在、真實在售、真實價格的房源)。當時很多一線經紀人覺得老闆瘋了,我也隻好暫緩。
此後兩年,我都在不斷說服那些理念較正的經紀人,到 2011 年,才争取到了超過 2/3 的經紀人,正式開啓真房源行動。
那時,行業的潛規則是真假房源同時發布,用假房源去吸引準客戶,以推動真房源的銷售。
這個計劃執行起來非常困難。
比如,數據問題。
首先要确定一套房源信息,在物理上,這個房子是真實存在的;還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子。
我找人一棟樓一棟樓的去數,數了三遍。
前兩次派經紀人數回來的數據,質量并不高,仍不乏虛報、照片造假的情況。
2014 年起,借着全國擴張,我們一次性雇傭了 500 位兼職人員,徹底數清楚了 24 座城市 6000 萬套房子。
因爲有先前的教訓,爲保證真實性,在第三次 " 數房大戰 " 中,每個人都要佩戴 GPS 定位儀,完成定位後就地拍照,後台會對比 GPS 記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間,如果一緻,才視爲有效數據。
還有經營問題。
當這個計劃真正推出之後,鏈家的地産經紀業務在三個月時間連續下滑,還出現了離職潮。
我當時對團隊講:隻要我們發了真房源,消費者一定不來找你,一定會離開你,我百分百和你保證這件事情。
我百分百再和你保證第二件事情,三個月、一百天之後他一定會再回來。
所以,就是看你信不信消費者是理性的。這個國家一個物種特别少,就是傻瓜。我們就來做這個傻瓜。
很多人說,要賺信息不對稱的錢,我覺得那都是農業社會的事。
今天消費者面對大量信息,沒有辦法甄别信息的意義,這也是職業房地産人的價值。
消費者要的并不多,就是你别騙我,房子有什麽問題你都告訴我,選擇權在我。
其實,長久來看,所有優秀的組織其實都是這樣,懂得放棄短期看起來不錯、長期看起來很麻煩的事情。
三、做難而正确的事,
成功率其實挺高的
所謂的 " 難 ",主要是兩個維度的狀況:
第一,就是你要創造價值,如果不創造價值,僅僅獲得結果沒什麽意義;
第二,是你在選擇路徑的時候,要選難的路。
選擇難的路,成功的幾率,其實是更高的。
我們今天好像都偷懶了,要去問,踩了哪些坑。
但這個坑畢竟是他踩的,你自己沒踩過。你聽到的,跟你碰到的,差别是非常大的,或者是完全不一樣的。
有那個功夫到處去打聽,還不如自己去幹。你幹了肯定會碰到一些事情,别把自己幹死了就行了。
一個成功的組織,就是有一兩件事情成了。但是你要把這個事情做成很難。
1. 重和輕:幹别人不幹的髒活、累活
今天,整個中國的産業結構,相對而言都比較 " 輕 "。很多事應該有人要去做,卻沒有人做,很多基礎設施都不完善。
行業裏,很多基礎設施沒有解決,給消費者提供基本服務支持,沒有得到完善。
所以,我們就要變成一個比較 " 重 " 的企業,做一些别人不願意做的髒活、累活。
2. 慢和快:慢就是快
我們的信仰就是 " 慢就是快 "。慢點兒可能會更快。
我們覺得自己是一個相對比較慢的公司,長期 focus 在一個領域裏,在戰略上也不是很快。
但是這種方式比較适合我們,在基礎服務産品的提供過程當中," 慢慢來 " 的做法,會讓産品的品質更有保障。
在這樣一個浮躁的時代裏,人的心思要定下來,其實是不太容易的。
3. 難和易:做難而正确的事情
我不太喜歡做容易的事情。商業上的事情,其實是沒有什麽捷徑可言的,走得快的企業,最終都是要補短闆的。
最終,所有的路,還是需要重新走一遍。
在這個世界上,對的事情其實并不是很多,但是對的事情都比較難。
所以,越是碰到容易的事情,越是看起來像捷徑的事情,我們就越是比較回避。
四、大多數人的商業教育,
是通過自我訓練完成的
在生意的選擇上,我們往往會看兩件事:第一,這個市場是不是足夠大;第二,是不是足夠複雜。
如果足夠的大,且足夠複雜,并且是在 C 端的,我們就很感興趣。複雜的市場門檻高。
相對來說,我一直對線上線下的要求都很高。我自己覺得,我們團隊的确是這個産業裏,爲數不多的同時具備這兩種能力的團隊。
我們會很慢。在很長一段時間裏,我們主要是在進行物的連接,因爲在物的領域裏面,機會還是非常多的。
我們這一代人,其實沒受過什麽商業教育。
我從 2001 年開始做房地産中介生意。一開始交易的時候,主要盈利方式是吃差價。
吃差價,很多消費者就找過來。我後來就說,我們吃到差價的那種欣喜是很真實的,消費者找過來,那種憤怒也是很真實的。
這種矛盾、這種對抗,來自什麽呢?
一定是基礎的價值觀的問題。
所以我才會說,我們這一代人成長過程中,缺乏基本的商業教育,特别是商業倫理的教育。
很多企業家說初心是什麽,我自己不太确定是不是真的是這樣。
這個時代的中國人,很多都有一種要 " 狠狠地成功 " 的狀态,一種 over aggressvie(過于有 " 野心 ")的狀态,就像我們的眼睛是始終瞪着的。
我自己覺得,這不是壞事,起碼不完全是壞事。你可以想要 " 狠狠地成功 ",但這種狀态是需要管理的。
不能不管不顧、不在意别人的感受,不能完全那麽自我。你需要照顧到别人的感受,然後再去實現個人抱負。
我們的初心,也不是差,而是要經過一個過程。
一開始不具備對這些本質東西的思考,我們就不斷反省、總結和沉澱,不斷從加法到減法去做。這不是一個突變的過程,對我來說也不是初心。
就我來說,我自己今天的狀态,肯定比十幾年前心要更定,更簡單。但的确是經過了這種過程。
我相信大多數企業也是。我們都是普通人,大多數人的商業教育,是通過自我訓練完成的。有一些真正厲害的人可能是例外。
五、看人的核心:人品、自我叠代
我們的團隊,後來也有空降的,但他們的融入非常自然,團隊非常穩定,穩定的核心在于我們看人看得嚴。
我們的核心就兩個,第一個是看人品,第二個是看自我叠代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基礎在于,判斷這個人做事情,是以團隊利益爲先,還是以個人利益爲先。
這個事情,其實沒那麽難判斷。我們把這作爲很重要的,甚至是唯一的看人品的标準。
大多數人看人,不知道看什麽,聊了半天,一面二面三面,然後吃飯喝酒。
有些人說通過喝道,通過打麻将能看人,我覺得那都不對,核心是你知不知道看什麽。
自我叠代能力,是可以通過問題問出來的。
我覺得就是埃隆 · 馬斯克說的第一性原理。人自我叠代的背後是,你的沖動來自哪裏,你的原動力到底是什麽。
核心就在于,你要追求事情的本質。隻要保持着這個原動力,你一定會自我叠代。
比如說,不人雲亦雲,這在我們現有的教育體系下太難了。
一個人如果具備這樣的能力,其實并不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的,能有點獨立思考能力,肯定是經過一些事兒了。
六、好 CEO 的 3 個标準:
聰明、堅韌、有格局
我挑 CEO 的标準是:第一個要足夠聰明,就是抽象能力要足夠強,尤其我們做服務業,非常重要。
第二個人還是要堅韌,這比較重要。這兩個品質都不太難識别。
比如一個人每天早晨睡到 9 點,另一個人每天早晨 6 點鍾起床,可能 6 點鍾起床的人更堅韌一些。
因爲商業是很殘酷的,商業是非常殘酷的,堅韌很重要。
還有一種特質是非常重要的,就是這個人要比較有格局,能超出自己所處的位置來看問題。
比如我作爲公司,我能站到行業的角度;我是一個行業,我能站在國家的角度;我是一個國家,我能站在全球的角度。
能做 CEO 的人,一定是比較有格局的,沒那麽自我,不會把自己的利益放得很重。
這樣,大家才能背靠背地去合作,或者說這個人值得被信任。
我反正比較欣賞這樣的人。比如蔚來之前碰到很多事,我後來看李斌的表現,專門在内部群裏說,這哥們兒行,能扛得住,碰到各種狀況都能夠激發自己。
很多人是這樣的,碰到什麽問題,反而變得比較興奮。我覺得這是良好的特質。
CEO 挑選後,我們會盡快磨合。我自己覺得,我核心要做的事情,就是讓他盡快知道這個是他的事業。
我們在接觸過程中一定會有些沖突,因爲大家對某件事情有自己的認識。
最終分歧慢慢會消除,隻不過我們要不斷去複盤,複盤完了之後,還是你來做。
有這麽幾次之後,大家都會形成一種概念。對我來說,我主要想做到的就是這樣子,這個事業是他的事業。
這種 owner(主人)的狀态,說起來很玄妙,就是所謂的企業家跟職業經理人、事業經理人的區别。
事業經理人的核心差異,就在于主人翁的感覺。
就是這個東西是我的,跟股權什麽的都沒有關系,我的心血、我做的東西,都在這個上面,我有極強的安全感。
我想團隊至少要有安全感,否則他怎麽有主人翁的感覺。
六、良好的價值觀,才能凝聚力量
我是學計算機出身的,在很長一段時間,對所謂的企業文化、願景之類的東西,是不感冒的。
我搞不清楚,這些東西到底有沒有用,到底能不能形成力量和戰鬥力。
後來我發現,隻有建立起一種良好的企業文化和價值觀,才能讓我們的經紀人,更好地爲消費者服務。
第一,保持坦誠真實的溝通。
如果想讓你的經紀人,跟消費者保持一個良好的溝通,那麽,你自己首先應該跟經紀人保持良好的溝通。這個溝通,一定是坦誠的、真實的。
在鏈家,每年老員工都會組織一次 Party。某一年聚會的時候,因爲當年賺了很多錢,我一時頭腦發熱,宣布說工作 10 年以上的老員工,每人都會得到一塊幾萬塊錢的表。
但是後來,10 年以上的老員工越來越多,這筆資金成爲了企業沉重的負擔。我隻能坦誠地跟大家說,我們發不起了。
我沒有找别的理由,去取消這個獎勵,而是坦誠地在員工面前做了自我批評。
第二,價值觀一以貫之。
隻有你自己核心的價值觀一以貫之的時候,才有可能在組織内部打造出一種信任關系。
在鏈家以前,全中國所有的房産經紀公司,在一個城市的存量房,從來沒有超過 14%。
原因是在一個平台之下的經紀人,内部會存在非常殘酷的競争。
這種競争甚至會大于外部的競争,導緻内部的邊際效益越來越低,而邊際成本越來越高。
這個行業裏面,有一個非常不好的事情,叫做切戶。
就是我們帶客戶看完房子以後,可能會有同事或同行在旁邊埋伏着,突然竄出來找到那個人,把客戶帶走。
我們的很多同業,定的規矩基本都是不許切同事的客戶。但是我們内部定的規矩,是不許切同行的客戶。
因爲我相信一件事情。如果你讓他不許切同事的客戶,但是允許切同行的客戶的話,那麽,這個人切起同事的客戶來,隻會更加兇殘。
我很早的時候就決定,鏈家内部所有的咨詢、文件,全部都可以對外公開,沒有什麽事是不能夠讓消費者知道的。
第三,加強分工與合作。
鏈家經紀人之間的方差,是這個行業裏面最小的。我們沒有特别厲害的人,也就是那種厲害到不太需要别人幫忙的經理人。
因爲我們有一個理念:如果你不太需要别人幫忙,那麽你也不太會去幫助别人。我們希望打造的是一個平台式的集體,大家能夠互幫互助,互相促進。
鏈家内部有一個指标叫 " 單邊比 ",也就是說一張業務單子,是由多少經紀人合作完成的。鏈家現在的平均 " 單邊比 " 是 6,平均每單業務是由 6 個人合作完成的。
鏈家内部的招募平台是一個市場化的過程,門店的管理者需要向招聘部門去 " 買人 "。
招聘部門在這個過程中,就會很注重門店的 " 單邊比 "。
他們相信,如果這個門店的 " 單邊比 " 高的話,對于新人來說,就會有更多的業務發展機會,就會更願意長久地留下來。
在房産經紀行業裏,經紀人人均從業時間大概隻有 7 個月,但是鏈家改變了這種狀況。
北京鏈家在 2018 年,有超過 7000 名員工,從業時間超過了 60 個月。北京鏈家的月流失率已經控制到 2% 以内,這個數據已經比日本的同行要低。
七、病态的企業文化,一定要去掉
要把一家企業帶好,首先要把那些錯的、病态的觀念篩除掉。相比于互聯網企業,病态文化在傳統企業中存在的更多、更深。
首先要去苦逼化。
這個行業總是在炫辛苦,你看我們多不容易,台風天還在帶客戶看房子。我說這不是有病嗎,刮那麽大台風趕緊休息得了。
當然我們也要去雞湯。
曾經我自己發了一個朋友圈,大概是說天很冷,我們的同事還很辛苦在外面工作。然後,有人就說是爲了夢想什麽的。
我覺得沒必要。天冷的時候,咱們不上班都可以。企業給大家提供比較好的電暖氣,比雞湯有用多了。
當然除了這些作風之外,你也要明确什麽是不好的,并且要有壯士斷腕的勇氣。
比如,鏈家曾推出了高壓線," 接私單 " 和 " 吃差價 " 就是紅線。
制度推行三個月,很多人說:又要馬兒跑,又要馬兒不吃草,鏈家的規矩真多。很多有能力的經紀人看不下去,自謀生路,紛紛離去。
從那時起,鏈家的人才結構發生變化,有能力的經紀人變得越來越少,不熟悉業務的愣頭青越來越多。
既然大家都不懂怎麽去做,那幹脆就都由一張白紙開始,共同做下去。
同時,也要提倡好的。
比如,我強調非常多的,就是要保證離職員工的利益,絕對不允許發生拖欠離職員工薪資事件。我們不允許切同行的客戶。爲什麽?
隻有保護了離職人員工作利益,在職員工才能放心。隻有我們連同行的客戶都不切,我們同事之間才會相信你不會切他的客戶。
企業文化最終會落實在企業的價值觀上。在我看來,不管我們碰到什麽樣的危機、問題,一定會有一招能化解,那就是能有客戶站出來說我們好。
那次這事,我自己去銀監會做彙報,說鏈家的理财業務,有領導(産生懷疑),問是這樣的嗎?
當時旁邊有一個小姑娘,怯生生地說他們是這樣的,我買過他們的産品。就這一句話,頂你說一萬句話。
在并購企業的時候,我也是務必選擇與鏈家價值觀相同的企業,今天你要去改變一個企業的價值觀,太難了。
八、真正的戰鬥力,不是亮出獠牙
中國的企業關心競争對手太多了。我們這個行業尤其是這樣,關心競争太多了。
你要想赢,有兩個辦法,第一個辦法讓自己變強,第二個辦法讓别人變弱。
關心競争多了之後,很容易用第二種辦法。因爲比較容易,很容易去打擊别人,去诋毀别人。
這還會給自己造成一個心理暗示:不是我笨,而是他壞或者怎麽樣。
對組織來說,這是很不好的一種情況。這種競争性思維,是一種很低效率的思維方式。
我有時候看歐洲球賽,比如巴薩提前奪冠了,最後一場是跟皇馬踢。皇馬隊員會在出口列隊,去祝賀巴薩奪冠。
皇馬爲什麽能做到這件事情?這件事真的跟進取心沖突嗎?
我自己覺得并不是。
真正強的團隊,都是能做到三件事情的(包括強的民族、強的組織)——那就是承認先進、學習先進和趕超先進。
尤其是第一件事,做不到的話,後面兩件事根本就不會發生。
如果你看到一個團隊,永遠在說别人不行、不可能有戲,這種組織也不可能有戲。
你看我們這個行業,天天都在這樣說我們,那我完全就可以不用管他們。
不管是誰,我覺得都不能免俗,但這都不是偉大團隊的特質。真正強的團隊根本不是這樣的。團隊的特質,都是需要大家逐漸去培養的。
所以,我根本不認爲真正的戰鬥力是亮出獠牙。真正的戰鬥力,是發自内心的,從自我生長出來的。
九、我們沒機會名垂青史
我們這一代人的宿命,可能就應該做一些格調不是那麽高的事情,永遠不要想青史留名。
前段時間看過一個說法,美國最優秀的高科技企業,比如特斯拉什麽的,都在幹特别高大上的事情,中國最優秀的高科技企業都在送盒飯。
但是這個時代,也許就是這些送盒飯的企業,是真正偉大的企業。
中國的消費者,在基礎的商品和服務的體驗上,他的獲得是缺失的。
中國應該有一批企業,在這些領域裏有所作爲,起碼讓整個中國人的生活質量有一個基本的保障。
所以,我覺得我們這一代的企業,如果能夠在這些事情上有所作爲,就很了不起。
參考資料:
1.《鏈家創始人左晖:好的企業不是苦逼化、雞湯化,而是能具體解決些問題》,和牛商業;
2.《左晖去世,他生前的商業思考》,和牛商業;
3.《鏈家創始人左晖爲什麽能管好幾十萬人?底層有一套強大的思維方式》,混沌學園。
* 文章爲作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。
一場彙聚 AI 人工智能産業鏈的大會
一系列 AI 領先取得成果的真案例
一群享有新周期紅利的人在這相聚
6 月 10 日在廣州 · 筆記俠第一屆新商業千人大會
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