内容來源：整理彙編自網絡公開資料。
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 少将
第 7244 篇深度好文：5156 字 | 13 分鐘閱讀
商業思維
筆記君說：
杉杉控股有限公司 " 杉杉通 " 公衆号 2 月 11 日晚發布消息，杉杉企業創始人、杉杉控股董事局主席鄭永剛先生因突發心髒疾病救治無效，于 2023 年 2 月 10 日去世，享年 65 歲。
2 月 11 日晚，上海市浙江商會發文紀念：" 他（鄭永剛）一直告訴我們，企業家的天職隻有一個：鍛造企業核心競争力，在中國做到行業前三，在全球擁有技術、市場、産品、管理等任何一方面的特色，赢得同行尊重。"
有人評價說：這位風雲浙商是當代中國商業轉型的叙事樣本。小編整理了鄭永剛先生生前在各種場合的講話資料，以表懷念 ~~
一、談人生感悟
1. 這是對你們年輕人的忠告，" 改變不了時代，改變不了别人，就要改變自己适應環境，才有可能成功 "。
2. 我覺得一個企業一個人的成功與否，主要決定是天時地利人和。
天時，那就是改革開放這四十年。沒有改革開放四十年，一定沒有鄭永剛的成功，這是第一個。
第二個，甯波這個地方、浙江這個地方環境，它市場化程度高，它對民營企業的這種重視、愛護、保護，沒有這個地理環境、沒有浙江、沒有甯波，也産生不了鄭永剛。
包括我個人，我覺得還是性格決定命運。我做不了什麼，但是我覺得我做企業，好像我就覺得不累，我就很興奮，我就很執著。
3. 人最終要有夢想，要有使命感，那顆心總是要 " 蹦 " 出來，總需要我按下去，這就是創業的激情。沒有這股激情，很難成功。我 60 多歲，我這顆心還老要按着，它總是想 " 蹦 " 出來。
4. 做企業就是做人，人品決定了你的長久性。你站在風口上，可能一下子會被吹到天上去，但如果沒有品質、誠信，那麼風光的時間一定很短。
5. 我看書，從來不是想學習他們（王永慶、李嘉誠），而是在和他們交流。比如處理一件事，我會想用另外一種方式去解決，效果可能更好。
6. 我這個人就是别人管我不行。我就是我，坦坦蕩蕩。我是屬于無中生有、逢山開路的那種人……我喜歡做别人沒有做過的事情。
7. 跑得快，不等于跑得好，一跤摔出去就沒有了。這個時代變化的速度如此之快，要想做成長久的企業談何容易。
你要靜靜地觀察，不斷地改變，穩健地向前。這是中國的時代，在這個時代裡，你總有機會。
8. 歲數老了不可怕，身體老了也不可怕，就怕頭腦老了。頭腦老了不如割掉算了！
9. 有人崇拜李嘉誠，崇拜比爾 · 蓋茨，我想了半天，我好像沒有崇拜的。我是我，他們是他們，我不了解他們，我自己想做的事，跟别人有什麼關系？
二、談轉型升級
1. 總體來講，回想我們當時的轉型，一個是戰略方向确定的比較精準。第二個就是，我們堅持不賺錢，那不賺錢能堅持？
當然，你也有基礎條件，因為杉杉西服那個時候如日中天，還是很賺錢的，所以大馬拉小車，應該說沒啥問題，也不困難。
2. 企業就是這樣，它有生命周期，産品也是這樣，它有個生命周期。這個行業你做了一個周期，要不你就升級，要不你就轉型。
3. 任何産業都有周期性，在周期沒到之前，怎樣能創新？無非兩條路。
第一，升級。升級，就是圍繞人們生活、時尚，為你服務的這個點，要研究客戶的需求。
有些企業因為體制原因沒有升級的可能，就轉型。
4. 我們從改革開放時代走到今天，産業必須要進行升級轉型，企業必須提升治理能力，才能适應新時代發展。
5. 我 1989 年接手甬港服裝總廠的時候，實際上就做了個升級的事，人家做衣服，我就做品牌。
衣服之外，最有價值的一個是品牌，一個是市場網絡。原來中國沒有服裝專櫃，我不懂，我把它創立出來了。一個小小的颠覆，最後把整個行業給颠覆了。
6. 轉型是企業自身的需求，就像人到年齡了要找對象結婚，不是父母要求才去結婚。
7. 說到底，做服裝，我幹的就是一件事——将原來的生産型工廠改變成經營型的企業，用一定的經營理念去做企業。
同一個市場，别人做生産，我做經營；别人做代工制造，我創建品牌。維度不一樣，結果自然不一樣。
8. 做什麼其實并不重要，關鍵要從宏觀戰略上看問題——改革開放 40 年一切圍繞 " 人 "，圍繞人的生活品質。
改革開放初期，解決了衣食，再解決了住行，接下來，我們要解決的就是生活質量和生命質量的提高，一切是圍繞着為人服務。
9. 企業家就是 " 喜新厭舊 "，企業家的核心就是創新，創新就是你一生的追求。另外，當你某一個産業做到最好的時候，必須要讓專業的人去做。
三、談戰略目标
1. 企業的研發、人才、管理競争力，最終體現在市場占有率。我們的目标，是要有市場定價權和技術标準的參與制定權。
2. 數量重要、質量更重要。" 做強做大 "，我不主張，我主張企業要 " 做強做精 "。同時不要虛榮，非要做到 " 世界 500 強 "。你能做多強就做多強，不要為做強而做強，而是要 " 做精做強 "，聚焦核心競争力。
3. 我的未來非常簡單：做減法。聚焦锂電材料産業，正極負極電解液、相關的新能源等，要做成華為那樣的公司。
4. 随着國際形勢變化，全球經濟充滿不确定因素，但仍然有着向好發展的趨勢。對企業來說，要注意上遊資源價格大幅上漲帶來的消耗，和對産業鍊的影響。
5. 科技力量是企業的核心競争力。新技術、新産品的出現都将給企業帶來重要影響。
6. 企業在産業整合中能不能站穩腳跟，就看規模。沒有規模就沒有參與競争的資格。
7. 杉杉未來是什麼樣的企業——有全球核心競争力的高科技企業，這就是杉杉的戰略地位。
8. 很多人擔心顯示産業會不會跟過去一樣，三年行，三年後又不行了。不一樣，它是智能化時代發展的需要。智能化是長期的，而不是階段性的。
9. 我相信電池技術一定會有新的革命，隻有技術有競争力、産品有特色、管理有效率才能立足。市場不是你決定的，而是消費者。
10. 正極材料國内廠商規模越來越大，效益越來越少，從藍海進入到了紅海。成功的關鍵是要有技術競争力，有高效率。
11. 做企業就要做成大企業，就是要做成龍頭企業。不賺錢的企業，不是個好企業，但事業、情懷也是我們人生的價值，我們要多為這個民族創造一些價值。
12. 改革開放首先是解決衣食住行，杉杉第一時期是做衣服，接下來我們要滿足對美好生活的向往，生活質量和生命質量的提高。
13. 這個時代不是過去做強、做大的時代，不是航空母艦的時代，而是做精做強的時代。所以我們現在的策略就是做精做強，自然發展，而不是刻意做大。
14. 粗放型、低質量，老鷹飛過拔根毛的舊時代已經退出曆史舞台。新時代企業要紮紮實實做高科技高質量發展的實體經濟，規範運營，為社會創造價值。
15. 世界第一不僅僅是規模，更重要是的綜合第一，各方面指标做到遙遙領先。
16. 杉杉的目标是成為制定技術标準的企業。我們的技術标準能不能成為國家行業标準、世界标準？這就是我們的目标。
17. 我還是反複強調一個概念：你過去 10 年前的思考，隻要堅持，就有機會成為行業的龍頭，甚至成為世界級的大企業。
18. 一個新技術的出現，真正要穩定地運用到一個産業上面去的話，沒有十年八年根本不可能。這需要有大的格局。為什麼很多企業生命周期很短很短？一個原因是投機，另一個是沒有思考。
19. 企業做長久，做強、做長，它的核心是思考。你的企業做成現在這樣，其實是你 10 年前、8 年前的思考形成的結果。
所以多數企業的生命周期特别短，就因為它沒有思考，幹到哪兒算哪兒，親自指揮，親自打仗，打赢了就打赢了，打死了就打死了。
真正做大企業，要有思考的，然後經過長時間不斷地追求和堅持。
四、談企業競争力
1. 在經濟形勢嚴峻的情況下，如果你還比别人勝出一籌，你就是競争力。
2. 企業隻有具備了核心競争力，市場、銀行才會對你信任，不斷地給你支持。企業要通過不斷創造業績，讓他們真正感受到雙赢共赢。
3. 當前企業普遍面臨困難的局面，我們如果想要在這一輪繼續生存，就必須聚焦主業，形成自己的核心競争力。
4. 不是你的技術好，價格就要高，沒有這個道理，要想占領市場，不能單純追求高效益，既要有先進的技術 ，更要有最高的性價比，才能形成主導性的力量。
5. 我們的競争力就是中國的乒乓球隊，無可替代，要與世界領先企業合作，引進外部資本，合作先進技術，嫁接優質資源，形成戰略聯盟，加快産業布局。
6. 實體經濟，隻要産品技術成熟，它的核心競争力就是規模。
五、談經營管理
1. 實際上，企業家就是一個 " 買賣人 "，買賣要誠信，你的一生最核心的價值就是誠信。所以企業能成功，關鍵是人品，企業價值觀和企業文化，就是核心競争力。
2.（1989 年 5 月 23 日，鄭永剛被調到國企甬港服裝廠，即杉杉前身，當廠長。）為什麼别人做要倒閉，而你三年能做到全國服裝行業第一？
道理很簡單，就是專注。我接手後，沒有任何雜念，隻是充滿激情，一根筋地做企業。
3. 從過去的家電、互聯網再到現在的新能源，産業發展都會有 " 春秋戰國 " 的過程，最後行業集中度會提升，留下頭部企業。
4. 頭部企業要牢牢抓住第二代、第三代新技術的研發，用新産品新技術增加效益。
5. 做實業就是不斷投入和産出，永遠沒有太多利潤，但永遠有資本和規模。
6. 一個制定标準的企業是一個偉大的企業，杉金光電要成為全球性的偉大企業，這就是我們努力的方向。要成為制定标準的企業，核心是科研技術，人才是我們的寶貝。
7. 任何事物都有周期性，所以我們要掌握好周期性，關注新技術的出現，要有下一代的研發技術和成果。
8. 負極材料核心還是技術競争力，要有硬核競争力，掌握技術的變化方向。一旦技術形成瓶頸，就沒有活路。
9. 做減法不是簡單的賣，而是要花時間、空間去經營，這樣才能獲得更高的價值回報。
六、談企業文化
1. 小總部，大企業。總部要小，企業要強。
2. 什麼叫 " 一企兩制 "：在并購偏光片之前，杉杉是 " 一企一制 "。并購之後，偏光片企業帶有 LG 化學世界 500 強的企業文化和機制。長期保留 LG 化學優秀的企業文化和機制，就是 " 一企兩制 "。
3. 文化沖突是合資最大的問題。中國的企業并購海外的企業失敗率 90%，我們要成為成功的 10%，就要轉變觀念，要有情懷、有追求、有包容性，要有戰略高度，胸懷和格局是成功最根本的要素。
4. 有制度不落實，害處更大，企業一旦出現問題，就是制度和文化的事，所以要加強企業内部管理，落實一個制度三條線，進一步做精、做細、做實。
5. 股權激勵制度是把雙刃劍，它能激勵企業的發展，也能阻礙經濟發展。在崗就享受，調離自動解除，杉杉科技和奧特萊斯作為試點單位，要盡快落實。
6. 正直、負責、創新、奉獻，是杉杉企業的核心價值觀，必須時刻堅守。你符合了它的文化，你會越做越好，越做越強大。
7.（對收購的企業）最關鍵的還是要信任。如果說你派很多親戚，或者是你的管理人員過來，就會形成文化沖突。特别是核心技術人員，他們一旦走了，你最後留下的，就是一堆廢鐵。
七、談企業家
1. 企業家也好，科學家也好，政治家也好，小家子氣肯定是不行的。要有戰略高度，要顧大局，有眼界，有胸懷。胸懷大志才能幹大事，敢想才能做得到。
2. 企業憑實力說話。企業家隻有具備智慧和思路，能夠創造财富價值，才能赢得真正的尊重。
3. 優秀的企業家要有思路，還有高度。
4. 我認為，企業家的天職隻有一個：鍛造企業核心競争力，在中國做到行業前三，在全球擁有技術、市場、産品、管理等任何一方面的特色，赢得同行尊重。企業家的責任就是把企業做好，依法納稅，提供就業。
5. 真正的企業家不會在乎外在的東西。
6. 做企業，不該追求 " 做強做大 "，不可以膨脹，不可以欺騙自己，而應該追求 " 做精做久 "。
做精，就是把有核心競争力的往深裡做，哪怕做一根針，這根針全世界隻有你能做，你也很光榮，為中華民族增光添彩。
做久，就是能經受時間的考驗，企業家絕大多數是 " 白發人送黑發人 "，眼睜睜看着年輕的企業消失，如果我鄭永剛的生命周期結束了，但杉杉企業還在，就是成功。
7. 思路決定出路，細節決定成敗。企業家一定要思路清晰，眉毛胡子一把抓，企業發展有限。虧損企業的根源都是戰略不清晰。
八、談人才隊伍
1. 我們為什麼能達到國際領先的技術标準？
因為我們重視人才，隻要是全球發現一個這方面的人才，不管他是德國人、日本人、美國人，隻要發現，我們就去聘請，不惜代價，哪怕聘不了，也讓他做技術顧問，不斷地進行技術創新升級。
高新技術的産業，一旦出現了别的新的技術，那麼你就沒有價值了，所以研發人才、不斷創新的技術是這類産業的核心競争力。
2. 優秀的團隊是杉杉的 " 寶貝 "，也是杉杉的 " 根 "。杉杉這兩年良好的發展态勢，離不開優秀幹部團隊的拼搏與貢獻。
3. 我對培養年輕幹部有一生的興趣。我們要引進優秀人才、融入杉杉文化，培養有擔當、有能力、忠誠的杉杉企業幹部。
4. 企業好不好，人才是關鍵。
5. 杉杉要統一制度，同時也要激勵特殊人才，通過優化分配機制來吸引人才、留住人才。
6. 沒有思想、沒有企業文化、沒有對企業忠誠度的人，肯定做不好企業。
7. 康養産業發展的核心在人，要培訓打造一支二者兼備的團隊，一是要有愛心，二是有技能，這樣才能形成核心競争力。
8. 在杉杉，人品第一。企業需要忠誠、踏實肯幹的人，語言不通、地域差異都不是問題。隻要能打勝仗，就是強将。
9. 企業做的好不好，關鍵在人。人事部門要在後備人才選拔和管理機制上下功夫，優化後備人才梯隊，引進人品好又有能力的人。
10. 保證技術競争力的核心，人才和機制是關鍵中的關鍵。所以負極公司要引進全球化人才，從世界名牌大學引進科研人才、專業人才和管理人才。國際化公司就要有包容，要有高瞻遠矚。
11. 高科技企業的研發是重中之重，研發的核心是人才。我們要大量引進優秀人才，形成自己的研發團隊。
參考資料：
1.《鄭永剛：三次創業猶未竟》，21 世紀經濟報道；
2.《鄭永剛：确定好方向，堅持不賺錢》，中國企業家雜志；
3.《金句 | 鄭永剛：規模，規模，還是規模！》，杉杉通；
4.《【聚焦】鄭永剛：我做企業就覺得不累，我就很興奮、很執著 | 浙江民營經濟改革開放 40 年 40 人》，浙江統戰；
5.《【浙商大講堂】鄭永剛：那顆心要 " 蹦 " 出來了，就是創業的激情》上海市浙江商會；
6.《鄭永剛：企業家的天職隻有一個｜40 年 40 人•浙商口述史》，舟山市普陀區工商聯；
7.《金句 | 鄭永剛：優秀人才是 " 寶貝 "，是杉杉之幸、杉杉之福！》，杉杉通。
8.《金句 | 鄭永剛：要成為制定标準的企業，技術是核心、人才是寶貝》，杉杉通。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3 連 3 連！
