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責編 | 金木研 排版 | 五月
第 7877 篇深度好文：8933 字 | 14分鍾閱讀
商業思維
筆記君說：
這一天，終于來到了。
就在拼多多交出了一份堪稱"炸裂"的第三季度财報後，市值一度超越阿裏巴巴，成爲中國互聯網上市公司裏市值第二的公司。
财報驚豔四座，Q3 營收增速 93%，調整後利潤 170 億元。除此之外，更重要的是其出海業務 TEMU 複制了拼多多當年的奇迹般增長。
數字的結果改變了很多人的記憶和認知。曾經我們對拼多多嗤之以鼻，如今的态度卻來了個180度大轉彎。
甚至有網友說"從質疑拼多多，到理解拼多多，再到拼多多真香。"
拼多多對人性的把握如此之精準，離不開黃峥常說的常識，畢竟沒有多少人願意花冤枉錢。
而這次的營收暴漲，黃峥曾在極客公園的一次訪談上就表達了出來：
"我們都是時代的産物嘛，就是形勢比人強，大的環境下，我們正好在這個地方，那我們就盡到自己的本分，做一些我們該做的事情，但是有一點我們必須很清楚，就是再怎麽樣，我們在整個時代的長河中，都是非常非常非常渺小的。"
"做好自己該做的事情，剩下的真的是看命了。"
今天這篇文章，我們來看看黃峥早期的經曆和思考。
一、上學經曆：
60分萬歲是個好哲學
小時候談不上貧窮，但比較拮據，小時候經常要穿媽媽同事或者是親戚家小孩的衣服。很多消費習慣和前期的家庭環境有很大關系，跟現在擁有的财富沒太大關聯。
比如我媽到現在都舍不得打車，她會覺得時間又不值錢，太浪費了。
這個對我一直有很大影響，包括影響我思考做商業，我腦子裏一直都記着我爸媽這樣的普通家庭，他們是怎麽思考的，他們是怎麽生活的。
我的小學很一般，但考上了杭州最好的中學之一，杭州外國語學校。相比于其他中學，接受西方文化影響更早，程度也更深。
杭外畢業後被保送到浙大混合班，也就是浙大竺可桢學院的前身。
我在上學時就意識到幾個事。
第一，寒門出貴子是小概率事件，大部分富二代，尤其是官二代非常優秀。
第二，田忌賽馬，在整體資源劣勢的情況下可以創造出局部優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。基于此，平凡人可以成就不凡事。
第三，錢是工具，不是目的。
我在上學時有一個較大的遺憾，就是自己目标導向太明确，在追求第一、努力做個好學生上浪費了過多時間，損失了逆反、搗蛋的青春時光，後來才慢慢悟到"60分萬歲是個好哲學"。
二、Google的經曆：
真正好的機會可能10、20年才能遇到
第一個給我工資的公司是微軟，但是作爲實習生。我在微軟北京研究院和微軟美國雷德蒙研究院都實習了。
我畢業時沒有選擇留在微軟，一是因爲當時我覺得我在微軟能看到我十年後怎麽樣，二是因爲當時問了我的"人生導師"。
他說"Google看起來是一家挺牛的公司，值得去看看。對你想要未來創業也是有好處的。去的話至少呆三年，因爲一兩年是沒法真正進入重要的崗位真正了解這個公司的。"
所以，2004年研究生畢業，我去了矽谷，Google成了我一份正式的工作，做碼農、産品經理。後來又恰逢Google進中國，我有幸作爲第一批回中國的員工參與了Google中國的初創階段。
我在Google呆滿了三年（不過沒等四年的股票全部兌現就離職創業了）。這三年對我說是非常值得的三年。Google給予我的遠比我給Google做的貢獻要多。
首先，現實地講，Google在很短的時間内基本上給了我财務上的自由。
我進Google是在Google上市前半年左右，剛畢業懵懵懂懂地進了公司做廣告後台系統開發的工作。
那時的人還不太多，工程師也就幾百人。但，很快公司就上市了，公司的營業額利潤的增長和人員的增長都是飛速的。
我印象中當時剛進Google的時候公司每小時的營收是十幾萬美元，後來就變成了幾百萬美元。員工數也很快從千到了萬。我的銀行賬戶裏的錢也瞬間多了很多。
這種天上掉餡餅的感覺，說實話，當時是不強烈的，因爲它是我第一份工作，沒有任何感性的經曆上的比較。
我是在離開Google三四年以後，才越來越深刻地意識到Google這樣的公司是多麽難得，有機會在那樣一個時間點進那樣一家公司是多麽的難得。
從概率上來說，人一生能碰上一次也算是很幸運的了。至少至少也是十年二十年一遇的機會。
其次，Google讓我看到人一夜爆富帶來的副作用。好像佛教裏面講，得多少财是要有對應的福報的，沒有足夠的福報得了意外之财可能未必是好事。
這點在Google早期員工的曆程中部分的有些驗證。
因爲瞬間有了太多的錢，很多人失去了工作的動力，開始去尋找新的樂趣和事業，但是往往那些新的東西他其實不擅長也未必喜歡（開飛機未必行，搞望遠鏡搞不來，創業不适合做老闆但又在了老闆的位置上）。
就這樣林林總總耽誤了好些年，耽誤了他最有可能做出更傑出成就的時光。
第三，Google讓我有機會近距離的體會和理解國外互聯網公司在中國的難，以及和國内互聯網公司的競争。
一方面，跨越空間和文化的障礙，獲得公司總部的100％的信任和授權就是一件很難的事；在沒有足夠信任和授權的情況下要去面對跟進市場的快速叠代，應對各種商業的非商業的，規則的潛規則的競争更是不容易。
一個極端的情形是，以當時Google的号召力，開一個招聘會可以站滿一個足球場的人，但招聘的實際情況卻是有點叫好不叫座的。
要找到一個踏實肯幹，有經驗有潛力又有良好價值觀的人其實依然是極其不容易的，和普通外表看到的相反，要形成一個有戰鬥力的團隊往往是比本土的互聯網公司要難很多的。
除了以上這些，因爲Google的成功，外界對Google的關注和讨論也增加了我對Google以及企業的思考。
有幾個個人的觀察，我還是想記錄一下：
Google在有些方面其實挺像以前的中國，比方說"工人階級"地位高，重意識形态。所以當意識形态發生沖突的時候，Google的反應也超出一般的商業公司。
Google在管理上也和改革開放後的中國有些類似的地方，鼓勵基層創新，敢闖敢試，同時在核心權力上高度集中，有集中力量辦大事的制度優勢。
Google的"Do No Evil（不作惡）"我覺得是深入到Google基因裏的，不是随便說說的。Google是真的把mission，價值觀放在利潤之前的，如《基業長青》裏描述的優秀公司，Google的利潤是随着做正确的事帶來的副産品。
同時"Do No Evil"其實也是Google對自身可作惡能力的一種警醒。越深入Google内部，越能意識到Google有很強的通過作惡來牟利的能力，所以向所有的人申明不作惡，讓大家一起來監督是很智慧的。
我在Google的那幾年，Google的大部分收購很成功。這些成功的案例大部分是收購了一個擁有很好團隊的小公司，這個小公司能融入Google的文化，然後在Google的土壤上長成大樹。這個和爲了消滅一個競争對手産生的并購是有很大差别的。
也有好些事兒是Google沒怎麽搞定或想改變而無力改變的。比方說Google想用在廣告上成功的競價模式來做自己的IPO進而一定程度上改變股票發行這個古老的效率未見高的行業，但是結果一般。
Google的創始人一直試圖避免Google步入層層職業經理人的管理模式，但好像也沒有逃脫。還有，Google在社交上做了很多嘗試也做了巨大的投入，但在這點上的命運和微軟做搜索好像是一樣的。
有些客觀規律和現狀，不是一個簡單的願望可以的，往往需要比你想象多得多的能量，這和人總是要死的一樣，是一個不得不面對的事實。
三、創業理念：創業是一個過程
最開始，我創業的一個項目就是電商，有點像是個BtoC 的垂直賣手機的網站，但是我們這個團隊好的地方，是覺得創業不是一錘子買賣，它是一個過程。
我們始終覺得我們沒有創業經驗，商業是應該需要學習的，我們以前讀書學知識，是讀了小學、中學又去讀大學的。
我們認爲創業也應該是這樣的，也應該是有一個逐漸進階的過程，而且事前你必須把前面的東西做好，才能做後面的，所以這兩年拼多多看起來很快，但實際上我們這個核心團隊都在一起十年了，我們以前讀了小學又讀了中學，現在才開始上大學。
1.拼多多的經營理念
第一，核心理念。
消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃。
隻有北京五環内的人才會說移動互聯網第三波人口帶來的是下沉人群，拼多多關注的是中國最廣大的老百姓。
移動互聯網未必是用戶的下沉，而是用戶拉平了，它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息獲取的能力和交易能力，這是PC時代做不到的。
拼多多吸引的是追求高性價比的人群，他會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這跟消費能力沒關系。
實惠這件事，是一個普适性的需求。比如我媽已經算是一個有錢的媽媽，但她出去買菜、買紙巾，還是會在乎一兩塊錢的差異，但她同時也買高配的iPhone。
在我媽身上，如果你是她兒子，你觀察她的行爲，你覺得是很正常的。但是如果你抽象出來，放到一篇文章裏面去讀，好像這個人是分裂的，但這件事情，我認爲是在千千萬萬的家庭裏面，每天都在發生的。
傳統公司采用一二三線來劃分人，拼多多滿足的是一個人的很多面。
低價隻是拼多多階段性獲取用戶的方式，拼多多對性價比的理解是"始終在消費者的期待之外"，拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶占便宜的感覺。
拼多多試圖做消費和娛樂的融合，拼多多的使命就是多實惠多樂趣，讓消費者買到更多更實惠的東西，然後在這個過程中更快樂。
拼多多的核心競争力就是五環内的人群理解不了。
第二，運營情況。
現階段拼多多對整個商品和服務的品質管控都很初級，拼多多正在通過升級供應鏈和打擊假貨來提高商品質量。
部分員工對公司的理解依然是流量至上，這些員工在流量思維環境裏受了多年教育，拼多多成立不久，和員工的統一思想還沒做得很好，得從上往下貫徹。
現在的情況是我在這一頭，整個社會和媒體在流量的那一頭，員工可能在中間。
拼多多對運營員工的考核是留存、複購第一，GMV第二。
第三，未來發展。
拼多多不會做采銷，也不會做物流和配送，對供應鏈升級是拼多多長期的戰略重點。拼多多的最終模式是使得上遊能做批量定制化生産。
全品類擴張依然是傳統的流量邏輯，品牌升級也是一個五環内人群俯視的視角。
拼多多不一定要品牌升級、要全品類，拼多多要做的事情永遠是匹配，讓合适的人在合适的場景下買到合适的東西。
拼多多目前沒想做服務電商，因爲實物電商已經足夠大。
服務電商是流量思維，即流量灌進來，用不同的服務去消耗這個流量。拼多多的出現就是因爲不用舊思維，在以人爲先的思維下，先想這個人需要什麽。
2.與競争對手
拼多多與淘寶的模式有本質的不同。
淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。
拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。
淘寶一直倡導C2B但做不起來，就是因爲淘寶的千人千面相當于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定制。
而拼多多是把海量流量集中到有限商品裏，有了規模之後再反向定制，極大降低成本。
這也就是沃爾瑪和Costco的差别，拼多多的終級定位就是針對不同的人群做不同的Costco。
拼多多和淘寶是錯位競争，争奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會成長地更快。
拼多多并不想做第二個阿裏，拼多多的存在本身就是一種模式，你可以說我low，說我低級，但你無法忽視我。
京東、唯品會和蘑菇街都試驗過類似拼多多的模式，但對它們來說，拼團隻是一個創造GMV增長工具。
拼多多是人的邏輯，通過拼團了解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物。
3.投資和創業
巴菲特說買股票就是買part of the company，要有長期持有的心态去尋找好的生意和合夥人。
這和創業很像，一方面要關注生意的模式，選擇正确的生意模式，要花大量時間去研究這個生意模式的細節。
另一方面要挑好的"合夥人"，在投資時要把創始人和CEO當成自己未來的合夥人，看自己是不是願意和他們長期做事。
投資除了關注好生意，好團隊，還需要在乎是否是好價錢。
這和創業也很相似，查理芒格讓巴菲特意識到該用一個合理的價錢去買好公司，而不是花時間去撿煙蒂（價格便宜，有些殘餘價值的、但往往不那麽好的公司）。
同樣，一個好的公司應該花力氣去解決/克服那些正确又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻。
投資另一個和價錢相關的點是看這個deal in loss是否整體可以承受，從創業的角度看就是投入一個事業的時候要看會不會把自己搞死。
活着是創業的第一要務，同時又要用另一個角度來評估，即能不能赢，有沒有足夠的力量去赢。
和投資特别要關注商業模型一樣，創業本身對行業及生意模式的選擇也往往決定了很大一部分結果，也就是要花大量時間去研究什麽是正确的事，然後再想如何把事做正确。
在正确的方向上逐步前進，比在不正确的方向狂奔要好。
創業很多時候和投資一樣，選擇比努力重要。在正确的道路上前行哪怕慢一點，但像投資中複利的連續回報也是很厲害的。
巴菲特在談到投資标的時候，經常會提到生意的護城河。
如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那我們得分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資産，哪些是費用。
那些随着時間流逝，對加深生意護城河有利的往往是"資産"，那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。在資産的購置上，錯誤的浪費其實是不太會的，最多隻是買貴了一些。而在費用的浪費上則非常可惡，往往還有負作用。
四、思考方式：
相信簡單和常識的力量
1.用常識來判斷未知領域
對于未知領域，我通常會采取比較原始的辦法，就是自己去體驗和感受，用常識來判斷。
大部分知識是沒用的，遇到問題再解決問題。我不會去規劃未來五年、十年，我會想一個很遠的目标和很近的目标。
絕大多數人在絕大多數方面都比我強，我隻在很少的方面比很少的人強。比如隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力，有時候有點逆向思考的能力。
以前做二級市場發現自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候恐懼，而容易在大衆熱情的時候悲觀。
2.劇場效應
劣币驅逐良币側面描述的是自私不團結的個體無法對抗管理者的強制力的現象。
劣币驅逐良币側面描述的是自私不團結的個體無法對抗管理者的強制力的現象。
另一個角度來說，也描述了通過利用個體自私的力量來進行财富重新分配降低公共服務成本的一種現象。
劇場效應和劣币驅逐良币類似，但其實它描述的是一個沒有組織，又缺乏外部強制力的自私個體的群體，可能出現的一種集體自我傷害的現象。
如果電影院前排人站起來，後排的人也會站起來，結果就破壞了大家本可以坐着看的秩序。
也就是說，"劣币驅逐良币"是一股力量戰勝另一股力量推動劣币的普及，而電影院現象是一個群體自我傷害的現象，誰都沒有真正獲益，更加值得研究和應對。
電影院先站起來的那部分人，就像是掉進湯裏的一粒屎，很快整鍋湯就隻能倒掉，這指出的是一個比例問題。
湯其實有自我淨化能力，如果比例低沒問題，但這個比例隻要上升到一個臨界點，原有的淨化能力就崩潰了。
壞一鍋湯的一粒屎的大小的臨界點是很低的，也許是百分之一和百分之五的區别。
百分之一能淨化，百分之五就隻能全部扔掉了。很多時候，質變就是在這1%到5%之間。
如何才能扭轉這種"劣币驅逐良币"的風氣？
第一種方式是直接大範圍整肅。
如果一個群體一百人，有8個人是騙子，而系統研究表明要比例低于3%無罪推定體系才work，那麽，爲了把8個人中的5個人轉化過來，花的肯定不是5個人的力氣，通常得10倍的力氣，即50個人同時努力才能轉化5個人。
舉個例子：據說曾經紐約曼哈頓的中央火車站每個都被人塗鴉，爲了整治這個，市長花了很大的力氣，每天去刷一牆，别人塗一點，他也刷全部，連續反反複複很多很多天，塗鴉才逐漸變少，然後變沒有。
據說新加坡治理随地吐痰也類似，付出了很多很多倍于破壞者的代價才扭轉了"風氣"，形成良性運營的體系。
第二種是利用渠道。
在商業上有個值得讨論的現象是：有時候東西貴了反而好賣，比如空調這種産品既需要有人安裝，又需要有人推薦。
有可能類似小米的互聯網直銷，把價格打到最低點還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。雖然看起來渠道的做法擡高了商品的價錢，但在實踐中，渠道和服務成本也許是維護某種公共認識最節省、良性的做法。
這種渠道和服務成本是必須的，它把維護某種秩序的代價體現在明處，而忽略了這種代價的體系可能會走向"劣币驅逐良币"。
3.對供給側需求側的思考
要從根本上變革供給側，得先變革需求側。
第一類供給側的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求，比如有人想飛，就誕生了飛機滿足飛的需求。
第二類供給側的變革源于新的應用場景的出現。
比如在世界大戰這種突發場景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規模、标準化的需要，推動了供給側生産組織、管理和交付流通上的極大變革。
第三種供給側的變革源發于信息收集成本大幅變化，比如Uber的出現大幅降低了收集路線、位置以及打車需求的歸集成本。
第三類變革存在着大量的可能性拿時間和空間的統一來換取整體效率更高，成本更低。
抽象來說，存在一個通過推動需求流通側更多的采用計劃，以此來推動供給側打破滞後的大規模生産實現中小規模批量的"定制"的半市場經濟的可能，即用需求流通側的半"計劃經濟"來推動實現供給側的半"市場經濟"。
線上電子商業解決了把義烏小商品市場搬到網上的問題，流通側的信息高度透明化，加速了各商販之間的競争，但對傳統制造業的工廠改變不多。
工廠生産還是要一些計劃，主體的工廠主要還是依賴于線下商超的批量訂單，按幾個月甚至半年一年的周期在排計劃。
線上的商販競争越激烈，越市場化，和線下生産計劃的脫節和對比也越厲害，國際需求的批量外貿訂單的計劃和線上零售賣的訂單之間的脫節也越厲害。
這種情況下，主體的工廠主要還是依賴于沃爾瑪、家樂福，線上純流通側的極度市場化也不改變生産側計劃的滞後性和高度計劃性。
存不存在一種模型能改變生産側的滞後性和高度的剛性計劃性？
假設我們能讓前端消費者多一點耐心及和其他人協調的願望，放棄一部分所見即所得、現在馬上要的沖動，那麽我們就有機會利用人和人推薦、人和人之間關系、興趣的相似點，做人以群分的歸并，把每個人人性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。
這種需求的歸集程度也許沒有像沃爾瑪這種半年期的批量訂單那麽大，但也夠讓工廠一條産線經濟的運轉。
如果能這樣做，流通側線上高度市場化和生産側剛性計劃的矛盾也就能緩解。
更多計劃性的需求和更多市場的供給側相融合，前後端信息會更全面的打通，消除需求和生産的錯配，幫助我們擺脫對傳統類沃爾瑪商超的依賴，實現從滞後的計劃走向與需求同步的半市場化。
4.對财富轉移的思考
保險這種産品進一步促進了财富從沒錢人向有錢人的轉移，進一步放大了資本的力量。
如此下去，如果市場是高度有效不受幹擾的，法律是保障資本及其複利的合法性的，那麽很可能會使得富的人越富，窮的人越窮。
巴菲特之所以能讓人敬佩，主要在于他除了能把資本的遊戲玩到極緻，更加清楚錢不是目的。
他一方面享受着資本遊戲的快樂，另一方面把絕大多數錢捐給了比爾蓋茨基金會，完成财富應有的再分配。
同時，他還倡議其他富人也把錢捐出來，倡議國家提高富人的稅收，從機制上進行更大力度的财富再分配。
存不存在一些機制讓窮人也能賣"保險"給富人，從而實現更精細化的反饋，周期更短的錢從富人向窮人回流的循環呢？
比如說有一千人在夏天的時候就想到在冬天的時候要買一件某種樣子的羽絨衣，将聯名訂單給生産廠商，并願意按去年的價格出10%的訂金。
這種情況下，工廠很有可能是願意給他們30%的折扣的。因爲工廠從聯名訂單裏獲得了一個工廠原來不具有的一種需求的确定性。
這種确定性可以轉變爲利用生産計劃低谷進行生産的便利，也可以轉化爲采購原材料時候的笃定。
工廠甚至可以把這種确定性進一步售賣給上遊和配套廠商使得成本進一步降低。
每個人（無論是窮人還是富人）對自己的意願，對于自己在未來某個點的需求和規劃比其他人要清楚得多。
這種個人規劃和意願，以及個體對自身某個行爲的确定性的把握，對供給方往往是有價值的，它可以降低組織生産的不确定性，可以幫助實現資源以及資本的更有效配置。
因此我猜想資本家和富人是願意向普通人、窮人反購這種成本的。
這種反向保險不再是窮人積累信用和錢向富人借錢付利息或者是花錢給富人買生活的确定性，而是反過來，富人、資本家出錢給普通人、窮人買他的生産資本配置的确定性。
5.從何處獲取力量
段永平在商業和人生給我的啓示是，他說快就是慢，慢就是快。用平常心來做事情會更好，平常人其實很難有平常心。
段永平是一個不斷學習、不斷進步的人。
他還教給我一個商業常識，就是價格一定會波動，但隻要你的價值提升，最終價格會和價值接近。
這個常識讓你安心于增加企業的内生價值，不要過度在意資本市場的價格波動。
此外，段永平教我要胸無大志，做好當前就好。
2006年，段永平帶上我去參加巴菲特的午餐。我發現巴菲特講的東西其實特别簡單，連我母親都能聽懂。
這頓飯最大的意義可能讓我意識到簡單和常識的力量。
對一件事做判斷時，你需要了解背景和事實，了解之後需要的不是睿智，而是面對事實時是否還有勇氣用理性和常識來判斷。
常識顯而易見、容易理解，但我們因爲成長、學習形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
參考來源：
1.《我的第一份工作》，黃峥；
2.《劣币驅逐良币，電影院現象及其他》，黃峥；
3.《把"資本主義"倒過來》，黃峥；
4.《市場多一點，還是計劃多一點 － 關于供給側改革的一點想法》，黃峥；
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