做得快，更要做得久。
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整個行業都在跑馬圈地。一直堅持直營模式的喜茶和奈雪，也開始做加盟。規模，是連鎖餐飲企業構建優勢的重要方式之一。
想喚醒老用戶，不如沉澱出幾款百喝不厭的經典款。星巴克賣咖啡這麽多年，最熱銷的還是幾個經典款。前三名的爆款占 50% 的營收比例，會是一個比較健康的結構。
行業裏的頭部品牌沒有哪一家是快速增肥的，都是有 10 年以上經驗的。一家公司一旦着急變大，一定會出現問題。
作者 | 高越
封面來源 | 《大空頭》劇照
" 前期平緩，後來陡峭，紮根之後倍速增長。" 文化衫上印着 " 制茶少年 " 四個字的黃靖松坐在茶桌前，用手在空中比劃着一條曲線。
黃靖松告訴雪豹财經社，他創辦的茶飲品牌茶話弄，在很多方面跟這條曲線很像。
成立前 6 年，茶話弄隻開了 200 多家店。進入 2023 年，黃靖松發現，整個行業都在跑馬圈地，" 大家都在跑，很多比茶話弄跑得還快 "。一直堅持直營模式的喜茶和奈雪，也開始做加盟。這讓他意識到，規模确實是連鎖餐飲企業構建競争優勢的重要方式之一。
2023 年，茶話弄一年新增門店 600 多家。2024 年的開店目标是多少？公司内部有人覺得最高可以開到 3000 家，黃靖松覺得 2500 家可以，2000 家也可以。
克制，是曾經做過手機和家電生意的黃靖松跨界做茶飲的關鍵詞。
在産品上克制：SKU 控制在 20 個左右，前三熱銷産品長期占總營收的 50% 以上。在融資方面克制：不願意爲接受風險投資而做規模、做好看的報表，爲了增長而增長。在推廣上克制：去年，茶話弄第一次布置地鐵廣告，拍攝大成本制作的品牌宣傳視頻。
黃靖松的清單上當然也有更宏大的目标：開萬店，做 " 世界茶 "，把長安國風茶飲賣到全國、全世界。
開一家 " 長安國風 " 茶飲店，并不難；在西安大本營建立起品牌認知，也做到了。但眼前最大的挑戰是，大本營以外的消費市場，很多人認爲茶話弄就是 " 西安版的茶顔悅色 "。
下一步，茶話弄要思考的是，如何在全國各地都走得通。
茶話弄創始人黃靖松
以下爲雪豹财經社與黃靖松的對話實錄（節選，經編輯）：
整個行業都在跑馬圈地
雪豹财經社：過去一年，茶話弄新開 600 多家門店，遠多于前 6 年的總數 200 多家。爲什麽突然開啓了 " 狂飙模式 "？
黃靖松：直接原因是整個行業都在跑馬圈地，大家都在跑，很多比茶話弄跑得還快。喜茶、奈雪之前隻做直營，去年也開始做加盟。規模确實是連鎖餐飲一個比較重要的構建優勢的方式。
我本人是跨界做茶飲的，之前做過手機、家電，進入一個新行業我是有敬畏心的。做企業應該穩紮穩打，先有足夠的經驗沉澱，解決好産品、營銷、供應鏈、團隊組織等問題，再考慮規模。我們 2016 年底開第一家店後，前兩年主要是在打磨産品和門店運營細節，直到 2019 年下半年，覺得産品口味、消費者反饋及複購率都還不錯的時候，才開始嘗試去把拓店作爲一個主要目标。隻不過運氣不太好，2020 年春節出現了疫情，期間沒法大力度拓展新店，直到 2023 年初，開店擴大規模這件事才又成爲一個主要業務動作。
前段時間年底複盤，茶話弄前 7 年的年複合增長率在 300% 左右，每年都有增長，每年都有利潤，健康度一直是蠻不錯的。增長曲線接近于指數函數的折線趨勢，這得益于前期的紮根和積累。
雪豹财經社：今年開店的速度會慢下來嗎？
黃靖松：今年沒有特别強調目标，隻是給出了一個區間：開到 2500 家可以，樂觀一點的負責人認爲可以開到 3000 家，我覺得一起努力也有可能。一位悲觀的部門負責人覺得行業已經進入存量博弈階段，隻能開到 1500 家。
雪豹财經社：做你們的加盟商，賺錢容易嗎？
黃靖松：茶話弄目前的直營比例隻有 10%，原本西安有三四十家直營店，也轉給加盟商了。目前茶話弄有近 100 個加盟商開了二店，有的加盟商已經開了快 20 家店。
我們的加盟店 80% 以上是盈利的。因爲我們的加價率很低，給加盟商的利潤空間很大，平均一家店投 50 萬元左右，隻要月銷售額能達到 15 萬元就能有五六萬的淨利潤，基本 9 到 10 個月就能回本。茶話弄的閉店率隻有約 1.5%，在行業裏算是比較低的。
茶話弄門店排隊場景
圖源：茶話弄
雪豹财經社：社交平台上有一些評論認爲，茶話弄加盟店的品控标準化不足。回頭來看，茶話弄在去年降低加盟門檻是正确的時機嗎？
黃靖松：我們去年 2 月開大會啓動新的加盟，3、4 月本身就是旺季，來加盟的人特别多，" 五一 " 時開了近 100 家店，但其實有差不多一半是達不到預期的。
我們開始反思，自己是不是做了超出自身能力的事情了？我們在夏季最旺的時候踩了刹車，兩個月沒有簽新的門店，停下來複盤。
雪豹财經社：複盤之後發現存在哪些問題？
黃靖松：一個是選址模型出了問題。西安的新茶飲生意以線下爲主，線上外賣訂單隻有 20% 左右，但上海等一線城市線上訂單權重可以達到 50%，深圳的一些奶茶店甚至能達到 75%。在這樣情況下，選址邏輯就完全不一樣了。
另一個是加盟商畫像不對。加盟商的核心能力，包含了他的資金能力、拿好鋪子的能力，以及團隊經營管理的能力。我們一開始開放加盟時不太會拒絕，很多 " 小白 " 加盟商熱情很高，于是他們的申請也通過了，但開出店後，很快暴露各種各樣的問題，溝通起來、解決起來成本很高。
還有一個緻命的問題是 " 撒胡椒面 " 式開店。無論哪個地方有人想加盟都開放，但我們忽略了自己品牌影響力還不夠。茶話弄在西安有名氣，但在南方的一個地級市或縣城，99% 的人沒聽過這個品牌。
雪豹财經社：調整加盟策略後達到預期了嗎？
黃靖松：第一批加盟商中有很多沒做過生意的 " 小白 "，大多是被産品包裝、顔值和口味吸引的。第二批加盟商中，開始有一些做過餐飲生意的人。
到去年下半年，一些職業加盟商、超級加盟商出現了，他們在門店的經營管理、資金實力和拿鋪子能力等方面都很突出，也願意在品牌發展中早期提前下注。加盟城市也開始從中心向外慢慢散開，劃定了一些重點區域，比如北京、成都、廣東。
調整之後，去年第四季度的開店質量提升很多。
向 LV 和星巴克學習，多做經典款
雪豹财經社：茶話弄熱銷前三的産品都是老面孔，與同價格帶其他品牌相比上新速度較慢，是刻意爲之還是發力不足？
黃靖松：茶話弄的上新是比較節制的，有幾個原因：
第一，很多品牌都有一種 " 新品焦慮 "，期待用新品刺激複購、激活老用戶，用跨界聯名增加品牌活躍度。我查過，去年上新最多的品牌，365 天上新了 100 多款新品。但我覺得這是一個怪圈，不符合邏輯。消費者并不需要喝這麽多的新品，消費者需要的是好喝的、有質量的新品。品牌爲了創新而創新，自己變得很焦慮，也浪費很多企業資源。
第二，經常上新會給加盟商帶來很大的壓力，不斷進新原料、有新培訓，加盟商經營成本無形中被增加了。
第三，從門店盈利模型的角度來看，我認爲 SKU 定在 20-25 個比較合理，前三名的爆款占 50% 的營收比例，會是一個比較健康的結構。
雪豹财經社：正常的産品上新節奏應該是什麽樣的？
黃靖松：想喚醒老用戶，不如沉澱出幾款百喝不厭的經典款。星巴克賣咖啡這麽多年，最熱銷的還是幾個經典款。所以我們的策略是推經典款，同時克制地上新，不會毫無節制。我們想成爲 LV 那樣有經典款的品牌，而不是一個 " 産品集合店 "。
雪豹财經社：日本有 " 極緻單品 " 的概念，與你說的經典款類似。茶話弄最熱銷的産品是 " 桂花引 "，累計銷量超過了 3000 萬杯，但似乎還沒有做到 " 極緻 "。
黃靖松：從營銷的角度講，這是一種從衆效應，消費者會覺得更多人喝的一定還不錯。我們還有另一個廣告語叫 " 在西安每天有 10000 人喝 "，這也是有沖擊力的。
是不是大單品，不能光看絕對數字，還要看貢獻率。所有門店平均下來，桂花引營收占比通常能達到 30%，最高時有 37%；第二名梅占搖紅占比近 20%。第三名不一定是哪款産品，最近是好望雪，差不多占比 15%。三個單品加在一起貢獻超過 50%，已經足夠多。
茶話弄熱銷單品之一好望雪
雪豹财經社：茶話弄曾兩次嘗試賣茶咖，但都失敗了。爲什麽？
黃靖松：第一次嘗試，是開到第四家店時，客人說想喝咖啡，我們就加了咖啡機、咖啡豆，上了 3 款咖啡。但一個月隻能賣出 100 多杯，大部分人來還是喝奶茶。
第二次是 2022 年，整個奶茶行業都在做第二曲線，也就是咖啡。茶話弄就上了一款茶咖，把茶跟咖啡配到一起，還跟長安文化綁定在一起，借助李白、楊貴妃做營銷噱頭。第一波效果還不錯，但複購率并不好，漸漸地這款産品也下市了。
黑紅不是紅
雪豹财經社：有人在社交媒體上說茶話弄是 " 西安版茶顔悅色 "，認爲二者在産品、視覺和風格上很相似。這個标簽，對你來說是一種冒犯嗎？
黃靖松：我們都是做國風奶茶，屬于同一個賽道，大家覺得我們很像，我可以接受，不會覺得被冒犯。但我們和茶顔悅色在風格上還是有一定差異的。我也不會故意把茶話弄跟其他品牌放在一起，幫助自己出名。
黑紅肯定不是紅。想長久做一個品牌，美譽度很重要。品牌就三個階段：認識、認同和偏愛。很多品牌其實一直隻是在做 " 認知 " 的工作，做了很多推廣的動作讓更多消費者知道了而已，但忽略了 " 認同 " 這個更爲重要的價值觀層面的建設。隻是知道了你，但沒有認同你，偏愛也就更無從談起了。茶顔悅色是我個人很喜歡也很尊敬的品牌，他們就有很多 " 偏愛粉 "。
雪豹财經社：二者的風格差異體現在哪裏？
黃靖松：茶顔悅色的國風依托于長沙，帶有市井的煙火氣。茶話弄的國風依托于十三朝古都長安，更多的是大氣厚重的感覺。從公衆号文章的文筆和一些宣傳視頻，都能看出這種風格差異。
茶話弄長安三萬裏國風聯名
雪豹财經社：走向全國，長安國風的定位，市場還會買單嗎？
黃靖松：我們深度綁定長安國風，走向全國依舊會強調這個。最初确定品牌定位時，我跟特勞特（編者注：一家專注于戰略定位的咨詢公司）的一位高管聊過，問他長安能不能成爲茶話弄的定位。他的判斷是：這是一個不可複制的定位。
王曉波說，一個人隻擁有此生此世是不夠的，他還應該擁有詩意的世界。我想，不僅是王小波，我們中國人心裏的那個最共同的、詩意的世界，就是長安城。盛世大唐的長安，是抽象、美化了的人文符号。我們希望在任何一個城市，人們走進茶話弄，就有走到長安的感覺。
雪豹财經社：茶話弄有很多依托于長安國風的周邊和聯名營銷活動，這和你在外企的經曆有關嗎？你參與制定具體的營銷策略嗎？
黃靖松：我應該是對營銷最有熱情的人。最早的時候我會親手做，後面我會去想，然後請品牌中心落地。大多數聯名營銷甚至産品名字都是我想出來的，比如桂花引、梅占搖紅、南山煙雨。我們還出過一個長安八景的周邊，也是我的創意。一開始團隊的人不同意，覺得沒人知道，但我相信它很有知名度。
着急變大，一定會出問題
雪豹财經社：新茶飲行業品牌衆多，你認爲茶話弄目前處于哪個梯隊，判斷标準是什麽？
黃靖松：從規模體量來看，我們在 2022 年底是前 130 名，到 2023 年底就上升到了前 30 名。從綜合實力來看，有一個财經博主把蜜雪冰城、喜茶和奈雪的茶列爲第一梯隊，第二梯隊列了 10 個品牌，第三梯隊也有 10 個，茶話弄就在其中。我挺開心這個排名。
但我認爲中國新茶飲行業才剛剛開始，未來可以做 50 年、100 年，所以我不會太在意前五年、前十年自己在什麽位置，更多的是要看未來的潛力。
茶話弄地鐵廣告
雪豹财經社：我們接觸的一些從業者認爲，今年新茶飲賽道頭部效應将進一步加強：要麽成爲頭部，要麽走向落寞。你認同這個判斷嗎，你有危機感嗎？
黃靖松：我認同一半。毋庸置疑，成爲頭部，規模大了，供應鏈優勢、人才優勢、品牌勢能都是客觀存在的。但不是說後面的品牌就沒有機會活下去。先做好自己的産品，不斷對焦消費者利益，一個公司能走多遠，這才是關鍵問題。至于對手，他能走多遠活多久，也是他自己決定的，其他人決定不了。我們最多隻能等，等他犯錯誤，犯消費者不再買單的錯誤，如果他不犯錯，外人是沒辦法的。
如果說我沒有一個萬店夢，那一定不是真話。既然做了連鎖，我内心肯定是有願景的，想把生意做得更大一些的。但我不會爲了做大而大，目前行業裏的頭部品牌沒有誰是快速增肥的，都是有 10 年以上經驗的。一旦着急變大，一定會出現問題。比如爲了目标，沒有把消費客群研究透徹；爲了做規模，就在品質上妥協。
雪豹财經社：成立第八年，茶話弄曾被二三十個風投找上門，但沒有接受過一筆融資。你希望在快時代中有慢節奏，這個态度變了嗎？
黃靖松：沒有改變。我是學金融專業的，我很清楚資本可以助力品牌加速成長。但我是個金牛座，比較務實，大部分資本還是一種風險投資，需要做規模、做好看的報表，爲了增長而增長。我不想一蹴而就，我希望能做一個活得久一點的品牌。
我不排斥産業資本，它可以彌補我們在産業鏈、供應鏈上的不足，或者與它擅長的部分合作。
雪豹财經社：做大規模的過程中，茶話弄暴露了供應鏈不足的問題。
黃靖松：去年供應鏈就出現了挑戰。我們用的一款茶葉，在兩三百家店的時候，産量是很穩定的，但到了 800 家店就出問題了，隻能去找新的供應商。中國茶産業是農戶制爲主，茶葉一上量穩定性就不太好解決，茶葉味道有偏差，飲品味道就有偏差。消費者覺得 " 沒有之前好喝了 "、" 北京的不如西安的好喝 "。我們今年會投入更多成本、更多精力，去解決量上去之後的茶葉穩定性問題。
