第三期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
作者 | 甯高甯，華潤、中糧、中國中化前董事長
來源 | 财能無界，管理智慧
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摘編自領教書系《三生萬物》，中信出版集團，文章僅代表作者本人觀點（未經本人審核）
管理好一家企業都需要什麽樣的能力？有人說要有戰略前瞻的眼光，有人說要組建和帶領好團隊，有人說要不斷創新技術，也有人說要抓好運營管理、降低成本、有競争力，這些都對，但從财務會計的角度看，所有這些都可以在三張表裏表達出來，都可以彙聚到三張表裏去，也都可以從三張表裏散發出來。
數字在人類社會中有多重要？數字在企業中有多重要？财務會計是企業的數字表現，是反映企業的數字鏡像。你在一組數字中可以看到企業的全部，甚至可以更全面、更清楚。這就是數字的力量。所以企業管理中應該充分地尊重數字，敬畏數字，應用數字管理。
我時常想能否從企業管理的所有理論中提煉出一部分有共識的、有定論的，可以應用到不同場景的。想來想去，這些規則主要來自财務方面。
說到财務的核心體系，就是我們常說的 " 三張表 "：資産負債表、損益表、現金流量表。三張表的确是智慧的天才的發明，而且它們每天還在不斷修正、完善、進步。三張表用數字把一家企業從一個點上靜态的（資産負債表）、一個區間動态的（損益表）、一個經營質量和風險的（現金流量表）全貌，表達得一清二楚了。
平衡：資産負債表
财務三張表中的第一張表是資産負債表。資産負債表第一概念是平衡，是增減平衡、進出平衡、結構平衡。企業的财務會計概念是西方傳入的，我們說的資産負債表如果照字面意思翻譯過來應該叫平衡表（balance sheet）。" 資産負債 " 說的是内容，" 平衡 " 說的是關系，這有很大不同。
除去平衡外，你可以看出結構，資産負債結構、股權結構、負債組成、現金比例、應收及庫存比例、流動及固定資産結構等。這些結構都在變化，你的工作，幾乎每天都在擴大這張表，并不斷優化這些結構。
而正如其他變化的哲學概念一樣，這些擴大和結構變化不是絕對的，都有個度。比如資産不是越多越好，要看資産質量和盈利能力；負債不是越少越好，負債少，杠杆作用不夠，股東資金不能發揮充分效用；現金不是越多越好，現金太多，資産收益會降低；應收賬款不能多，否則占用資金，降低周轉率，也帶來壞賬風險，但也不能太少，否則可能影響銷售規模；庫存當然不能大，但是如果沒有适當的庫存，可能不給客戶及時供貨，客戶不滿意；大家都喜歡股東資金，但太多股東資金，淨資産收益率會下降；折舊攤銷雖然降低了利潤，但也降低了稅收，提升了現金流。所有這些都是個度，你要在其中把握到最好的度、最好的平衡。
我遇到的對資産負債表沖擊大的例子，莫過于收購先正達及中化集團與中國化工的合并。收購先正達花了 430 億美元，全部由債務融資，" 兩化 " 合并後有 1.6 萬億元總資産。突然之間資産負債表擴張了兩倍，所有結構都變了，如果從數字鏡像看，前後完全無法辨認了，成了兩家完全不同的公司。不僅規模變了，資産結構也變了，可以說資産負債表上表現出脫胎換骨的戰略轉變。
産業性的、技術性的、國際性的資産大大增加。但同時負債比例大幅提升，融資成本也大幅上升，折舊攤銷成幾倍增加，低效不良資産增加，歸母股東權益因爲攤銷大幅減少。靜态地從這張資産負債表來看，新的中國中化控股是面臨困難和挑戰的，可以說是結構失衡杠杆太大。它迫切需要的，也是極具挑戰的，是要把這張資産負債表充分啓動起來，發揮出來，增加資本金，增加盈利，在經營中去調整和改善它。
這張新的資産負債表裏的資産到底蘊含着多大的潛力？戰略轉型後的資産能創造多大價值？這張資産負債表中的問題要通過什麽方法來解決？
靜中生動：損益表
面對這些問題我們要進入第二張表——損益表。資産負債表主要看的資産，是靜态的，而它的變化是通過損益表也就是動态的經營來實現的。這裏最最關鍵的因素是導入了人的能動性、創造力。在資産負債基礎上導入了動态的人和團隊的管理能力。
損益表裏的數字可以表達的事情很多，這些數字裏有市場，有競争，有客戶，有産品，有品牌，有成本，有質量，有物流，有周轉，有折舊，有攤銷，有毛利，有淨利。每一項都是通過經營管理者的努力去完成的。如果說資産負債表是個戰場布局，損益表就是戰争。
損益表的第一行銷售收入，經常被稱爲 top line，頂頭一行（最後一行利潤被稱爲 bottom line，最尾一行）。銷售收入或營業額是最常被提及、被關注的數字，企業的規模、企業的評比排名幾乎都基于這一行。因爲企業的業規模也會帶來巨大的盈利潛力，所以今天我們許多企業的目标是要追求頂頭一行的增長，要做成多大營業額的公司，但是，問題也由此而來，因爲這裏也有很多的因素要平衡好。
這個要細分問題的方法在企業管理中都适用。營業額是主業的營業額嗎？主業的營業額是戰略性産品的營業額嗎？營業額的毛利率好嗎？營業額代表着市場份額的上升嗎？營業額代表着市場範圍在擴大嗎？營業額代表着技術産品升級嗎？營業額代表着多少促銷、多少應收賬款？這些問題都要專業的回答。要不營業額的快速增長可能就是不健康的，也可能戰略是不對的。
前面講到的第一張表資産負債表上合并後的中國中化，在全新的當然也比較多元複雜、參差不齊的資産組合下，如何在第二張表上按照主業産品、戰略性好産品、好毛利産品、市場份額不斷擴大的産品，最好還有技術創新的升級的産品、有品牌和客戶忠誠度的産品等等要求實現資産基礎的潛力，則是巨大挑戰，也是企業整合轉型的關鍵，這需要管理團隊的巨大努力，也需要時間。
我說過在企業裏無論做什麽決策、什麽交易，當你要做的時候，一定要好好想想，如果這件事情做了，它在三張表裏怎麽表達出來。如果三張表不好看了，問題解決不了，企業會有問題。
單說營業額這一項，爲了達到擴大銷售規模的目的，方法手段很多：減價、促銷、廣告、經銷商壓貨是經營性的，還有爲了規模、爲了 500 強排名而通過并購重組等戰略性的。
中國企業在發展過程中犧牲質量擴大規模的欲望很強，總認爲可以先做大規模，把競争對手打死然後再盈利，可沒想到對手也這麽想，所以形成一場消耗戰、持久戰。
這也是大家看到的爲什麽《财富》雜志世界 500 強裏面中國企業的數量已超過了美國企業，但利潤和上市的市值大大低于美國企業。這顯示了經營理念的差别，當然這也有公司發展時間和成熟性的問題。
擴大銷售規模的另一個不健康的手段，就是向客戶大量提供融資，也就是産生大量應收賬款。我上學時老師就說有些公司通過制造應收賬款來創造營業額和利潤。
可以說中國各行業都深受其害，從基建工程到快消品。這種做法不僅搞到大量資金占壓，阻礙現金流，提高了債務，因爲第二張表搞得不好可以 " 傳染 " 到第一張表，第一張表上的問題和第三張表（現金流量表）的問題加起來才會産生今天常說的所謂 " 爆雷 "；而更關鍵的是，應收賬款的問題誤導、扭曲了市場需求，它在一個不太成熟的市場裏，在商業信譽難以準确評估的客戶群裏，通過放賬方式來銷售，使企業在債務累積的過程中虛假生存。
所以，當我們看一家企業的時候，它在經營中的所謂銷售回款方式（payment terms）極其重要。因爲這不僅是銷售額，也是戰略，也是市場競争力，也是産品力，也是風險。
風險：現金流量表
第三張表，現金流量表。它對現階段的中國企業更有意義了，因爲現在大部分中國企業的問題出在現金流上，也就是常說的現金流斷了，或者說 " 爆雷 " 了。其實就是支付出了問題，不管是支付給客戶還是支付給銀行。
現金流是前面兩張表的連接，到了這裏出問題，其實前面兩張表早就有問題了。問題積累到了今天，肯定是市場也有問題了，銷售也有問題了，回款也有問題了，各種資金占用都有問題了，包括投資者、銀行、客戶等都不想給你更多資金或者叫流動性支持了。
許多人在遇到現金流困難時想借錢周轉渡過難關，道理上是對的，但關鍵還是要找到引起現金流困難的原因，是局部的、暫時的、偶然的，還是系統性的。這與許多我們面臨的問題一樣，表象的背後有深刻的原因。
正如前面說過，如果說第一張表是戰場布局，第二張表就是戰争，那麽第三張表就是子彈。或者說，如果說第一張表是人的軀體，第二張表應該是肌肉運動，第三張表就是血液循環。這張表可以說表現的是公司發展的質量和公司可能面臨的風險。
我在企業裏看到一項業務時最經常問的問題是：經營性現金流是多少？在成本中折舊攤銷是多少（因爲它不影響現金流）？自由現金流是多少？對于一項正在培育中的新業務，它如果有虧損，是不是虧現金？還是 cash flow positive（現金流爲正）？還是 EBITDA positive（息稅折舊攤銷前盈利爲正）？這是我們判斷這項業務發展階段的重要依據。
企業的确是個生命體，它在成長的每個階段的生命特征是不一樣的。現金流量表中的問題的确像人的身體一樣，如果有病痛，可能原因是不同的。比如現金流入的數量是經營性的還是融資來的？如果是融資性的，那麽負債或者資本金就變化了。即使企業沒有虧損，如果庫存應收款大幅度變化，也會影響現金流。這些事都得看清楚，後面可能還有其他原因呢。
三張表的邏輯是環環相扣的，某一張表上的經營現象一定會影響另外一張表，所以我們無論從哪一張表入手，一定可以找到與之相關的問題。我在公司開會時常說，問題從哪裏開始說都可以，因爲最後還要轉回來。
我在我的書《五步組合論》裏曾說過企業中管理的系統性、整體性、邏輯性是目标能夠實現的關鍵，财務管理中的三張表更是這樣，它是一個由數字構成的企業。所謂經營管理中出現的問題都是對這三張表認識不深刻。
現在經常有人問，管理好一家企業都需要什麽樣的能力呀？有人說要有戰略前瞻的眼光，有人說要組建和帶領好團隊，有人說要不斷創新技術，也有人說要抓好運營管理、降低成本、有競争力，這些都對，但從财務會計的角度看，所有這些都可以在三張表裏表達出來，都可以彙聚到三張表裏去，也都可以從三張表裏散發出來。
我所經曆的三家企業華潤、中糧、中化，都沒有發生過現金流困難的問題，負債比例時有高低，但都是在可控預期範圍之内。
爲什麽呢？在表面看起來有點眼花缭亂、尋不到規則的成長中，華潤和中糧的多次投資并購都是在嚴格控制負債比例和對現金流反複預測的條件下進行的，是在保持負債比例 65% 左右和利息覆蓋倍數 3 倍左右的前提下進行的。如果投資效果好，可以繼續往前走；如果投資達不到預期，發展就要慢下來。這個原則堅持了很久。
後來公司又導入一個新的動态的指标——淨負債／息稅折舊前利潤——來監視風險，這與現金流的實際情況更貼近了。但是後來的中國化工負債情況大大超出了這些原則，合并後的中國中化控股雖有改善但負債比例仍高，這就需要公司在經營中時刻動态關注了。
