作者 | 沐九九
編輯 | 黃曉軍
來源 | 深氪新消費 [ ID：xinshangye2016 ]
封面圖 |Pixabay
零售圈貼身肉搏外圍，有機食品正悄無聲息壯大。
以中國有機食品市場爲例，僅 2022 年國内有機産品的銷售額就逼近千億元，達到 877.6 億元，且連續多年位列全球第四。這其中，包括盒馬等生鮮零售商巨頭均上架了有機食品。
有機食品規模擴大背後，其品類零售鼻祖 Whole Foods Market（全食超市）自然不可避免地受到關注。
據了解，這家被專賣有機食品的超市，不僅被譽爲 " 食品行業的蘋果公司 "，還一度創下過美國零售業的奇迹：在零售巨頭因市場低迷關店時，其商品零售價格在高出一般超市 45%-170% 下，仍能實現連續五年銷售額增幅超 20%，且年銷售額突破 157 億美元，甚至被沃爾瑪高價收購。
全食超市是怎麽做到的？
1978 年，約翰 · 麥基在飽受食品安全的困擾之下，于德州大學城旁邊開設了一家小型健康食品專賣店 Safer Way（全食前身）。
起初，由于隻做素食主義者的生意，Safer Way 店内基本不賣含糖、咖啡因、酒精和肉類食物，但過窄的銷售類目讓 Safer Way 在半年時間就虧損了一半成本。此後，Safer Way 不得不增加品類，重新上架了肉類、家禽、咖啡、精制谷物等産品，而 Safer Way 自此也順勢成爲了 Whole Foods Market。
圖源 / 網絡
但爲了和普通超市相區分，這些新增的産品仍然是不含人工色素、防腐劑的健康有機食品。比如其店内的意大利面，是由意大利著名美食家基羅魯摩尼用有機硬小麥制作而成的 " 蒙特貝洛 " 牌意大利面條，比普通的意面更健康。
不隻是意大利面條，在堅守産品健康安全這一準則下，全食對商品的采購可謂十分嚴格，不僅在一定範圍内建立完善且迅速的供應鏈來保證蔬菜水果和牛奶等生鮮食品新鮮美味，就連在供應商篩選上也有着高考核嚴标準。
據了解，要想成爲全食的供應商，有機農戶必須填寫長達 39 頁的《供應商申請表》，表格中包括有怎麽給動物喂食、如何放養和清潔等細節問題，以此來保證商品來源的安全可靠。
有機食品的選擇不容易，但有機農戶的經營也并不簡單。有業内人士曾提到，由于是有機生産，因此農作物生長較慢，需要大量的人力、時間和耐心，而這些都會轉化爲錢财上損耗。
此前，有位全食超市生産商曾做了一個估算：假如一個農場一年的預算爲 19 萬美元，僅人工就花了 7 萬美元，占總預算的近四成。此外，還有貸款、保險、2000 美元的檢驗費，以及占農場收入 1.5%-3% 的 " 特許權使用費 "。
種種成本疊加造成有機食品的價格高出普通食品不少。以全食店内售賣的有機産品爲例，其 1kg 的土豆能賣到 70 元，1kg 的竹筍賣到 250 元，很多蔬菜的價格甚至比其他超市的肉都貴。
圖源 /Pixabay
也正因如此，全食超市的店鋪多選址在中高收入人群聚集區，圍繞重價值輕價格的人群進行銷售。
基于此，在折扣零售大肆興起的時代，全食超市依然能夠憑借高價脫穎而出，并創下高達 157 億美元的銷售額。
但如果僅僅将全食超市的成功歸結爲産品和選址賦能，那不免有些狹隘片面了。
2005 年，國内上海開出了首家有機食品專營機構歐食多。然而意想不到的是，在素食大省内，歐食多并未像全食一樣實現高增長，反而在半年内花光 3000 萬元後就關門大吉。幾年後，落戶首都朝陽門的北京首家有機食品超市三安誠也同樣淪落于此。盡管門店位置優越，且不乏李連傑、馬雲等名人助陣，但在開業一年後，三安誠還是以關門結尾。
中國式 " 全食超市 " 的失敗證明，全食超市的成功，絕不隻限于産品和選址的優勢。細究下來，其成功的主因恰恰在于踩中了美國有機食品興起的趨勢，并對此加以利用。
全食成立之時，正逢美國擺脫經濟滞脹危機，向科技産業邁進初期。其時，美國消費市場産生了對健康高端食品的新需求，而當時冷凍加工食品又大行其道。在此基礎上，全食超市的出現，可謂是剛好彌補了高端食品消費市場的空白。
反觀歐食多和三安誠，其創立時國人對有機食品的認知和信任度尚且有限，加之當時中國的商業價值體系整體處于價格而非價值取勝階段，因此想要說服中國消費者高價購買有機食品并不容易。
除此之外，作爲新需求下誕生的品類開創者，全食超市也十分擅長利用内容營銷建立自己的競争優勢。這主要表現在兩個方面：
第一，利用故事來闡釋商品的有機性。
在全食超市内，幾乎每一件商品都有屬于它們的小故事，并通過再生紙印制成小冊子放置在商品旁邊以供消費者了解。比如店内熱銷的羅西雞，在它的旁邊會有專門的宣傳講解，冊子上會告訴你，羅西雞是在有機農場長大，它的雞舍通風、采光良好，且陶質地面上還鋪有幹淨的谷殼，以此來保證其成長環境幹淨舒适。
即使是一枚普通的雞蛋，隻要你願意翻閱旁邊的小冊子，都可以知道它母親的身世、生活的農場環境以及飼養者的名字。
圖源 /Pixabay
這種故事性的講解，讓顧客能夠直接了解到商品的來源和生長條件，以保證産品放心，而後願意以高出同類産品 2-3 倍的價格帶走它。
第二，利用場景來強化品牌價值。
和普通超市冷淡無生機的裝修不同，在全食超市裏，藝術長廊才會用的燈光、油畫、古典音樂、具有藝術感又環保的貨架随處可見，而店内主打的綠色主題又能夠直觀給消費者傳遞出健康、有機和活力的視覺體驗，讓超市購物成爲一次美好的體驗。
除此之外，在有的門店内，全食超市還設有屋頂農場，即在超市的樓頂上直接種植蔬菜。這些蔬菜不僅提供給消費者觀賞，還會采摘下來進行銷售。有時候，消費者在全食購物時，他們放進購物籃的蔬菜很可能就是 30 分鍾前、店員剛剛從店的屋頂溫室農場上新鮮采摘下來的。
這種内容化的營銷有别于傳統零售商超圍繞低價作出的市場營銷，而這也讓全食超市在消費者中形成了有機健康的品牌認知，并願意自發分享、轉發和傳播。
值得一提的是，由于全食超市的大部分消費者屬高收入人群，因此，普通的宣傳手冊營銷方式與少額折扣優惠很難對其形成強吸引力。相反，鄰居的推薦或許更令人信服。
基于此，全食超市打造的良好購物體驗，不僅能建立起與顧客的情感維系，還有利于通過這種維系來讓顧客自發爲超市做宣傳，達到好的營銷效果。
而這種自傳播實現背後，則得益于全食超市内部較爲靈活的組織體系。
據了解，全食超市内部采用無秘密管理，包括财務數據、經營數據和員工薪資等均是透明的，向包括基層在内的所有員工公開。此外，在信息透明建立的信任體系下，全食還在采用去中心化的組織結構來保證員工的主動性，以便更好地服務好顧客。
圖源 /Pixabay
在全食内部，最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。每個門店約有 8 個團隊組成，他們對門店的各個環節進行管理，從食品采購到食品陳列、銷售，再到收銀，甚至是員工招聘上也享有自主權。
以人員招聘爲例，按照全食規定，門店團隊有批準職工去留的權力，如果候選人不能得到團隊内三分之二成員的同意，将不予錄取。由于團隊成員與業績存在利益牽扯，在很大程度上有利于規避招聘過程中徇私舞弊的不當行爲。
此外，這種自治權還體現在對消費者喜好的契合度上。商界評論曾報道，由于地區經理可以根據當地風格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于 " 任何時候，每家店鋪都會有 20%-50% 的商品不會與其他連鎖店重複 "。
如此種種，皆是全食發展成爲全美最大天然和有機食品連鎖超市的關鍵原因。
2017 年，亞馬遜以曆史最高價 137 億美元的價格收購全食超市，進一步推動零售行業變革。
其時，海内外媒體對這場美國零售行業最大收購事件進行大肆報道，亞馬遜進軍新零售一度成爲飯後談資，然而放在全食身上，其被收購有頗多無奈之舉。
縱觀全食發展，其之所以能夠實現快速增長，一方面有賴于有機食品興起，品牌得益于品類紅利而發展；另一方面，全食去中心化的組織結構在當時的零售圈也具備着獨一無二的優勢。
然而随着時代變革，其引以爲傲的這些優勢都在逐漸弱化。
在全食超市崛起之後，沃爾瑪、克羅格等零售商超開始出現在美國有機食品領域，并以更低的價格步步緊逼高價的全食超市。
Dcist.com 網站的數據顯示，全食超市一包藜麥的售價爲 9.99 美元，而喬氏超市則是 4.99 美元；無麸奶酪披薩在全食超市的售價爲 7.49 美元，而克羅格超市則是 4.99 美元。
這些平價有機食品的出現，逐漸蠶食着全食的市場，并進一步造成其業績下滑。
據了解，自 2014 年開始，全食超市的收入及淨利潤就開始不斷下滑。期間，公司雖通過降價和推出平價版 365 全食超市來應對危機，但收效并不佳。從 2014 年到 2016 年，全食超市的市值三年來幾乎蒸發了一半。
另一方面，在時代浪潮之下，數字化已然能夠通過對消費者喜好進行數據分析，從而制作出更精準的用戶畫像，篩選出更受消費者青睐的産品。在這方面來看，員工自主性的優勢也在大大弱化。
如此一來，全食被亞馬遜收購就不意外了。
幸運的是，即使在歸屬亞馬遜後，全食也始終保持着獨立運營，堅持本地化生鮮定位，如今其全球門店早已超 500 加，擁有上億人的用戶群。
而在全球有機食品市場增長的大趨勢下，作爲品類鼻祖的全食雖然面臨激烈的競争，但其市場空間依然龐大。
* 以上圖片已注明出處，配圖僅作參考，無指向性及商業用途。如有侵權，請聯系删除。
參考資料：
《深挖世界上最貴的超市全食超市的成功秘訣｜經典案例》
《就算貴也「閉眼買」，火了 40 年的全食超市怎麽 " 做大生意 "？》
《全食超市逆勢增長的護身符》
