中國食品零售連鎖産業有哪些獨特的發展基因？如何更好洞察本土消費者需求，實現業态升級與産品創新，以适應市場變局？日本 " 失落的三十年 " 中誕生的消費冠軍有哪些值得借鑒的經驗？來聽啓承資本通過對日本零售的業态創新與供應鏈優化的分析解讀，解析當前中國食品零售之變局！
張鑫钊，創始合夥人，啓承資本
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張鑫钊，創始合夥人，啓承資本
内容來源：2024 年 6 月 27 日，啓承資本創始合夥人張鑫钊于 FBIF2024 渠道創新分論壇，進行了題爲 " 知日鑒中：解析中國食品零售連鎖之變局 " 的演講。
張鑫钊：FBIF 的各位朋友，大家上午好！今天我就跟大家做一點分享，我們對比日本回顧過去這些年中國的零售變化以及未來主要趨勢是什麽。
簡單介紹一下啓承資本是一家專注于做消費的基金，主要三個闆塊就是大食品、大家居、生活方式，投了品牌和連鎖兩類商業模式。
啓承資本投資闆塊介紹
啓承資本應該是在中國投線下食品零售最多的投資企業，現在核心投了 5 家公司。這 5 家公司在中國開了有 24000+ 家店，大概有 600+ 億收入，而且他們又是目前中國成長最快的一批新興連鎖渠道，未來幾年我覺得會長到 1000 億以上的規模。
我們在 2016 年成立這家基金的時候，就開始做了這件事情——把一個超市拆出來，覺得一個超市會變成各種各樣社區型小業态。我們覺得生鮮會變成一種業态，就投了錢大媽；凍品也會有新的業态，就投了鍋圈食彙；綜合硬折扣業态，我們投了多樂囤；鮮食品類，我們投了便利店新佳宜；以及啓承還投了現在成長非常快的、以包裝食品爲主、主要解決了休閑食品問題的零食很忙，最近改名爲鳴鳴很忙。
啓承資本圍繞社區布局的新一代萬店連鎖
爲什麽啓承資本會開始聚焦在這樣的主題 " 超市會被分解成小業态 " 呢？可以回顧下中國的大背景，中國是擁有全球最多高密度且有圍欄的小區。在座的朋友都出國旅行，你去任何的國家去看，我們就拿典型三個國家對比。
日本除了東京核心區以外，最典型的就是一戶建社區。基本上是以車站爲中心展開的，如果是一個萬戶居民的居住區大概生活範圍是周邊 2 公裏，這個距離步行短則十幾分鍾，長則二三十分鍾。
美國的小區更大，像傳統意義上的别墅一樣，獨棟别墅很多，在一個萬戶居民的生活範圍内大家基本上都得開車出行。
在中國，基本上一個中型小區規模 3000 戶，可能三四個小區拼在一起就是萬戶居民的居住區，這個區域内基本上你去任何一個位置 15-20 分鍾就可以。
中日美萬戶居民居住區直徑對比
中國獨特的城市結構自然會帶來獨特的業态，其中食品消費又是最高頻的，所以啓承的觀點是食品一定是社區化的。
爲什麽最近出現了這樣的事情呢？因爲中國在經曆快速的城市化進程。大家如果去觀察，在 2015 年左右開始，中國的很多新小區交付很多年後，大家從新鄰居變成老鄰居，入住率也提升到 60-70% 以上。這個時候再加上我們可支配收入的增長就形成什麽概念呢？1 萬戶居民相當于 5 億的購買力，在 5 億購買力的消費市場裏面，如果開一個店能拿到 1% 的市場份額，你就能做一家 500 萬的店，進而使得你在社區門口開出一家店變得可能。其實都用不了 500 萬，大家開一個 200-300 萬的店也是能活的，所以基本上 200-500 萬形成這一批小業态基本的零售金額框架。
所以 2015 年會大量湧現出這樣的小業态，這也是啓承從 2015 年開始投資時碰到很好的時間點，找到了這麽多投資标的。
啓承資本投資錢大媽的時候，錢大媽隻有 100 家門店 6 個億的規模，今天達到 150 億。啓承投資零食很忙的時候，零食很忙也剛剛過 100 家店，今天已經突破了 1 萬家店。從 100 家店看 1 萬家店的時候增長很多，但是大家如果再往 10 年看、放在更大的格局裏去看，萬店還是一個天花闆嗎？還是說隻是剛剛開始？
中日線下各業态門店數量
根據尼爾森數據，中國線下市場共有 600 萬 + 門店，其實大規模的業态都是小業态，有小超市、便利店、食雜店等。特别是食雜店，就是傳統的各種夫妻老婆店，中國有近 500 萬家門店。
相比看日本，雖然人口比中國少很多，門店數少更多，但實際上還是小業态開的最多。其中 CVS 開的最多，有 5 萬 + 家門店；食品超市也是比較多，大大小小将近有 2 萬家。再看集中度，日本整體連鎖化率确實比較高，集中度蠻高，特别在小業态的便利店裏面。
對于未來十年後中國的渠道結構如何，每個人都會有自己的答案，因爲十年後的事情誰也說不準。但我覺得一個比較明确的趨勢是：小業态的占比在整個渠道業态會很高，小業态的連鎖化率會很高。特别是再加上中國比日本有更高的人口居住密度。無疑小業态的變革才剛剛開始，我們有 600 萬家門店，現在頭部連鎖最多的也就是過 1 萬家，那麽 600 萬家裏面最後第一名有幾家？大家可以想想這個問題。
因爲消費頻次的關系，社區業态裏能創新的、能躲避電商最大沖擊的肯定是食品和餐飲。在這樣的背景下，有基于社區創新的機會，這也是我經常說的一個話題叫做社區化。這是中國零售業态的第一個變化，已經在過去 5 年之中發生了。
第二件事情，這種業态的創新有另外一個大背景，今天很多經銷商過的比較艱難，日子感覺不是很好過。除了經濟環境的原因之外，很重要的是邏輯上的變化。以前大家是站在品牌的角度，幫品牌去構建整個從供給到需求的鏈路——是推品的過程。今天在整個産業鏈鏈條體系裏面，離消費者最近的零售渠道話語權越來越大，會提出越來越多的要求，站在消費者端去選品、去根據人群包括時間的變化提出到底什麽東西适合消費者。這其實是在今天食品零售發生最大的變化。
52 周 MD 理論
今天有很多的日本專家都會講到 52 周 MD，這件事情在日本已經是标準通用基礎能力，在中國我們的零售同行們才剛剛開始，這說明這個轉型也是才剛剛開始。爲什麽是剛剛開始？
在過去二十年的時間，中國在供給端确實經曆了整個産能爬坡，成爲了世界工廠，解決了渠道瓶頸；從賣場到電商，互聯網超級平台解決了信息瓶頸，所以讓我們的供給沒有了瓶頸。中國可能是供給效率最高的全球市場。
供需匹配發生變化
同時中國的需求又相對進入穩定期。所以從供小于需進入了供大于需的過程，會讓我們開始進入新的狀态中，開始去卷價格、去卷細分，我覺得會是未來的常态，" 卷 " 既意味着大家的壓力但同時也意味着面臨很多新的機會。
在社區化完成以後，出現很多小業态、出現很多連鎖業态。然後大家開始卷價格，這是過去從 2020 年開始發生的事情，從品牌角度來看，大家會明顯感覺到破價。最早從尾貨破價到正品破價到白牌平替 / 工廠平替，過去兩三年的激烈程度大家在行業内感受應該會很深刻。品牌會感覺到破價，但品牌同時能感覺到是今天做直銷的比例在占高。因爲當渠道連鎖化率在上升的時候，大家開始做更多的大客戶。比如說今天鳴鳴很忙去做單品，可能一個單品少的一個月 100-200 萬，多的可能平均水平會做到 1000 萬，甚至可以高到将近單月到億的水平。單渠道的效率變得很高，品牌又開始要在更多指引壓縮整個鏈條長度上做很多工作。
在卷價格這件事情上，從零售的角度他們是怎麽看這個事情呢？零售端今天要做更多的事情，要去做選品、定貨、驗場，甚至體量小一點的零售商會提前打款以獲得更好的價格。零售終端會做更多的工作去換取全鏈條更低的成本。
卷價格、體現成折扣化
另外，卷細分。雖然過去我們每年參加 FBIF 以及行業内各種不同類型食品會議的時候，大家能看到如雨後春筍般非常多的産品。但是仔細觀察的時候會發現大家非常跟風，一個東西火，市場上就恨不得同時要出 50 個品。但這個不叫細分、而叫同質化，因爲大家都想成爲那個大單品。這是在過去二十年成功的法門，可能成就一個大單品就能成就一個上市企業。
但是今天渠道站出來要推動滿足消費者更多需求，也就是發現消費者更多細分的需求并爲他們定制合理的商品。因爲渠道離消費者更近，所以能更有效幫助傳遞出來更細分人群和更細分場景裏的精确需求。我覺得日本在這方面是中國的老師，這是爲什麽啓承經常願意和企業家一起去日本學習，哪怕就是逛逛店，可能在日本同行看起來已經習以爲常的事情，因爲過去二三十年就這麽發生的。但是在我們看來，産品細分做的非常細，比如無糖茶在日本的細分做的非常深度。下圖是在過去 40 年、甚至更長周期裏面，日本在無糖茶裏面非常成功的商品。但實際上每年可能是這個數字乘十乘百的量級在做創新，而且是細分化在做創新。
過去 40 年日本無糖茶細分品類單品
未來的機會在哪裏？能成爲大單品肯定是非常棒，但也有非常多的機會在細分品類，這是我預測未來 5 年在食品領域最重要的趨勢。
怎麽做細分呢？首先從零售終端來看，借用日本 52 周 MD 的概念，就是中國零售企業怎麽去從前端門店的陳列、價格、定價、用戶分析做計劃，到最後整體拉通供應鏈、采購、生産計劃、反饋跟蹤，這是零售公司需要增強的能力。
高效率的前提下做細分商品
啓承資本投了這麽多零售公司，在和很多老闆聊天時，大家會講商品力，但商品力不等于隻是采購，商品力對于前端洞察和前端規劃都非常的重要。這件事情是零售企業、特别是食品零售企業未來 3 年大家都在補的能力。
從某種意義來講這也是最近的一些熱點事件背後的原因，東來哥走出河南到全國幫助各個食品零售商調改，他也是自己積累在商品在現場的一些實踐去傳給大家，大家一塊兒推動整個行業在這方面的進步。
其次是品牌和廠商。我過去兩三年也是帶着已經成功的品牌行業專家們和新一代品牌零售渠道創始人們交流。從中能明顯感覺到品牌廠商們也在經曆變革，簡單一句話就是從品牌商 " 我的體系爲主 " 變成了 " 我來遵循你的體系 "。大家都知道這些頭部品牌企業們都建立了非常多針對不同渠道的體系，比如說流通的、KA 的、便利店的、折扣渠道的體系。過去是以品牌爲主的、要兼顧各方利益平衡的體系，但面對今天很多時候市場對于更高效率的追求，品牌需要更多地去聽 " 有能力的渠道 " 給出的建議。
我們會發現一批在制造端有非常強的成本優勢，有非常強的研發和産品定義能力的公司，跟渠道深度的合作，進而會帶來非常好的針對渠道的商品，形成新的爆款，形成新的細分産品，最後獲得比較好的成功。
制販同盟日本案例
在日本做的比較成功的事情就是建立一個更加長期穩定的零供關系。在過去中國博弈性的零供關系很常見。但在存量市場下，大家會變得更關注如何實現全鏈條的提升，所以一個更加穩定的零供關系就變得非常重要。當計劃做得更緊密、零售渠道把生産計劃更透明地告訴合作夥伴，進而合作夥伴做更及時的響應，才能讓整個鏈條長鞭效應帶來的損失變得更小。
這個我覺得是零售的本質，零售就是在不穩定的需求裏面去構建穩定的供應鏈，越穩定帶來的效率越高。日本有些企業做的很好，比如業務超市做凍品，是日本做的最好的零售企業，自持了非常多的凍品工廠。比如 Lopia 在肉類做得很好，直接進口整豬整牛再去做分割處理形成自己的供應鏈條。比如說 7-11 從 2000 年之後才更加發力在自有商品上，不斷創造出新的國民級自有商品，建立非常龐大的協同工廠網絡。上述這些都是日本制造和零售同盟的典型案例。
中國也在發生這樣的故事，比如說零食很忙在過去幾年和鹽津鋪子形成了非常好的合作，鹽津鋪子幫它定義了很多的商品。這個過程也不是很容易的，大家也做了很多的交流，因爲大家都有自己固有所謂體系的東西。但最終讓鹽津鋪子感到這件事情的價值是：零食很忙是最接近消費者的渠道且能一定程度上引領消費者，它把這些洞察帶給鹽津鋪子，鹽津鋪子根據這些洞察開發的商品，不光在零食很忙門店賣的好，在已有的渠道也實現了銷量倍增。這就是通過渠道得到洞察以後做更貼合的商品開發的價值。
中國案例
再比如說新佳宜 4.9 元一斤鮮牛奶，3.9 元一斤的全程冷鏈鮮啤。這都是把中國消費者樸素消費升級下的核心大單品的供應鏈，拉到非常有質價比的水準。
鍋圈食品也扶持了一家蝦滑企業叫逮蝦記，不光幫自己提供非常好的蝦滑産品，逮蝦記也成爲了市場頭部做蝦類産品的公司。
啓承有個看法，我們會發現「制造」變成繼「社區」和「折扣」之後的第三個關鍵詞。并不是每個人都要擁有自己的工廠，而是要去深入産業，去理解和站在産業鏈裏面，去更多深入參與制造環節當中，這變成每個人都要具備的能力。「制造型零售」和「制造型品牌」未來會獲得更多的市場份額，這是啓承非常有信心的看法，這件事情必然會發生而且也正在發生。
日本制造型零售與制造型品牌案例
從某種程度在日本已經印證了這個看法。7-11 有非常豐富不同定位的自有品牌，無論是鮮食還是常溫食品都建立了非常強大的協同工廠。鮮食可能就是 7-11 自己的工廠，包括有上市公司去支持他們做工廠，常溫食品則做了非常多的聯名以及自有品牌。
神戶物産持續地在收購食品工廠。其實也正是從神戶物産開始收購食品工廠之後，整個公司的盈利性增長又上了新的台階。
Calbee 算是品牌的典型代表。Calbee 是日本最頭部的零食公司，占據了 50% 以上的薯片市場。在北海道他們有自己的土豆公司，自己幫助農民去種植土豆的技術輸出，從土豆的種子到種土豆到生産、加工、渠道也是全産業鏈的過程。
啓承資本分享資料
總結一下，首先中國進入了買方市場。按照時間我們經曆了社區化、正在經曆折扣化，而制造化是未來最重要的主題。
其次，制造型品牌和制造型零售肯定會獲得更多的市場份額。所以大家要在産業裏面去想自己的位置，和别人合作的方式。
最後渠道和品牌廠商之間要結成 " 制販同盟 "，建立消費者爲中心最敏捷的産業鏈。這也是這個行業裏面未來二十年的核心主題。
以上三點算是今天的總結分享給大家，希望大家有所收獲。
提問：我也接觸很多品牌方，品牌在做啓動的時候是很需要資金，我們也在尋找投資者，作爲一個新創品牌最能打動投資者的點是什麽？
張鑫钊：在過去和今天差别還是蠻大的，在過去增長型市場裏面最打動投資人的點一定是品牌創新帶來的新可能性。在今天我覺得這件事情還存在，因爲新品牌如果并不是工廠轉型有很多基礎的，而是純新的品牌，那一定是看你的創新點帶來哪些可能性。
但是今天在食品領域裏面，我覺得渠道的能力是不能或缺的。過去我覺得大家還會看一點渠道上有什麽方法讓品牌把可能性變成現實。今天新的機會是說品牌到底在抖音上面很厲害，還是在天貓上很厲害，還是跟今天新興的零食渠道做的很強，還是跟山姆這樣的渠道會很強。品牌的第一槍渠道在哪裏？我覺得這是很重要的。
另外在今天有一件事情會加權，就是會進一步上升，我覺得是品牌在供應鏈制造端上能不能長期形成護城河。短期我覺得産品創新做新品類，可能最早的用戶相對價格未必那麽敏感，但是長期會有更多人看到這個機會進來這條賽道，那你怎麽能夠守得住你的品？在這麽卷細分卷價格的時代，一定是來自于品牌的供應鏈護城河，至少你不能比别人差，這個是早期要想清楚路徑的。
提問：我對您剛剛提到的制造型品牌還是印象很深。我想問一下所謂的制造型品牌是指品牌要自己有工廠才是比較好的護城河嗎？還是說未來的機會是白牌的機會不是品牌的機會？就是您怎麽去定義制造型品牌和制造型零售？
張鑫钊：很好的問題。剛才我也特别想澄清這點，制造型并不意味着一定是有工廠，這兩者之間一定不劃等号。
舉個例子，Shein 沒有自己的工廠，但是可以說它是制造型的渠道，它跟一般的渠道是不一樣的。首先要有制造的視角，我雖然不擁有工廠，但是我組織的供應鏈一定是生産效率最高的，我覺得這點是要具備的。
但隻選工廠是不夠的，或者說這是第一步。更多是說通過你的角色，作爲品牌其實有更多的一些能力可以幫到渠道去優化成本結構。山姆做了很多這樣的事情，因爲它可以讓你不要那麽的性能過剩，可以從它的産品定義角度幫忙做很多的改良，其實這個角色應該品牌來做。
你剛才問是不是一定是有工廠，我覺得不是的。首先爲什麽會有品牌？剛才講大家會卷細分，所以不一定隻是低價赢，一定是你符合消費者的需求赢。消費者隻是他對于不同的性能有不同的付費意願，所以會産生高、中、低價格帶，因爲這在人群中是自然分布。那麽渠道商不可能把不同的差異化都做了，渠道商最多做自有品牌，把基礎款做了。
那剛剛有提到總是需要大家去創新的，過去四十年日本無糖茶做了那麽多的創新，而且這估計是在幾百個中沉澱出來的幾十款商品。我舉個簡單的例子，比如說無糖茶，啓承資本投了一家公司叫果子熟了，今年他們最火一款産品就針對年輕人的偏好做了無糖茶，核心是抓住客群的特質，對包裝、口感等特定的需求，所以我覺得總是有創新的機會。
制造型零售也是同樣的道理，并不是說家家要擁有工廠。比如說對于便利店來講，如果把便利店的配套工廠建在便利店的倉配中心旁邊，就能省 4% 的物流配送成本，我覺得這對于整個産業鏈的效率有極大的提升。
本文來自微信公衆号 "FBIF 食品飲料創新 "（ID：FoodInnovation），作者：FBIF，36 氪經授權發布。
