作者：邁克爾·波特，哈佛商學院大學教授、商業管理界公認的"競争戰略之父"
來源：《什麽是戰略》
編者按：
運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，但人們未能分清兩者的區别，緻使不能持續提升競争力和保持利潤增長。真正的戰略，應以競争性定位爲核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的匹配。
競争戰略之父邁克爾·波特的《什麽是戰略》是波特對"戰略"的總結性論作，也是《哈佛商業評論》史上的經典之一。盡管原作發表于1996年，但文章中提出的很多問題與觀點，至今發人深思。與您分享。
01
運營效益并不是戰略
近20年來，管理者一直在學習各種新的遊戲規則和管理理念。
企業必須具有足夠的靈活性，才能迅速應對競争與市場的變化；
必須堅持标杆學習（benchmarking），才能取得最佳表現；
必須積極發展外包，才能提高自己的效率；
必須培養自己的核心能力，才能領先競争對手。
定位（positioning）的理念曾經是戰略的核心。現在，因其過于靜态，不适應今天的動态市場和日新月異的科技進步而被抛棄。
根據最新的管理信條，競争對手可以迅速地模仿任何市場定位。爲此，靠市場定位取得的競争優勢充其量隻是暫時的。
但是，以上這些觀念是危險的。它們隻說對了一半，會使得越來越多的企業走上互相毀滅的市場競争道路。
确實，随着市場的放松與全球化，企業間一些競争的障礙已經消失。企業也投入了大量的精力，力圖使自己的組織變得更加精幹和敏捷。
然而，在很多行業當中，所謂"超競争"（hypercompetition）實際上是一種自殘的行爲，而不是競争範式發生變化後所帶來的不可避免的結果。
追根溯源，問題是人們混淆了"運營效益"與"戰略"這兩個概念。爲了追求生産力、質量和速度，衆多的管理工具與技術應運而生，如全面質量管理、标杆學習、基于時間的競争、外包、合夥、流程再造、變革管理等等。
這些手段雖然驚人地改進了運營，但許多企業卻苦于無法将這些進展轉變爲持久的獲利能力。在潛移默化中，這些管理工具逐漸取代了戰略。
于是，當管理者們全方位地推進這些管理工具時，卻南轅北轍，使企業遠離了切實可行的競争地位。
02
運營效益：必要條件而非充分條件
企業的首要目标是追求卓越的績效，而"運營效益"和"戰略"是實現這一目标的基本條件。
但是，這兩者發揮作用的方式迥然不同。
企業隻有建立并保持與競争對手的差異性，才能戰勝對手。它必須爲客戶創造更大的價值，或者以更低的成本創造出與競争對手相同的價值，或者二者兼備。
由此，企業卓越獲利能力的算式是：爲客戶提供更多的價值，以提高企業産品的單位售價；或者提高效率，使企業的平均成本更低。
歸根結底，企業間在成本與價格上的所有差異，都是其數百項活動的結果。這些活動都是爲了企業創造、生産、銷售以及配送産品和服務，如電話回訪消費者、成品組裝、員工培訓等。
企業進行這些活動就會産生成本。要獲得成本優勢，企業就要比對手以更有效率的方式從事某種特定的活動。
同樣，差異性既取決于企業對運營活動的選擇，也取決于其實施的方式。
由此可見，運營活動是企業競争優勢的基本單位。應該說，企業的全部活動決定着其整體優勢與劣勢，少數運營活動起不到這個作用。
運營效益意味着，企業能比競争對手更好地從事相似的運營活動。運營效益包括效率，但不僅限于此。它是指，企業爲了更好地利用其資源所采取的任何行動。
例如，減少産品的缺陷或更快地開發更好的産品。
與此相反，戰略定位意味着，企業從事着不同于對手的運營活動，或者以不同的方式從事着相同的活動。
企業間在運營效益上普遍存在着差異。有些企業能比其他企業從投入中獲得更多的效益，是因爲它們減少了不必要的活動，引進了更先進的設備，能更好地激勵員工，或者在管理特定活動方面有獨到的認識。
運營效益的差異，是競争對手獲利能力不同的重要原因，直接影響到企業相對成本狀況與差異化的程度。
設想一下，生産力邊界（productivity frontier）是在任一既定時間裏所有最佳實踐的總和。
這個邊界就是，企業在既定成本的條件下，運用最先進的技術、技能、管理手段和所購買到的原材料，提供某項産品或服務所能創造的最大價值。
生産力邊界的概念，既适用于個體的活動，也适用于如訂單處理與加工等一系列相關的群體活動，甚至适用于整個企業的活動。
每當企業改進了其運營效益時，它就靠近了這個邊界。這樣做，就可能需要投入資本，調動不同的員工，或者隻需要運行新的管理方式。
随着新技術和管理方法的形成以及新材料的研發等，生産力邊界會持續地向外推移。
運營效益競争使得生産力邊界向外移動時，有效地擡高了每個企業的競争門檻。這種競争可以在很大程度上改善企業運營效益，但也導緻沒有一個企業能脫穎而出。
以美國商務印刷業爲例，該行業年産值超過50億美元。
行業内幾個主要的競争者如唐納利父子公司（R. R. Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色出版社（Wolrd Color Press）和大花出版社（Big Flower Press）正在打一場競争肉搏戰。
它們服務于各類客戶，提供相同的印刷技術（照相凹版印刷和輪轉式膠版印刷），在同樣的新設備上大量投資，印刷速度越來越快，裁員幅度越來越大等等。
結果是，顧客與設備提供商獲得了巨大生産率所帶來的效益，企業卻沒有因此獲得更高的獲利能力。
▲膠印機
改進運營效益不足的第二個原因是，競争趨同性（competitive con-vergence）往往是不知不覺地在微妙中變化。
企業越是向标杆學習，彼此之間就越相像。競争對手們越是外包給高效的第三方廠家（常常是同一廠家），企業的活動就越雷同。
當競争對手在質量、生産周期或供應夥伴關系等方面的改進上彼此模仿時，它們的戰略就會趨同。競争變成一場殊途同歸、無人勝出的戰争。
對所有參與競争的企業來說，以運營效益爲基礎的競争是互相殘殺的競争，導緻無謂的損耗。隻有通過限制競争的方式，才能控制局面。
近年來，行業合并的浪潮對運營效益競争來說，是有意義的。但是，在缺乏戰略願景的情況下，企業出于績效的壓力，隻能是買下一家又一家競争對手，就再也沒有其他更好的辦法了。
那些在市場上幸存的企業，并非擁有真正的競争優勢，隻是比對手們維持更長的時間而已。
03
戰略依靠獨特的活動
競争戰略探讨的是有關差異性的問題。這就意味着，企業要選擇一套不同的活動，以創造一種獨特的價值。
例如，西南航空公司（Southwest Airlines）在中等城市和大城市的二級機場上提供短程、低成本和點對點服務。西南航空公司主動避開大機場，也不進行遠程飛行。
總部設在瑞典的全球家具零售商宜家家居（IKEA），也有清晰的戰略定位。宜家将目标鎖定于年輕的家具購買者。
這些顧客喜歡時尚且價格低廉的産品。該公司将這個市場營銷概念轉變成戰略定位，靠的是一整套行之有效、量身定制的運營活動。
就像西南航空公司一樣，宜家選擇了與其對手不同的方式，從事自己的運營活動。
戰略定位有三個不同的原點。它們彼此之間并不相互排斥，常常還會有所重疊。
首先，企業可以根據行業中的某類産品或服務來定位。
對此，我稱其爲"基于種類的定位"（variety- based positioning）。這個定位是基于産品或服務種類的選擇，而不是基于客戶細分。
當企業能夠以獨特的活動，最佳地生産産品或服務時，基于種類的定位才具有經濟上的合理性。
▲宜家家居
傑斐·羅伯國際公司（Jiffy Lube International）專售汽車潤滑劑，而不提供汽車修理和養護等服務。
與綜合汽車修理店相比，它的價值鏈使其能以低成本提供更快的服務。
這種組合非常具有吸引力。顧客甯願多費些事，也情願在傑斐·羅伯國際公司購買完潤滑油後，再去它的競争對手那裏獲得其他服務。
第二種定位方式是，最大程度或全部滿足特定顧客群的需求。
我稱其爲"基于需求的定位"（needs- based positioning）。這與傳統上以顧客細分爲目标的思想類似。
當顧客群各有自己的需求時，以及用一套量身定制的運營活動能夠很好地滿足這些需求時，企業就可以采用這種定位方式。
某些顧客群比其他顧客群對價格更爲敏感，需要不同的産品特性，以及需要大量的各類信息、支持和服務。
宜家家居的顧客就是這類客戶群的一個典型。爲此，宜家家居試圖滿足其目标顧客群在家具上的所有需求，而不是僅僅滿足其部分需求。
大多數管理者是根據他們所看到的顧客需求，直覺地設想他們的業務，但是，基于需求定位的關鍵要素絕對不是靠直覺。人們常常忽略這一點。
如果滿足定位的最佳活動組合是不同的話，則需求上的差異就能夠轉化成極富意義的定位。如果不是這樣的話，每個競争者又都能夠滿足相同的需求，那麽，定位就不是獨特的或沒有價值了。
第三種定位方式是以不同方式接觸細分客戶。
與其他客戶相比，這類客戶的需求差異不大。但是，爲了接近這些客戶而精心設計的運營活動卻有所不同。我稱其爲"基于接觸的定位"（access-based positioning）。
可以按客戶所在的地理位置和客戶群規模來接觸；或者以最佳的方式，根據需要提供不同的配套活動來接觸客戶。
在接觸細分客戶方面，城市與農村客戶之間的差異就是一個很好的例子。服務于小衆客戶還是大衆客戶，人口稠密地區客戶還是人口稀薄地區客戶，都是很典型的事例。
在這些情況下，即使不同群體的需求類似，但企業的市場調配、訂單處理、物流和售後服務等行爲都是不同的。
界定了定位以後，我們現在可以回答"什麽是戰略"這個問題了。
戰略就是創造出一個獨特且有價值的定位，涉及一系列不同活動的組合。如果世界上隻有一個理想定位，企業則不需要戰略。
企業需要面臨的規則也很簡單，就是搶占先機，赢得比賽。戰略定位的本質是，選擇不同于競争對手的運營活動。
如果同樣的運營活動能夠很好地生産所有種類的産品，滿足客戶的全部需求，并接觸到所有的客戶，企業的定位就可以在這三者之間轉換自如。這時，運營效益将會決定其績效。
04
可持續的戰略定位需要取舍
選擇一個獨特的定位，還不足以保證企業具有持續的競争優勢。競争對手往往關注有價值的定位，并加以效仿。
他們一般采用以下兩種方法:
第一種方法是，競争對手模仿績效卓越的企業，自我重新定位。
第二種方法是一種很普遍的做法，即兩條腿走路（straddling）。在保持企業現有定位的同時，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然後把新的功能、服務或技術移植到現有的活動當中。
對于那些認爲競争者可以模仿任何市場定位的人來說，航空業就是個可以驗證的最佳案例。
在航空業，看上去，幾乎每個競争者都能效仿其他航空公司的活動。每個航空公司都可購買與競争對手相同型号的飛機，租賃相同的泊機位，并且提供與對手相似的餐飲、售票和行李托運服務。
大陸航空公司看到西南航空做得很成功，便決定效仿兩條腿走路戰略。
在維持其提供全面服務定位的同時，爲了與西南航空公司競争，大陸航空着手開展了幾條點對點航線，取消了餐飲和頭等艙服務，提高了離港頻率，降低了票價，縮短了登機等候時間。
但在其他航線上，大陸航空公司仍保留全面服務，繼續使用旅行社代理售票，采用混合機型組成的機隊，并提供行李托運和指定座位的服務。
企業如果不在定位上做出取舍（trade-offs），就不會有一個持久的戰略定位。當各種運營活動不能兼顧時，就需要取舍。簡單地說，取舍意味着決定各種定位孰輕孰重。
一個航空公司可以選擇提供餐飲服務，這意味着成本提高、泊機時間延長；也可以選擇不提供餐飲服務。如果想要兼顧，既想提供餐飲服務，又想降低成本和縮短泊機時間，企業效率必然會降低。
企業需要做出取舍常常出于三種原因。
第一，與企業形象或聲譽不一緻時。
一個企業如果是以提供某種價值而知名，但又要提供另一種新的價值，或嘗試同時提供兩種截然不同的東西，就可能使客戶感到迷惑，失信于人，甚至傷害企業的聲譽。
第二，更爲重要的是，取舍來自運營活動本身。
不同的定位（與其量身定制的活動）需要不同的産品配置、不同的設備、不同的員工行爲、不同的技能和管理系統。
很多取舍反映出企業在設備、人或組織系統等方面缺乏靈活性。
例如，宜家家居越是鼓勵客戶自行組裝家具、自己提貨以降低成本，它就越是難以滿足需要較高服務水平的顧客群體。
第三，内部協調與控制的局限導緻取舍。
一旦清楚地選擇了某種競争方式，高管們就會明确組織工作的優先順序。
相反，想要爲所有顧客提供所有産品的企業則會面臨巨大的風險：員工們會在沒有任何明确的框架下做出日常運營決策。
在競争中，定位取舍無處不在。這對戰略至關重要。取舍會讓企業在定位上做出選擇，還可有目的地限制企業所提供的産品和服務。
同時，取舍也防止企業采取腳踩兩隻船與重新定位活動。這些活動會破壞企業的競争戰略，并降低它們現有運營活動的價值。
取舍，最終使得大陸航空公司倒閉。該公司損失了上億美元，時任CEO也不得不下台。它的航班不是從擁擠的樞紐城市晚點起飛，就是因爲行李轉運而延長登機時間。
大陸航空公司試圖同時以兩種方式競争：在一部分航線提供低成本服務，而在另一部分航線提供全面服務。這種兩條腿走路的做法讓其付出了慘痛的代價。
▲美國大陸航空公司飛機
在過去的十年中，管理者大幅度地提高了運營效益，也理解了"消除取舍是好事"這一觀念。但是，如果沒有取舍，企業永遠不可能獲得持久的競争優勢。爲了保持現有的地位，企業不得不加速發展。
現在，回到"什麽是戰略?"這個主題上來。我們發現，取舍可以從一個新的角度來回答這個問題。戰略就是在競争中做出取舍。其本質就是要選擇"什麽不能做"。
沒有取舍，企業就沒有必要做出選擇，也就不需要戰略。任何好點子就會被迅速模仿。企業的績效也将再次完全依賴于運營效益。
05
匹配增強競争優勢與可持續性
定位選擇不僅決定組織所要從事的活動，設計個别活動的方式，還決定各活動之間的關系。
運營效益探讨的是個别活動或職能如何獲得卓越的表現，而戰略研究的是如何将這些活動有機地組合起來。
西南航空公司的核心能力是什麽?成功的關鍵因素又是什麽?
正确的答案是：事無巨細，絲絲入扣。西南航空公司的戰略包括一整套系統的活動，而不是部分活動的集合。它的競争優勢來自其各個活動的匹配方式，以及互相強化的方式。
匹配創造了環環相扣、緊密相連的活動鏈，把模仿者排除在外。像大多數擁有優秀戰略的公司一樣，西南航空公司的各項活動彼此互補，創造了真正的經濟價值。
例如，一項活動的成本低，是因爲其他活動的實施方式造成的。同樣，一項活動對顧客的價值，也可以因爲其他活動的緣故而得以增加。這就是戰略匹配能夠創造競争優勢和卓越獲利能力的方式。
01，匹配的方式
在戰略中，讨論各職能部門政策間匹配的重要性是最古老的想法之一。久而久之，在管理日程上，這個問題已經被其他問題所取代。
管理者們已經不再把企業看成是一個整體，而是把目光投向了核心能力、關鍵資源和關鍵成功因素上。實際上，遠遠超過人們的想象，匹配才是競争優勢中最核心的部分。
匹配有三種形式，彼此之間并不互相排斥。
第一層匹配，是每項活動（職能）與總體戰略之間的簡單一緻性（simple consistency）。
這種一緻性可以使活動的競争優勢得到累積，而且使這些優勢不會被侵蝕或抵消。
同時，一緻性也有助于顧客、員工和股東之間更好地理解公司的戰略，并使公司上下一緻、同心同德來提高企業的執行力。
第二層匹配，是強化各種運營活動。
例如，比克公司（Bic）通過幾乎所有的渠道，向所有主要的顧客市場（零售的、商用的、促銷的和免費贈品的）銷售一種标準的低價圓珠筆。
盡管該公司采用的是基于種類的定位，服務于廣泛的消費群體，但它強調一個共同的需求（低價好用的圓珠筆），并采用可以達到更廣泛接觸的營銷手段（龐大的營銷隊伍和密集的電視廣告）。
第三層匹配，越過了活動彼此強化的層面，達到我所說的"努力優化"。
蓋普（Gap）是一家銷售休閑服裝的零售企業。其戰略的一個關鍵要素就是，讓顧客在店内可以買到各種産品。
該商店或通過店内庫存或從倉庫補貨，保證産品供應。每天從三個倉庫補充基本服飾，從而減少店内存貨的數量，努力優化産品種類。
蓋普商店之所以能強調倉庫補貨的做法，是因爲它的商業戰略鎖定在幾項基本款式的幾種顔色。
▲蓋普（Gap）門店
這三種類型的匹配，重點考慮的是整體活動而不是個别活動。競争優勢來自活動的整個系統，活動間的匹配能持續降低成本或增加差異性。
除此之外，個别活動的競争價值，或與之相關的技能、能力及資源都是整個系統或戰略不可分割的一部分。
因此，在競争企業中，将單個活動的實力、核心能力或關鍵資源解釋爲成功的原因，實際上是一種誤導。
實際上，這些優勢貫穿于各個職能部門，彼此交織，相互滲透。對企業更爲有用的想法是，思考貫穿在各個活動中的那些主題，如低成本、特定的顧客服務，或特定價值的傳達等。這些主題都深深嵌入在緊密關聯的運營活動網絡中。
02，匹配與可持續性
許多活動間的戰略匹配，不僅是競争優勢的基礎，而且對競争優勢的可持續性影響較大。
競争對手要模仿一套環環相扣活動的難度，遠比簡單模仿某種特定的銷售手段、制造技術或複制某種産品特性要大得多。
基于整套活動體系的定位，要比基于個别活動的定位持久得多。
在整個活動體系上，企業越是用第二層和第三層匹配做出定位，所獲得的優勢就越持久。
從本質上講，這種活動體系很難被對手從企業外部破解，因此，也就很難被模仿。
即使對手能發現各種活動之間的相關性，也很難複制這些特性。要形成匹配是很難的，這需要整合各個獨立部門的決策與行動。
最可行的定位是，那些活動系統因取舍而不能兼容的定位。戰略定位制定了取舍的規則，界定個别活動的構建與整合。
從活動系統的角度來看戰略，會更清楚爲什麽組織結構、系統和流程需要特定的戰略。依據戰略來調整組織，更容易達到互補的效果，并增加優勢的可持續性。
這就意味着，戰略定位應該着眼于十年或更久的時間，而不是一個簡單的計劃周期。企業如果頻繁地變換戰略定位，要爲此付出沉重的代價。
改變定位，企業不僅需要重新設計個别活動，還必須重新整合整個系統。戰略上搖擺不定時，有些活動根本無法配合。
頻繁改變戰略或一開始就無法選擇獨特的定位，其後果不堪設想，必然是人雲亦雲或模棱兩可的活動安排、各職能部門間的不一緻，以及整個組織的不協調。
什麽是戰略？
現在，我們對此可以給出一個完整的答案了。戰略，就是在企業各項活動之間創造匹配關系。一項戰略的成功，取決于把許多事情做好（而不是隻做好少數幾件事），并且還要把他們整合起來。
如果各項活動之間沒有匹配，就沒有獨特的戰略，也不可能具備可持續性。管理也就會退回到監督各獨立職能的簡單任務上去，運營效益便會決定組織的相對績效。
06
重新發現戰略
爲什麽許多企業沒有制定自己的戰略？爲什麽管理者不願進行戰略選擇？或者，爲什麽他們曾經有戰略，卻往往要麽任其銷蝕，要麽變得模糊？
由于技術或競争對手不斷變化，戰略受到的威脅通常看似來自企業外部。
外部變化的确會引發一些問題，不過，對戰略更大的威脅其實來自企業内部。有的戰略原本可行，但會因爲對競争的錯誤估計、組織性失敗，尤其因爲對業績增長的急于求成而被削弱。
管理者常常迷惑于爲何一定要進行取舍與選擇。當許多企業遠離生産率邊界時，似乎沒必要做取舍；一家運營良好的企業似乎應該能夠同時在各個方面打敗低效的對手。
一些管理思想家也認爲企業不一定要做取舍，受此影響，他們接受了一種大無畏的觀念，覺得做取舍是示弱的表現。
管理者也因爲超競争的一些預測而感到緊張，因此想通過模仿競争對手所做的一切來提高成功的概率。此外，由于被建議從産業革命的角度進行思考，管理者更加對一切新技術孜孜以求。
管理者在追求運營效益時容易入迷，因爲這種追求是實實在在、可操作的。
過去10年來，管理者的壓力越來越大，他們需要使業績改善看得見而且可衡量。那些改進運營效益的項目确實給企業帶來了令人欣慰的進步，但能否獲得豐厚的利潤就是個未知數了。市面上各種商業出版物和咨詢機構竭力宣傳其他公司的做法，更是強化了企業追求最佳實踐的思維模式。由于深陷運營效益的競賽中，很多管理者自然無暇理解戰略的必要性了。
企業還會因爲其他一些原因回避做戰略選擇，或将戰略選擇模糊化。每個行業内的"傳統智慧"通常都很強大，因而導緻競争同質化。一些管理者誤認爲"以客戶爲中心"就意味着必須滿足客戶的所有需求，或者必須回應經銷商的所有要求。而有些人則極力主張企業在這些方面應該保持高度靈活性。
組織的現實情況也與戰略相抵觸。做取舍是令人恐懼的，管理者甯願不做選擇，也不願承擔做出錯誤選擇的風險。公司之間相互效仿，都以爲對手知道一些自己不知道的事。那些剛剛被授權的員工急于尋求每個改進機會，這導緻他們通常缺乏大局觀，也認識不到取舍的作用。有時，公司爲了不讓那些有價值的高管和員工感到失望，也會避免做選擇。
01，增長的陷阱
在影響戰略的所有因素中，強烈的增長欲望也許是其中最頑固的。
而進行取舍和限制，看上去是會限制增長的。
比如，隻服務于某一客戶群體而将其他客戶排斥在外，确實會有形或無形地限制收入的增長；瞄準很多客戶群、強調低價競争的戰略，又會讓那些看重産品性能和服務的客戶拂袖離去；而實施差異化戰略，又會損失對價格敏感的用戶。
管理者一直躍躍欲試，想要一步步超越以上這些限制，但這樣會使企業的戰略定位模糊不清。最終，增長的壓力或目标市場明顯的飽和狀态，會讓管理者想盡辦法不斷拓展自己的定位：拓展産品線、增加新功能、模仿競争對手最受歡迎的服務、對照流程，甚至兼并收購。
在追求增長的過程中，在戰略上做出折中的選擇以及前後缺乏一緻性，将侵蝕公司在産品多樣化和目标客戶方面原有的競争優勢。
同時，以多種方式參與競争，會在企業内部制造混亂，并且損害組織的積極性和專注力。不過，雖然這樣做會導緻利潤下滑，但可見的收入更多了，于是管理者無從選擇，企業又重新走上了擴張之路、采取折中的選擇。
通常，競争對手之間會一直這樣持續下去，直到某一方在困境中打破這一僵局，引發兼并或縮小企業規模，回到原來的定位。
02，追求赢利型增長
很多企業經過十餘年的重組、成本削減之後，紛紛将重心轉向增長。但大多數時候，這種對增長的追求磨滅了它們的獨特性，以緻需要采用折中的做法，破壞了戰略配稱，并最終削弱了競争優勢。
事實上，不顧一切地追求增長是戰略的大敵。
那麽，怎樣才能既保持增長又加強戰略呢？
從廣義上來說，解決的方法就是專注于不斷深化戰略定位，而不是拓寬定位或折中。
一種戰略深化的做法就是，利用現有運營活動體系的潛力，爲客戶提供某些獨特的産品特性或服務——這樣一來，競争對手就無法模仿或者模仿代價極高。
換言之，管理者可以自問：基于現有運營體系的互補性，企業的哪些活動、産品特性或哪種競争形式是可行的，或可以降低成本？
深化定位意味着管理者要讓公司的運營活動更獨特、配稱性更強，而且能與那些關心公司的客戶更好地溝通公司戰略。
但是太多企業無法抵制誘惑，爲了獲得輕松的增長，它們盲目增加一些熱門的功能、産品或服務，不加任何篩選或不依據戰略進行相應調整。要不然，它們就瞄準一些新客戶和新市場，但是自己并沒有能力提供獨特的産品或服務。
其實，如果企業能夠根據自己的優勢更好地挖掘客戶的需求和多樣性，而不是在那些增長潛力大但自己無法提供獨特價值的領域裏競争，通常可以獲得更快增長和更爲豐厚的利潤。
與戰略保持一緻的全球化也能帶來增長，它爲公司的聚焦戰略打開了新市場。與拓展國内市場不同，全球擴張很可能使企業的獨特定位和形象得到加強和深化。在産業内尋求以多元化獲得增長的企業，爲避免戰略風險，最好創建相互獨立的業務單元，各自擁有自己的品牌和相應的運營活動。
03，領導者的角色
制定或重建一個清晰的戰略，往往是對組織的一種挑戰，其成功與否取決于組織的領導層。
由于組織中有太多力量抗拒選擇和取舍，因此有一個清晰而明智的戰略指導框架，就可用以進行必要的制衡。
除此之外，還要有強勢領導者勇于做出決策，這也是制定戰略的關鍵因素。
在很多公司，領導者的工作已經退化到隻負責改善運營與達成交易，而他們本該發揮更大、更重要的作用。
管理的職責不是僅僅服務于每個獨立的部門，它的核心是戰略：定義和溝通公司的獨特定位，進行戰略取舍，同時在公司各項運營活動之間建立起配稱。
領導者必須制定準則，以決定公司将對哪些行業變化和客戶需求做出反應，同時保證組織的注意力不被分散，并保證組織的獨特性。
層級較低的管理者一般缺乏堅持公司戰略的視野和信心，因爲他們不斷面臨壓力，被迫采取折中做法、放棄取舍或者抄襲競争對手。領導者的工作之一就是要在組織内部将戰略傳授給他人，并且堅決抵制不符合公司戰略的做法。
在戰略中，選擇不做什麽與選擇做什麽同等重要。實際上，劃定界限是領導者的另一項職能。
公司決定鎖定哪個用戶群、哪些品類、基于哪些需求提供服務，是制定戰略的根本要素；而決定不服務于哪些群體、不滿足哪些需求、不提供哪些産品特性或服務，同樣重要。因此，戰略需要持續的準則和清晰的溝通。
實際上，一個明确的、經過充分溝通的戰略最重要的功能之一，就是指導員工在他們的個人活動、日常工作中做決定時，知道面對取舍時該如何做選擇。
提高運營效益是管理中必不可少的一部分，若以爲戰略必不可少，管理者會不自覺地重回誤解競争的老路，最終将很多行業引向趨同競争，這不符合任何人的利益，而且完全可以避免。
管理者必須清晰地将運營效益與戰略區分開來。兩者都很關鍵，但它們涉及的内容是不同的。
運營效益的本質是全面持續改善，沒有取舍而言。做不到這一點的企業即便有好戰略，也一樣會脆弱不堪。運營效益關注的是通過持續變革、組織靈活性、不懈努力以實現最佳實踐；而戰略關注的是确立獨特定位、做出明确取舍，并強化各項運營活動的配稱性。戰略意味着不斷尋找能夠強化公司定位的方式，它要求原則性和延續性，而分散力量和折中是其大敵。
戰略的延續性并不意味着競争是靜态的。企業必須堅持不懈地提高運營效益，積極努力拓展生産率邊界；同時，它們還必須不斷加強自身的獨特性和各項活動的匹配性。事實上，戰略的延續性可以讓組織的持續改善更有成效。
當行業發生結構性巨變時，企業也許不得不做出戰略調整。事實上，新的戰略定位通常來自産業中的變化，而那些新進入者由于不受老做法的束縛，更容易在此時建功立業。
然而，一家企業在選擇新的戰略定位時，其決定因素是必須尋找新的取舍，并建立起互補性的運營活動體系，這樣才能獲得可持續的優勢。（本文完）
