文 | 财經無忌，作者 | 無鏽缽、山核桃
屋漏偏逢連夜雨。
首次 IPO 失敗後，熬過六個月排隊期，剛剛重新遞交招股書的 KK 集團，又一次深陷負面傳聞之中。
昨日，有網友發現，KKV 位于廣州市北京路的獨棟旗艦店，疑似因欠租停電暫時關閉。
作為涵蓋美妝、潮玩、食品及飲品、家居品及文具等各大品類的潮流集合體，A 面鏡頭下的 KK，可謂風口加身：
手握迷你賣場 KK 館、主打生活方式集合的 KKV、美妝集合店品牌 THE COLORIST 調色師，以及潮玩集合店品牌 X11 四個連鎖零售品牌，人氣洶湧，打卡不斷，在新消費領域中有一定的知名度。
然而伴随着上市融資的接連受阻，一系列負面消息背後，經營不善、創新失敗、缺乏核心競争力——鏡頭 B 面下的 KK，也随之浮現。
光環褪去之後，後者或許才是更接近企業本質的真相。
閉店、欠租、加盟商逃亡，沖擊 IPO 豈是兒戲？
潮流零售行業，高速擴張一直是支撐 KK 資本故事的核心。
隻不過，這些數據上的擴張，不僅沒有帶來實質性的增長，反而成為了盈利端的累贅。
KK 招股書顯示，2019 年至 2022 年前十個月，KK 集團的收入從 4.64 億元上升至 30.67 億元，與此同時，線下總門店數也從 211 家上升至 701 家。
招股書顯示，從 2019 年至報告期内，KK 淨利潤分别為 -5.15 億元、-20.17 億元、-56.81 億元、1.89 億元，不到四年的時間累計虧損超過 82 億元。
刨去 IPO 前的财務 " 美化 "，可以說，KK 集團在長達三年的時間裡，基本上是 " 賠本賺吆喝 "，而且開店越多，虧損越狠。
另一方面，在多年的 " 增收不增利 " 後，通過 " 财技 " 實現扭虧為盈也讓 KK 面臨諸多質疑。
盡管在去年， KK 集團首次實現扭虧為盈，而這一 " 罕見 " 的盈利并非是經營性業務盈利，而是通過非現金及非經營性項目調整的結果。
線下門店的頹勢也預示着 KK 依靠門店跑馬圈地的時代也已過去，大批加盟商相繼逃離，開店與閉店交織現象也反映在招股書中。
KK 最早以大店的直營模式為主，但由于直營模式開店成本過高，在 2018 年開放加盟後，KK 加盟門店數量不斷擴張，加盟也因此成為拉動 KK 營收增長的火車頭。
但好景不長，從 2021 年開始，KK 的加盟商不斷逃離，出現大規模的閉店潮。
招股書顯示，2021 年和 2022 年的 10 個月間，KK 分别有 20 家和 22 家加盟商退出，加盟店數量分别減少 67 家和 212 家。
而關于 KK 加盟的負面消息也一直存在。早在 2020 年，在房産百事曉發布的《KK 集團，離倒閉還有多久？》一文中，多位加盟商就提到，" 就有 5、6 個大的加盟商在退出了，廣東、海南、陝西、四川等全國各地的都有，這些人基本上都是 KK 集團頭部的加盟商！"
一位 KK 的老加盟商王先生曾吐槽：" 這兩年多來我一直在煎熬，根本就沒賺到錢，整天在虧本，玩不下去，不跟他玩了！我現在把剩下的三家店也要全部撤掉！"
加盟商大幅退出加盟，意味着 KK 的加盟模式出現了問題。
據悉，出于 " 美化 " 業績的需要， KK 不得不通過與加盟商簽訂股權轉讓協議，讓加盟店轉變為自有門店，用以維持其門店數量，繼續講述資本故事。
招股書顯示，截至去年 10 月，KK 集團已與 10 名獨立第三方簽署股權轉讓協議，其中 3 名加盟商向 KK 集團轉讓 3 家合資企業的 50% 股權，7 名少數股東向 KK 集團轉讓 8 家非全資子公司 49% 的股權。
而轉讓結束後，上述公司變成 KK 的全資子公司，KK 為此支付了約 2.2 億元。
但上述股權的騰挪依舊難以掩蓋 KK 線下門店經營不善的現狀。
文章開頭的廣州北京路店閉店，就是一個案例，盡管 KK 官方張貼的公告顯示，門店是因為電力故障而被迫關閉的。但據悉是當地商圈該物業的持有者蔡先生，因不滿于 KKV 門店拖欠租金，直接為其手動 " 拉閘斷電 "。
不僅如此，近期，互聯網和線下均有消息稱，位于成都春熙路的 KKV 門店和 X11 門店也已經累計欠租過千萬，截至發稿時，上述物業的持有者陳先生尚未對此消息做出回應。
春熙路和北京路門店，作為 KKV 主打的 " 獨棟旗艦店 " 中的 001 号店和 002 号店，一度被品牌視為傳遞潮流主張的 " 旗幟 "，連這樣的核心門店，尚且負面傳聞不斷，其他門店的經營狀況，恐怕更加難以揣測。
" 大賣場模式 " 難解盈利困境
當然，在盈利的壓力下，KK 并非沒有想過自救。
例如，通過 " 節流 "，優化供應鍊，采取無人打擾模式等，降低成本。
但上述自救措施治标不治本，對 KK 的業績表現來說，收效甚微。
究其根源，KK 一開始的商業模式，就已經限制了這一品牌盈利的上限。
由于缺乏自有品牌，KK 集團長期以來，一直隻是一個銷售第三方産品的 " 潮流大賣場 "，同真正的新零售概念可謂風馬牛不相及。
參考毛利率表現，潮玩零售市場，即便是在利潤控制上飽受資本市場批評的泡泡瑪特，毛利率也長期穩定在 60% 左右，相比之下，不需要為大 IP 付費的 KK，2019、2020、2021 年的綜合毛利率竟然隻徘徊在 30% 附近，如此費用控制能力，無疑令人擔憂。
在此基礎上，由于缺乏打造自有品牌的經驗，大規模 OEM 代工後，高企的庫存也在無形中暴露出 KK 在運營端的劣勢。
招股書顯示，盡管從 2019 年至 2022 年前 10 個月，KK 的庫存周轉天數從 301 天降至 159 天，但對比名創優品 60 天左右的庫存水平，差距依舊明顯。
而在費用管控端，盡管 KK 的 " 行政及其他運營開支 " 占收入的比例從 24.14% 降至 12.61%，但 " 銷售及分銷開支 " 占收入的比例從 24.57% 上升至 34.2%。
換言之，盡管行政等剛性從成本有所下降，但營銷端的成本支出始終居高不下，一降一升間，意味着 KK 在成本端的管控并未帶來實際成效。
供應鍊與數字化的故事并未使 KK 真正提升運營效率，達到降本增效。
而在現金流上，持續收窄的現金流與高企的負債，也讓 KK 難以持續講述擴張的故事。
截至 2022 年 10 月 31 日，KK 總負債總額居然達到了驚人的 138 億元，而累計總營收隻有 87 億元。
現金流方面，2019 年、2020 年、2021 年，KK 經營活動所得淨現金分别為 -3.8 億元、-3.1 億元、-5.9 億元，經營現金流持續為負。截至 2022 年前十個月，KK 集團經營活動所得淨現金才勉強轉正。
既不能開源，又沒法節流，現金流壓力不斷攀升的背後，上市，似乎已經成為了 KK 的 " 救命稻草 "。
KK 沒有護城河
今天，如果讨論風口和潮流，KK 無疑是炙手可熱的 " 流量明星 "。
然而，倘若跳出精美的 ppt，回歸具體的商業經營，這一企業的從經營水平，到增長潛力，其實遠不如市場想象的那樣美好。
究其根源，就是這一企業過于執着前端的跨界，而忽略了中後端護城河的構建。
興業證券在此前的一份報告中，曾經用三個關鍵詞講述了 KK 的定位和優勢：
" 産品 "+" 門店 "+" 數字化 "
拆解這一套看似唬人的 " 組合拳 "，真正能作為企業核心競争力的部分，其實寥寥無幾。
從泡泡瑪特、名創優品到優衣庫，衆多耳熟能詳的潮流快消品牌，誰沒有爆品？誰的門店不好看？誰的數字化改革沒有成果？
換句話說，上述優勢，隻是入門快消行業的 " 必修課 "。真正促使上述品牌收獲資本市場青睐的，還是他們的 " 獨門秘籍 "。
對比泡泡瑪特手握的大 IP，名創優品和優衣庫的極緻供應鍊管理，KK 集團能拿得出手的故事，其實乏善可陳。
其代表的大賣場模式，也日漸被抛棄。像沃爾瑪、大潤發等老牌零售企業接連關店，就是一個例證。從未來趨勢看，自主品牌和極緻供應鍊已經日益成為了零售企業競争的核心 " 勝負手 "。
在這基礎上，即便從這一企業引以為傲的商業模式來看，KK 所講述的潮玩集成店，其實也是 " 舊酒裝新瓶 "。
一方面，KK 集團雖然集中了四個獨立品類的集合店，但從門店運營、供應鍊管理、人員配置上來看，其商業模式完全一緻，也就是說 KK 集團在其中扮演的角色不變。
美妝需要線下促成交易，生活方式門店需要線上種草，潮玩需要 IP 和供應鍊，僅靠着 " 年輕人 " 的概念，就将上述風口粗暴整合，一旦面臨行業的同質化競争，其結局可想而知。
另一方面，因為缺乏從流量到交易環節的轉化思考，KK 但衆多門店或許也難逃 " 管道化 " 結局。
财經無忌在實際探訪南京、揚州等地調色師門店發現，不少消費者隻是在 " 試妝 " 而不是在購買，一位經常調色師的消費者财經無忌：" 我通常都是線下試顔色，然後去線上品牌直播間去買，這樣更劃算 "。
對于這一弱勢，KK 過于一直向資本市場灌輸 " 買斷制 " 優勢，希望依靠其爆品戰略與數字化選品機制，能夠将流量轉化實際購買力，但實際經營中，消費者的興趣瞬息萬變，集成店業态中中各個品牌陳列空間有限，僅靠爆品難以激發持續的購買力。
這基礎上，從經營不善、創新失敗到缺乏核心競争力，某種意義上，KK 的上述困境，同樣也是衆多追逐風口、忽視硬實力建設品牌身上所反映出的常态。
日新月異的消費環境下，追風口和炒概念，的确可以讓企業收獲超乎尋常的回報，然而伴随着市場競争的升級，沉迷此道的玩家，終究難以避免墜落的結局。
資本的風不會永遠吹拂，至少，對于順利度過前期融資，卻在上市階段卡殼不斷的 KK 來說，留給他們的時間，可能已經不多了。
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