文 | 零售商業财經，作者 | 汪真，編輯 | 鶴翔
阿裏實體零售業務的震蕩還在持續，繼盒馬掌門人侯毅交出了權杖後，高鑫零售也迎來高管變動。
3 月 26 日晚，高鑫零售在港交所發布公告，任命沈輝擔任高鑫零售執行董事兼 CEO，林小海辭任高鑫零售 CEO，調回阿裏巴巴集團另有任用。
圖源：港交所
公告顯示，自 3 月 27 日起，原高鑫零售旗下歐尚高管沈輝被委任爲高鑫零售執行董事、首席執行官，高鑫零售與沈輝訂立固定任期爲三年的服務協議。沈輝于 1999 年作爲部門經理加盟高鑫零售集團，對中國零售行業積累了超過 20 多年的豐富管理經驗。
曾任阿裏副總裁的林小海于 2020 年 5 月加入高鑫零售，從 2021 年 5 月被委任爲高鑫零售 CEO 到 2024 年 3 月正式卸任，在近三年的時間裏，林小海領導高鑫零售進行了戰略性調整，以 " 重構大賣場 " 爲錨點，立足高鑫零售實體定位，通過數字化和組織創新，完成生鮮自營化的供應鏈能力建設，打出大潤發、大潤發 Super、小潤發業态組合拳，并開出高鑫零售特色的 M 會員商店。
「零售商業财經」認爲，林小海的 " 舊城改造 " 之舉爲傳統賣場式微提供了的新的解題思路，高鑫零售也從 " 大而全 " 的發展階段邁入了精細化、多元化的新零售創新時代。而林小海留下的數字化管理傳統大賣場的思維融合、線上線下零售渠道的打通與 M 會員商店的新業态探索無不都爲高鑫零售的轉型升級提供了極具創新性和前瞻性的鋪墊。
林小海卸任之後，黃明端将繼續留任高鑫零售董事長一職，而沈輝作爲 " 掌舵者 " 将帶領高鑫零售走向何方尚未可知。
但不可否認的是，作爲勇敢 " 試錯 " 的先鋒變革者，林小海在任期間的貢獻以及他所帶來的阿裏能量必然在高鑫零售的發展圖卷上留下了分量頗重的一筆。
01 接手改造，将互聯網思維接入傳統大賣場
作爲規模最大的實體零售商超，大潤發一直被視爲中國大賣場轉型的探路者，而早在林小海上任之前，阿裏就已經開始了和高鑫零售的合作。
2017 年 11 月 20 日，阿裏巴巴集團攜手 Auchan Retail S.A.（歐尚零售）及潤泰集團共同宣布達成新零售戰略合作。阿裏巴巴集團對大潤發投入約合 224 億港币（約 28.8 億美元）的投資，獲得了大潤發 36.16% 的股份。
随後，阿裏巴巴集團進一步投入了超過 400 億人民币的資金，最終以壓倒性的持股比例——大約 72%，确立了自身在大潤發母公司高鑫零售中的最大股東地位。
自 2017 年阿裏巴巴集團入股以來，大潤發便邁入了數字化轉型的新階段。2018 年，大潤發公開宣布，經過升級改造的門店整體運營效益實現了 15% 的提升。
2019 年，大潤發進一步加快了線上線下融合的步伐，并與歐尚集團進行了深度整合，生鮮電商業務也實現了全面盈利。全年同店同比實現了 0.5% 的正增長，2019 年第四季度同店同比則達到了 3.6% 的正增長。
2020 年，大潤發的 B2C 業務迅猛發展，中型超市模式逐步成熟，同時 B2B 業務也交出優秀答卷。
合作兩年多後，時任高鑫零售 CEO 的黃明端肯定高鑫零售數字化轉型方向是正确的。在 2019 年年會上，阿裏巴巴集團的董事長張勇也表達了對于與大潤發建立合作關系後取得的成就的認可。
但是阿裏想做的遠不止這些，于是在 2021 年派出老将林小海掌舵高鑫零售，用一号位的變更來帶動大潤發與阿裏的深度合作，林小海的上任也宣布着，阿裏全面掌權大潤發。
在執掌高鑫零售之前，林小海曾效力寶潔 20 餘年，有豐富的快消品行業從業經驗。在 2016 年進入阿裏後，迅速接手零售通業務，發展線下社區零售店，深入接觸到訂貨、物流、營銷等零售全流程。出于對其零售專業能力和開拓能力的肯定，2020 年 6 月林小海開始兼任大潤發 CEO，随後成爲高鑫零售首席執行官。
換帥之後，黃明端也曾表示：" 林小海的事業全局觀，行業洞察眼光比他細緻。而零售業的管理，就是細節管理。"
在 2021 年，林小海圍繞 " 重構大賣場 " 正式啓動了高鑫零售的新業務模式。
他試圖将舊有大賣場通過 " 場 " 來吸引顧客進店的平台模式轉化爲以 " 貨 " 吸引顧客，因此他不斷試圖提升商品差異化和競争力以及增強顧客體驗。
林小海持續推動門店向 2.0 模式的轉型升級。他緻力于打造一個集購物、體驗、服務和社交于一體的綜合體系，創造豐富多樣的消費場景，從而使實體賣場更加充滿生活氣息。
2022 年 1 月 14 日，大潤發在無錫長江北路開設了其全國範圍内首家采用 2.0 版重構模式的門店。根據高鑫零售發布的 2023 年中期财務報告，經過改造的四家實體門店均取得了營業收入的兩位數增長。
在探索商品、品類、品牌差異化的同時，大潤發 " 重構大賣場 " 的數智化改造工程不僅完善了其門店履約機制和配送資源，也跑通了單店财務模型，更實現了從訂單增量到能力升級，開創了一套适合大賣場的新零售運轉模式。
2023 年，大潤發則進一步聚焦帶娃一族和灰發一族顧客，通過多業态、全渠道的展店拓展覆蓋半徑和覆蓋用戶數，以求做到 " 場景上小就是大，商品上少就是多 "。
改造之外，高鑫零售在 2023 年 4 月宣布進軍會員店賽道。2023 年 4 月，大潤發在揚州開設首家會員店 "M 會員店 "。從重構大賣場到探索會員店，林小海積極進行業态拓新，試圖搭建一套區别于原有傳統大賣場經營模式的新體系。
除了門店結構和布局調整，林小海在高鑫零售和阿裏的融合上也進行了不少探索。
在與阿裏的合作中，林小海将阿裏的經驗用到了高鑫零售的線下業務中。搭建大潤發與淘鮮達、天貓超市、淘菜菜、菜鳥驿站、餓了麽等阿裏系平台的合作。大力發展 B2C 業務，以淘鮮達業務爲主，走通門店 " 一小時到家 " 模式，一度跻身生鮮電商頭部玩家。
林小海的上任所帶來的阿裏巴巴集團與高鑫零售之間更深層次的融合，讓高鑫零售的高效供應鏈增強阿裏在本地零售市場上的商品供應能力。同時，複用阿裏的技術實力推動高鑫零售的數字化轉型。
可以說，阿裏和高鑫零售的合作開辟了中國傳統零售業成功轉型的新路徑，而林小海在其中起到了關鍵的牽頭推動作用。
02 閉店風波，" 超市之王 " 的陣痛轉型
從 2019 年的門店改造開始一直到 2023 年 4 月首家會員店的開啓，高鑫零售的轉型升級腳步一直沒有停下。2023 财年，高鑫零售門店數達 582 家。
然而 2024 年 2 月底，大潤發陷入閉店調整的輿論風波，這也讓高鑫零售及其背後的阿裏集團成爲大衆關注的焦點。
林小海對此回應稱：" 今年是高鑫零售的轉型之年，由‘渠道型零售商’轉變爲‘商品力驅動的零售商’。最近關心的‘閉店潮’是陣痛期在所難免的情況。"
實際上，不能隻關注到大潤發閉店，還要看到大潤發閉店的同時在不斷開拓新店。
高鑫零售财報顯示，2023 年 4 月至 9 月，高鑫零售逆勢開店，新開 3 家大潤發大賣場、7 家中型超市（大潤發 Super）及 1 家 M 會員店。林小海也曾表示，預計 2025 财年，将開出 5 家新門店，計劃在三年内開出 15 家店。
逆勢開店之外，大潤發還專注于 " 穩健開好店 " 的新方向。大潤發今年準備着手對多省份、多業态老店進行重裝升級，完成預計 90 家門店的 2.0 版本重構，并将部分門店直接升級改造爲 M 會員商店。
換言之，關閉及調優部分門店，可視作高鑫零售 " 多業态全渠道 " 戰略下的一步前置棋。
現今唱衰高鑫零售論調，大多是基于從 2021 年就開始出現頹勢的大潤發業績狀況與高鑫零售的營收表現。但是在表面的盈虧數據之外，也要看到高鑫零售業務重組和模式創新所帶來的短期内利潤減少的必然後果，以及大背景下整個傳統零售行業的轉型急迫性。
傳統大賣場的式微已是不可忽視的事實，大潤發要積極求變就必須要經曆 " 燒錢跑通商業模式 " 的階段，虧損某種意義上來說是一種必須的 " 短期犧牲 "。
除此之外，林小海的快速切入會員店賽道的舉措同樣也很 " 燒錢 "，因此對于這一創新業務，林小海要求 "3 年内不許盈利 "，以展現高鑫零售對 M 會員店的 " 長期主義 " 态度。
短期不盈利的堅定投入，反而能讓 M 會員店持續修煉商品力、價格力等核心内功，呈現 " 入局緩、後勁足 " 的發展态勢。除此之外，手握差異化的破局點和站在巨人肩上的供應能力和運營效率，種種業務優勢和經營态度，讓 M 會員店正在成爲會員賽道的本土大黑馬。
對于長期主義的經營态度和業務模式的調整改革，不能用短期的業績下滑來武斷評判，甚至扣上 " 阿裏拉不動大潤發 " 的帽子，大潤發想要從傳統大賣場轉型，" 陣痛 " 在所難免。
03 人事變動，阿裏退出實體零售的信号
從另一方面來看，此次人事變動一定程度上可以視作爲阿裏退出實體零售的關聯動作，林小海的離開也宣告着高鑫零售阿裏時代的正式落幕。
站在大潤發角度，多業态、全渠道的全新嘗試可以在顯現頹勢的傳統大賣場現狀中破局，提升來客數和到店評率，放大品牌勢能。在供應鏈改造、打通線上線下、探索會員店模式上等方面，大潤發與阿裏的合作是卓有成效的。
但對于阿裏來說，較高的合作預期難敵商業世界的波谲雲詭，高鑫零售轉型和變革的步伐似乎不夠迅速。
截至 2023 年 12 月 31 日的 2024 财年阿裏第三季度财報顯示，旗下包括高鑫零售、盒馬鮮生、銀泰商業等在内的綜合業務闆塊，在報告期内實現了總計 470.23 億元人民币的營業收入，與去年同期相比下降了 7%。同時，這一業務闆塊的淨虧損額達到了 31.72 億元人民币，與去年同期相比虧損幅度擴大了 87%。
阿裏巴巴集團還指出，若在第四季度的财務報告中剔除涉及實體零售運營的業務，如高鑫零售、盒馬鮮生和銀泰商業等，無論是在收入還是經過調整的 EBITA（息稅折舊及攤銷前利潤）率方面，公司的整體财務表現都将更爲出色。
圖：阿裏新零售全産業布局
經營側的差強人意，無疑加速了阿裏斷臂 " 新零售 " 的決斷。
以往高舉高打開拓新領域的動作短期内難見回報，在 1+6+N 的組織變革後，阿裏聚焦 " 回歸 " 戰略，将發展重點轉向電子商務 " 核心盈利部分 "，放下曾經要通過移動互聯網重構一切的豪雲壯志，不再将攤子越鋪越大，而是重新收縮回自己熟悉的互聯網領域。
從斷臂 " 零售通 " 到盒馬、高鑫零售換帥，無不釋放着阿裏要慢慢退出實體零售的信号。
接下來，接替林小海的 " 新任操盤者 " 沈輝是否堅持既定戰略，業務布局是否會有新一輪調整有待觀望。
據悉，沈輝于 1999 年加入高鑫零售原子公司歐尚，參與了歐尚品牌進入中國的籌備建設工作。之後，他陸續擔任了門店總經理以及歐尚中國的人力資源總監。此外，他于 2010 年至 2013 年期間在法國歐尚工作，擔任門店總經理職務。2016 年 2 月至 2017 年 5 月擔任歐尚品牌營運總經理。
目前業内比較關注的兩個重點是：
第一，阿裏新零售業态紛紛換帥頻頻引發資産出售猜想，尤其在 " 阿裏将大潤發作價約 100 億元賣身中糧 " 的傳聞下，高鑫零售的實控權究竟會花落誰家；
第二，黃明端繼續留任高鑫零售董事長一職，可林小海的辭任大概率指向了阿裏系高管的逐步淡出，這與此前黃明端接受阿裏投資大潤發的先決條件 " 管理團隊要穩定 " 有所背離，因此，高層及中層團隊的穩定性成爲接下來企業必須邁過的一道坎，" 先穩定、再向好 " 會是高鑫零售下一步的主旋律。
