内容來源:量子教育,企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓:劉濱,中歐國際商學院MBA、《聰明領導 高效團隊》等暢銷書譯者。
筆記達人 | 小鑫
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7736 篇深度好文:8330 字 | 15 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說:
有史以來最爲出色的籃球運動員之一喬丹曾說過"天賦赢得比賽,但團隊合作和智慧赢得冠軍。"
爲了能在激烈的市場競争中勝出,各組織無不把打造高效團隊放在最爲重要的位置之一,大家默認團隊是解決真正重要難題的不二選擇。那如何打造高效團隊呢?
本文圍繞哈克曼教授的"團隊有效性模型"展開,深入剖析構建高效團隊的底層邏輯,并在此基礎上爲企業提供落地工具,幫助企業找到建立高效團隊的科學之法。
請大家思考一個問題:一支籃球隊與一支體操隊,哪一支隊伍更像團隊?
要想回答這個問題,我們首先需要厘清什麽是團隊。在我和關蘇哲老師翻譯的《聰明領導 高效團隊》一書中,著名的組織心理學家羅傑·施瓦茨基于哈克曼教授的研究成果,給出了明确定義:團隊是由一群人組成,他們的角色明确且相互依賴,爲産生某些結果(産品、服務或決定)而共同擔責,并且這些結果可以被評估。
這是迄今爲止我所見到的團隊定義之中最漂亮的一個,隻有這個定義如此鮮明地點出了團隊本質-互相依賴。
讓我們再回到測試題上。顯然,籃球隊更像一支團隊。如果你想赢得籃球比賽的勝利,這不僅需要球員之間講究配合,而且需要他們根據場上局勢及時做出調整,這對球員的技戰術水平提出很高要求。
而在體操比賽中,運動員隻需将提前規劃好的動作展現出來即可,大家相互之間無需配合,這也就是體操而不是籃球設有單項金牌的原因。
一、團隊有效性模型
1.模型來源
"團隊有效性模型"源自哈佛大學哈克曼教授的研究成果,這一模型被譽爲預測真實團隊表現的最佳模型。該模型有着深刻的理論與實證研究作爲支撐,其有效性得到了廣泛驗證。
2.模型簡介
團隊有效性模型包括三個部分:分别是作爲輸入端(Input)的六項基本條件,作爲流程端(process)的關鍵任務流程以及作爲輸出端(Output)的有效團隊。
如同其他研究團隊的學者一樣,哈克曼希望揭示造就高效團隊的處方。爲此,他和同事逐一分析影響高效團隊的各個因素,然後不斷收集數據來檢驗各項猜測。經過幾十年的研究,最終誕生了團隊有效性模型。
依照這個模型,如果你能确保作爲輸入端(I)的六項基本條件就位,且團隊任務流程(O)高效,那麽,最終誕生一支高效團隊(O)将是大概率事件。團隊有效性模型是一個嚴密自洽的系統。
作爲伊利諾伊大學團隊流程學派的領軍人物,哈克曼所構建的"團隊有效性模型"深受其導師McGrath的影響。作爲團隊I-P-O模型的提出者,McGrath主張從社會或任務績效系統入手研究團隊的有效性。這一視角決定了團隊有效性模型與其他團隊模型存在根本性區别。
二、Output:高效團隊的衡量标準
接下來,我将從結果(O)入手,剖析這一模型的設計邏輯,幫助大家理解這一模型各個組成部分以及它們之間的相互關系。
若想打造一支高效團隊,首先要明确衡量高效團隊的标準。哈克曼指出衡量團隊有效性的标準有三:
1.績效出色
如同評估學生的表現離不開學習成績,衡量高效團隊怎能不談績效?哈克曼認爲團隊産生的結果,無論是産品、服務或決策必須達到或超越組織内外部客戶的期望。
這意味着評判團隊表現(數量、質量、速度等)的合适人選未必是團隊自身,而是團隊所服務的内外部客戶。
2.協作有力
出色績效離不開團隊協作,團隊必須采用利于團隊協作的工作流程。這意味着團隊成員不僅注重配合,充分發揮彼此優勢,而且善于補位,及時糾正錯誤并敏銳地捕捉到新湧現出來的機會。
有效的工作方式是大家建立共識、提升技能和制定合适策略的前提。
3.個人成長
出色的團隊不僅爲團隊成員發揮所長提供适宜的環境,讓團隊成員有如沐春風之感,而且爲團隊成員的學習和成長提供機會,這樣,團隊成員願意把自身發展與團隊緊密聯系在一起。
這三個衡量标準分别從績效、協同、個人成長這三個維度總結了高效團隊的本質。在三個維度之中,協同上聯績效,下達個人,扮演了樞紐角色。
三、Process:高效團隊的關鍵任務流程
明确了高效團隊的标準(O),那如何打造高效團隊?
研究團隊的學者發現,團隊的互動或協作流程(P)是打造高效團隊的關鍵。
如果團隊成員協作不力,他們在讨論時就會緘默不語、不願分享影響決策的關鍵信息、不敢分享與其他人觀點相違的看法。反之,一個協同有力的團隊鼓勵大家暢所欲言,獻計獻策,大家通過讨論,可以誕生更好的創意,而原本這些創意是沒法靠單個成員産生的。
既然如此,那決定團隊高效的因素有哪些呢?哈克曼與Morris研究後發現團隊互動流程的三個因素至關重要:努力程度、工作策略、知識和技能。
1.團隊成員是否努力
團隊成員是否願意付出努力,這是決定不同類型的團隊任務能否取得有效進展的重要因素。而團隊流程主要通過兩種方式影響團隊成員的努力程度:
第一,協調團隊成員付出的努力。
以拔河爲例,如果隊長一聲令下,大家統一發力,做到心往一處想,勁往一處使,那團隊成員付出的努力必然形成合力,這将大大增加團隊獲勝的機會。
反之,如果大家不聽從号令,而是各自爲戰,即便每一個人都非常努力,那這些努力也将被白白浪費掉。
第二,影響團隊成員的工作動機。
如果你與其他成員一起努力工作可以實現你的個人目标,那你當然願意多付出。如果你付出的努力得到認可,那你肯定會增加付出。所以,團隊互動流程會影響你的選擇:是付出更多努力還是減少努力。
2.工作策略是否合理
工作策略指的是團隊對于如何執行任務做出的集體選擇,這既包括大家對于理想結果的選擇,也包括大家對于如何達成這些結果的選擇。團隊專家的研究發現,團隊的績效結果受到工作策略的明顯影響。影響績效策略的方式有二:
第一,實施既有的工作策略。
如果面對的工作任務是團隊所熟悉的,他們無需在讨論工作策略上多費功夫,而隻需采用既有的工作策略即可。
在這種情況下,如果團隊成員的互動流程利于他們順利合作,那這勢必提升工作效率。
第二,重新制定工作策略。
研究發現,大部分團隊成員更願意卷起袖子直接幹活而不太習慣于讨論現有的工作策略是否合适。但隻要有一個團隊成員對現有的工作策略提出質疑,其他成員往往會極力說服他接受現有的工作策略。
有趣的是,在說服的過程之中,團隊往往通過碰撞誕生新策略。這顯然有利于誕生高質量的工作結果。那團隊是否形成了鼓勵大家讨論工作策略的團隊規範呢?
3.知識與技能能否發揮
團隊成員完成工作所需具備的知識與技能同樣受到團隊互動流程的影響,這主要表現在如下兩個方面:
第一,評估團隊成員的可能做出的貢獻。
對于有些任務來說,如果知識或技能對于績效表現的影響比較大,那需要評估團隊成員的才能。如有的團隊任務以表現最佳的團隊成員表現作爲團隊成績,如猜謎大賽。
而有的團隊任務則完全相反,如戈壁賽以最後抵達終點線的那個團員的成績作爲團隊成績。
那對于前者而言,團隊協作流程需要發現誰最擅長猜謎遊戲并發揮他的擅長。對于後者而言,團隊協作流程需遴選合适成員并鼓勵大家在比賽過程之中互相幫助。
第二,催生團隊的集體智慧。
這意味團隊互動流程可以增加團隊的整體智慧。一旦工作不能隻是依靠大家分享既有的知識與技能,那意味着需要大家通過互動與碰撞,誕生新知,也就是具備更高的集體智慧,這對于達成結果至關重要。
一個理想的任務流程可以提升團隊成員付出努力的程度,幫助團隊制定出合适的工作策略并促成團隊掌握工作所需的新知與技能。
四、Input:高效團隊的六個條件
讨論了團隊有效性标準(O)與團隊任務流程(P),那影響團隊任務流程的要素(I)有哪些?
爲了回答這一提問,哈克曼曾深入觀察、審視并分析團隊長達50年之久,他既注重理論分析也注重實地研究。爲了更好地研究團隊,他還加入到團隊之中,如在哈佛大學機構審查委員會、CCL等組織中任職,并希望幫助這些團隊發揮最大潛力。
基于他的研究成果,他提出了團隊有效性模型。在他看來,如果打造團隊的六項基本條件就位,誕生高效團隊将是大概率事件。
關于如何打造團隊,學界與企業存在不少似是而非的看法。例如,人們習慣于把團隊的成功或失敗歸因于領導者,這就是所謂"領導者歸因錯誤",其實不然。哈克曼認爲影響團隊的主要因素不是團隊領導者,而是團隊任務流程。
還有人認爲團隊領導的行事風格如采用威權式或民主式領導方式,這将給團隊帶來重大影響。
哈克曼的研究表明,團隊領導的風格其實也受到下屬的行爲影響。如果下屬願意合作且勝任工作,那麽,領導者傾向于采用民主式領導風格,如果不是,那領導者更傾向于采用單邊控制模式。
經過研究,哈克曼否定了上述說法。轉而,他提出了"園丁說"。在他看來,團隊領導與其緊盯着團隊成員的日常行爲或績效原因不放,不如轉爲關注團隊形成的基本條件,這就如同園丁一樣。你的重點在于播種、松土、澆水、施肥,引入陽光,也就是說你應該把重點放在如何打造适宜團隊成長的基本條件上。
一旦這些條件就位,請你退後,這時的團隊将以其自己特有的方式發展,這就如同雞蛋會自行孵化一樣。
那這六項條件究竟是哪六項條件呢?哈克曼指出這六項條件包括三個必要條件、三個賦能條件。首先讓我們讨論一下必要條件。
1.三個必要條件
必要條件包括三個要素:真正團隊、目标使命召喚、合适成員。
① 真正團隊
這個基本條件關注三個要素:邊界清晰、工作任務互相依賴、團隊成員穩定。
所謂邊界清晰指的是團隊成員清楚地知道團隊成員有誰沒有誰。相互依賴的工作任務指的是你所委派的任務真的需要團隊通力協作才能完成。而團隊穩定指的是團隊成員的默契配合離不開團隊穩定。
互相依賴是團隊的根本。互相依賴是指爲了完成某項工作,團隊成員在多大程度上,需要主動交換彼此的資源或幫助。
當一項工作擺在面前時,我們容易陷入誤區,默認團隊而不是個人是完成這項工作的首選方式。其實未必!隻有當這項任務需要大家通過協作才能完成,你把這項任務委派給團隊才有意義。
在東京奧運會男子4x100接力賽中,中國隊除了蘇炳添可以穩進前八名之外,其他選手的成績隻能說是乏善可陳。如果你是教練,爲了取得佳績,你會抓哪個環節?
許多人馬上想到交接棒。沒錯!爲了在這項比賽中取得佳績,與其花費精力琢磨如何提升單個運動員的成績,不如苦練交接棒這個關鍵環節。
你看,論單個運動員的成績,牙買加或美國隊肯定在中國隊之上,但因爲他們配合欠佳,他們都沒有進入前三,而美國隊甚至沒有進入前八。
雖然中國隊獲得第三名,但他們的交接棒技術并非完美無缺。回看比賽錄像不難發現,他們在最後一棒差點掉棒。如果中國隊交接棒做得更好一點,他們肯定能取得更好成績。
要想在團體賽中取得好成績,你必須牢牢抓住互相配合這個關鍵環節,依靠團隊成員間的默契配合而不是指望靠引入明星來赢得比賽。這一結論對于現實中的團隊有着很強的啓示作用。
絕大部分團隊是由普通人組成,單看成員的資曆或背景,他們或許難言出挑。但如果協同有力,由普通員工組成的團隊照樣可以取得出色業績。與此相對照,不少團隊雖有耀眼明星,但因種種原因,團隊協同不力,團隊不得不黯然退場的例子不勝枚舉。
在接力賽中,我們不難發現交接棒這樣撬動成績的杠杆點,但在現實的團隊之中,找到需要類似的杠杆點則不是那麽明顯。請問:你能否找到需要大家配合的杠杆點?你在這樣的杠杆點上是否下足功夫?
② 富有感召力的目标
富有感召力的目标指的是目标需要:
第一,挑戰性。挑戰性的工作可以激發團隊成員付出努力。
第二,清晰性。清晰的方向有助于制定合适的工作策略。
第三,事關重大。隻有事關重大的工作才能激發團隊成員的熱情去充分貢獻他們的聰明才智。
這三個要素也恰好與關鍵任務流程的要素-努力程度(挑戰性)、工作策略(清晰性)、知識和技能(事關重大)相對應。
輔導團隊時,我經常遇到一個有趣的現象。當你詢問團隊領導,大家是否清楚今年的工作目标嗎?領導會斬釘截鐵地告訴你"那當然!"
可是,當你轉頭詢問團隊時,他們卻經常抱怨團隊目标不清楚。如果團隊上下對于團隊目标的認識不一,而你指望團隊協同有力,那隻能是可望而不可及。
③ 合适的成員
這個基本條件關注兩個要素:第一,團隊成員能否勝任任務?第二,團隊成員在技能上是否互補?
如果用金字塔來描述團隊配合的默契程度,那麽,初級團隊僅從工作職責的角度尋求配合,這時,大家關注的是如何發揮各自擅長。以新品開發團隊爲例,大家既從市場營銷的角度,又從生産交付的角度讨論如何通過相互間配合,順利推出新品。
中級團隊不僅從工作職責角度,而且從團隊整體協同的角度看待相互協作。哪怕對方出現失誤,我也會主動補位,因爲我在意的如何取長補短,更好地達成團隊目标。
而高級團隊則在構建共享的心智模式方面下功夫,這意味着團隊不僅從職責或行爲層面尋求配合,而且從思維模式角度尋求協作。但所有這些都是基于一個前提——你必須保持團隊相對穩定,否則一切無從談起。
空戰中,長機、僚機配合是否默契将直接決定勝敗。面對瞬息萬變的戰場以及速度數倍于音速的戰機,你是依靠直覺而不是思考做出判斷。你不僅需要預判敵機的下一步動作,還需要預判長機的動作。
爲了充分熟悉彼此的思考模式,形成默契,不少長機、僚機飛行員選擇吃住在一起,工作在一起,目的就是爲了通過增加彼此了解,建立共享的心智模式,以便在關鍵時刻做出正确的預判。
2.三個賦能條件
賦能條件包括團隊結構、團隊支持性環境、團隊輔導。
① 合理的團隊結構
第一,科學的"工作任務設計"。
不少團隊領導認爲爲加薪升職或表揚員工是激勵員工的有效方式。哈克曼通過研究否定了這一說法。他認爲真正能夠激勵員工的是内在動力,也就是"工作任務設計"。
哈克曼以兩項重要研究成果而聞名,第一個是打造高效團隊的六項條件,另外一個裏程碑式的發現就是發現激勵員工的"工作任務設計"。
這一研究成果可能讓有人感到意外,但事實的确如此,而且這一發現被越來越多的實證性研究成果所證實。
專家認爲,加薪升職或表揚等均屬于外在獎勵,究其本質而言,這是一種條件-反射式或交易式激勵。這與你訓練海獅時,給表現不錯的海獅投喂一條魚沒有什麽區别!當你獎勵海獅之後,海獅表演就更起勁。
可是,你什麽時候看到飼養員不再給海獅獎勵,而海獅仍然賣力表演嗎?當海獅把表演與那條魚建立起聯系,一旦你不再投喂,海獅自然不會繼續表演。這就是外在獎勵的最大弊端。
哈克曼指出現如果你通過工作設計,讓員工感到工作的意義,感受到責任感,知道工作進展,員工當然會感到源源不斷的動力。
那麽,如何讓員工感覺到意義?你需要在工作設計時,讓員工運用多種技能,讓明天産生認同感,把工作與自身的付出聯系在一起,認知到工作對于組織的價值。
那如何讓員工産生責任感?在設計工作時,請給員工提供自主的決策空間,讓他自行決定工作的方式。
如何讓員工知曉工作進展?請及時給員工提供反饋或信息。
當團隊領導糾結于員工動力不足時,是否可以借鑒一下工作任務設計這一思路呢?
第二,明确的團隊規範。
團隊規範是什麽?它指的是團隊成員對于彼此的期望。爲何團隊規範如此重要?專家研究後發現,沒有明說的期望是造成團隊陷入困境的主要原因。不少團隊忽略掉在團隊建立之初澄清期望的必要性。
另外,隻有建立合适的團隊規範,團隊成員才能暢所欲言,發表自己的看法,這對于制定工作策略極爲重要。試想一下,一個關注表面和諧的團隊是不會鼓勵你發表不同看法的。
第三,恰當的團隊規模。
團隊領導經常抱怨的話題之一就是人手不夠。如果你給他們增加人手的話,他們伸出雙手表示歡迎。
在他們看來,人數多的團隊當然比人手少的團隊表現好,因爲他們可以擁有更多的資源來開展工作。真的是這樣?
實際情況并非如此。當團隊成員超過一定規模時,其帶來的收益可能小于其帶來的麻煩,因爲你不得不騰出更多時間用于協調團隊成員之間的互動。
那麽到底多大規模的團隊最爲合适呢?通常來說,大約在6-7人左右的團隊規模是相對合适的。如果一個團隊規模比較大,你可以考慮把團隊分拆。這就是爲何許多公司如微軟、谷歌等,爲了保持團隊活力,會将大團隊拆分成小團隊的原因。
當然,這也給團隊領導提出了更高挑戰。作爲團隊領導,你必須站在團隊邊界上,既對外溝通,不斷從團隊之外獲取信息或支持,又對内溝通,保證團隊成員理解組織目标且力出一孔。與富有感召力的目标一樣,設計良好的任務可以激發團隊成員付出更多努力,良好的團隊規範利于制定團隊策略,合适的團隊組成利于團隊獲得新知。
② 支持性的團隊環境
第一,提供獎勵。要明确獎勵的重點,是個人還是集體?
第二,提供信息。能否爲團隊提供所需的必要信息?
第三,提供教育。當團隊出現技能短闆時,能夠提供必要的教育和培訓,以幫助團隊成員彌補不足?
第四,提供資源。是否能夠爲團隊開展工作提供必要的資源,例如工作設備、工具等,以支持大家的工作?
③ 及時專業的團隊輔導
哈克曼認爲無論是團隊領導,還是團隊教練,都不應該把工作重點放在維護團隊成員的人際關系上,這一點可能跟大部分人的認知有所不同。
不少人認爲如果團隊成員之間的關系不佳,這勢必影響團隊績效,但專家的研究推翻了這個觀點。
專家發現,如果團隊的工作進展順利,那麽,相比于表現不佳的團隊,前者的人際沖突要少得多。也就是說,是團隊結果決定人際關系,而不是人際關系決定結果。
有人說,打勝仗是最好的團建,其原因就在這裏。如果團隊不斷取得一個又一個勝利,即使團隊成員之間存在沖突和矛盾,但相對勝利來說,這些都不是主流。相反,一旦團隊進展不順,哪怕之前人際關系和諧的團隊也會馬上生出間隙與矛盾。
關注任務,而不是關注人際關系,這是哈克曼構建的團隊有效性模型所具備的另外一個特點。試想一下,現實之中的團隊領導,有多少人在目标設定與分解、在工作任務設計與選派方面下足功夫?
關注流程,而不是人際關系,這與之前提到的"團隊領導是園丁"的說法一脈相承。作爲團隊領導,請把你的重點放在關鍵任務流程上,請始終關注三點:
第一,團隊成員願意付出努力嗎?第二,工作策略合理嗎?第三,他們是否具備了必要的知識技能?
五、總結
1."團隊有效性模型"的系統觀
團隊有效性模型分别從組織(支持性環境)、團隊(團隊結構、目标)、個人(合适的團隊成員)這三個維度揭示了不同條件對于團隊的影響。而整個模型是基于I-P-O 模型構建,這是從系統的角度審視團隊。
什麽是系統?引用我國著名科學家錢學森的一個觀點,系統是指由一些相互關聯、相互作用、相互影響的要素構成,并具有某些功能的整體。
對于系統來講,三點最重要:元素、硬結構(框架結構,要素與要素之間連接)與軟結構(細節關聯、信息關聯)。
在團隊中,要素指的是員工,硬結構指的是組織架構,軟結構指的就是協作。許多團隊領導經常陷入到一個誤區,他們會苦苦尋找明星員工,指望明星員工可以帶來組織績效的提升。
但從系統角度來看,與其尋找千裏馬,不如思考如何創造條件,提升團隊協作,從而産生1+1>2的協同效果。否則,即便你招募到明星員工,但如果你沒有解決協同問題,整個團隊的績效依然難有起色。
2.如何讓團隊成員付出更多努力?
第一,設定有挑戰性的目标;
第二,工作任務設計,以激發團隊成員的内在動力;
第三,在實際執行環境中,獎勵團隊協作而非個人英雄主義。
3.如何讓團隊制定出良好的策略?
第一,在制定目标時,要關注目标是否清晰,方向是否明确,因此,戰略規劃、目标澄清、目标解碼極爲重要;
第二,在設計行爲規範時,要明确地表達出期待團隊成員做什麽,不要做什麽;
第三,爲團隊制定相關策略時,要提供比較完整、清晰、及時、準确的信息。
4.如何幫助團隊成員充分展現知識技能?
第一,考慮目标是否具有重大意義。因爲隻有那些對結果産生重大影響的目标,才能激發出團隊成員的積極性。
第二,在組建團隊之前,要充分了解團隊成員之間的差異性。這種差異性可以爲團隊帶來不同的觀點和技能,對于團隊的成功非常重要。
第三,能否爲團隊提供必要的培訓和教育機會?這有助于團隊成員提升技能,更好地實現目标。
"沒有什麽比好的方法論更能有效指導實踐。"團隊有效性模型就是這樣的方法論。
如果你按照這一模型,逐一落實六個基本條件,你就能提升團隊成員爲團隊付出更多,制定出合适的工作策略,掌握開展工作所需的知識與技能,并最終幫助團隊在績效、協作乃至個人成長三方面取得突破性成長。
*文章爲作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育,核心管理團隊來自浙江大學,秉承「以知識推動創新·讓客戶更具價值」的使命,鏈接全球優質教育培訓資源,促進知識的創新、傳播與共享。
自2017年成立以來,成功打造知識IP2000+,在線課程累計曝光120億+,已爲35000+企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
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