編者按：
作為企業管理者，最好不要去臆想員工很笨。管理層需要做的是保持溝通的強節奏，與員工進行雙向溝通。員工必須能夠提出問題、批評和其他意見。永遠不要低估問題與想法的價值，無論它們是哪一個層級的員工提出的。
作者：帕蒂 · 麥考德（奈飛的前 CHO，帕蒂 · 麥考德咨詢公司創始人）
來源：領教工坊（ID：ClecChina），摘編自浙江教育出版社書籍《奈飛文化手冊》
員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯系，這樣公司才能發現每個環節上的問題和機會，并采取有效行動。
具有諷刺意味的是，公司在各種培訓項目上投入巨大，花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業務是如何運行的。
01
保持溝通的強節奏
顯然，當業務變得更加複雜的時候，溝通業務的運作原理也會變得越發複雜，特别是涉及到未來的發展軌迹時。
要做到有效溝通，讓公司領導者和人力資源部門高管指導全體管理者持續不斷地進行溝通，需要花費時間。我把建立溝通的關鍵叫作溝通的強節奏，這需要實驗和練習。
有一段時間，哈斯廷斯和我會在一間會議室裡與新員工面談，10 個人一組。大家會讨論一份 PPT，這份 PPT 就是我們制作《奈飛文化集》的開始。
我們對新員工說：" 這是你們的小抄。它應該成為你們對彼此的期望，也絕對是管理層對你們的期望。" 後來，我們成立了 " 新員工大學 "。每個季度有一整天，每個部門的負責人都會來做一個小時的分享，講解他們各自業務領域内的重大問題和發展。
成立新員工大學這個提議來自辛迪 · 霍蘭德（Cindy Holland），她現在是負責内容獲取和原創連續劇的副總裁。
霍蘭德和我旁聽過公司高管層向一群投資者演示的管理報告，她感覺自己從中學到了很多，然後她來找我，問道：" 我們既然可以與一群陌生人溝通這些困難的工作，為什麼不跟自己人溝通呢？"
于是，我們向全員推出了這種溝通方式。
奈飛的員工回憶起在新員工大學裡吸收新信息的情形時都會懷着一種敬畏之情，他們說那就像是用消防水喉直接灌水喝。
他們可以聽到詳細的介紹，包括每個部門的指标和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業務，還讓他們認識了來自不同業務領域的負責人。更有意義的是，新員工可以向這些負責人提問。
02
雙向溝通，注入好奇文化
雙向溝通至關重要。員工必須能夠提出問題、批評和其他意見。在理想情況下，員工應該可以對上至 CEO 在内的所有管理者提問。
在新員工大學，我們會在上課之前對學員說：" 今天和你事先預想的可能不太一樣。如果你不提問，你就不會得到答案。" 現在回想起來，我意識到這是我們為公司的成功所做的非常關鍵的一項前期準備工作。
它相當于給各個層級的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問并獲得澄清，無論提問内容是關于管理層對他們的期望的，還是關于管理層的某項決議的。
這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司内部注入了一種好奇文化。這意味着管理者經常會因為有人問了一個好問題而收獲一些重要的領悟。
這裡有一個很好的案例。在新員工大學，泰德 · 薩蘭多斯解釋了什麼是 " 窗口期 "。這個術語在這兒是指為了分銷影片而發展出來的一套傳統體系：電影首先在電影院上映，然後才進入酒店，再錄制成 DVD，這個時候奈飛就可以通過競價獲得該影片的播放權。
在問答環節，有工程師問泰德：" 為什麼窗口期會是這樣？看起來挺蠢的。" 泰德一下子被問住了。他意識到，盡管這就是業内的常規做法，但他真不知道原因是什麼。所以他坦然答道：" 我不知道。"
泰德告訴我，這個問題一直在他心中揮之不去，并且促使他對窗口期發起各種挑戰，" 多年以後，我坦然地一下子發布了一部連續劇的所有劇集，即便美國的電視業從未有人這麼做過。"
永遠不要低估問題與想法的價值，無論它們是哪一個層級的員工提出的。
03
員工的無知，是管理者的失職
你一定有過這樣的經曆：你向某支團隊成員解釋業務内容，然後他問了你一個問題，你心想，這個人對業務真是一無所知！好了，如果下次再發生這樣的情況，我希望你對自己說：" 等等，沒錯，這個人是一無所知，他不知道我所知道的東西，所以我必須要告訴他。"
在奈飛，由于業務發展非常迅速以及技術性非常強，時常會出現很多問題。當我告訴部門管理者，他們應該多多幫助團隊成員來理解問題時，經常遭到反駁。
這些管理者會說：" 我試着跟員工解釋過了，但是他太笨了，聽不懂。" 這時我總會回答道：" 嗯，那是因為你把事情搞得太複雜了，所以别人理解不了。"
我會告訴他們這樣一條規則：就像跟你媽媽解釋一件事情一樣去解釋一個問題。因為這些年來，每當我流利地操着人力資源術語給我媽媽講自己正在牽頭負責的人力資源工作時，她都會對我說：" 親愛的，這聽起來好蠢。" 她總是對的。
用簡單直白的方式對業務進行詳細解釋并非一樁易事，但是這樣做的回報巨大。在做咨詢工作時，為了講清楚這一點，我經常會詢問那些帶領客服團隊的企業管理者：
你認為你的客服代表對公司的業務運作機制了解多少？
他們理解業務面臨的最緊要的問題嗎？
你認為他們對自己的工作為公司所貢獻的利潤了解多少？
現在，盡管大家天天都在講要提升客戶體驗，但你知道企業在客戶服務上犯錯的頻率有多高嗎？研究調查發現了大量讓人震驚的數據。
據報道，78% 的消費者會因為一次糟糕的客服體驗而無法完成購買或其他交易，美國企業每年因此受到的損失總計高達 620 億美元。研究也顯示，一次糟糕的客服體驗通過口耳相傳造成的影響是一次良好的客服體驗的影響的兩倍。
這是一個必須要依靠人來解決的問題。盡管現在可以通過電腦程序或預編程的問答系統來提供客戶服務，然而面對面服務或語音服務還是最有效的。
任何一家擁有客服部門的公司如果希望該團隊高度敬業，第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。當然，一般來說，客服人員是最後接觸到損益情況的人。畢竟，大多數客服人員并不會在公司待很長時間，對嗎？他們處于圖騰柱上最底端的位置。
然而，所有的商業成功從根本上來說都是來自口碑營銷的推動的。和客戶有直接聯系的員工必須理解，他們和客戶的每一次互動都會導緻這個客戶告訴下一個人要不要使用公司的産品或服務，而這種宣傳還是免費的。
客服團隊的每一個人從第一天起就應該理解，他們為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。把這個搞清楚并不難，每家公司都測算過客戶獲取的成本，因為原有客戶推薦而成為公司客戶的每一個人，都為公司省下了一筆費用。每家公司都可以和客服人員分享這種信息，作為讓他們了解整體業務的一部分。
當我建議公司與員工分享業務細節的時候，有時會得到這樣的回答：隻有聰明人才能夠理解這種信息，也隻有他們才想要了解這些信息。我發現，高管中存在一種偏見，他們認為理解這些信息是 "MBA 們的事 "，而 " 那些人 " 不會對此感興趣，也搞不懂這些信息。
我的回答是那就别雇用那麼 " 笨 " 的人。最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要麼是未被告知相關信息，要麼是被告知了錯誤信息。
不過，隻有在員工晉升到較高級别後才能告訴他們有關公司業務的負面信息，這一點肯定沒錯了吧？如果得知部門陷入了困境，公司正在艱難地為一個新産品開拓市場，員工會驚慌失措嗎？真的能夠信任他們并告訴他們這麼多信息嗎？
當然，有些信息還是必須要保密的，但是你絕對可以把公司目前所處競争的激烈程度以及面臨的重大挑戰告訴員工。
具有諷刺意味的是，公司和全體員工分享的有關戰略、運營和成果的信息通常少得可憐。畢竟，現在上市公司的信息是完全公開的，那為什麼财報電話會議上的投資者就應該比公司的員工更了解本公司的發展情況呢？
我認為，公司如果能夠面向全體員工舉行一次類似财報電話會議那樣的活動，是再好不過的。事實上，為什麼不讓員工直接收聽公司的财報電話會議呢？
如果你不把信息告訴員工，那麼他們就很有可能會從其他地方獲得這些信息。如果你不告訴他們公司的業務表現如何、戰略是什麼、面臨的挑戰是什麼以及業績如何，他們就會從别處獲得這類信息，要麼從同樣信息不足的同事那裡，要麼從網上，而網絡可是最喜歡傳播末日謠言或添油加醋的陰謀論的地方。
04
讓員工學習沖突管理，
不如讓他們學習業務運作
太多公司花了太多的錢讓員工從工作中抽出大量時間去參加培訓，而這種時間、金錢和努力大多都被用錯了地方。正如體育教練說的，提高成績的最好辦法就是參加比賽。
不久前，我在為一家我喜歡的公司做咨詢時，員工培訓負責人告訴我，他們的年輕員工需要學習如何成為更好的管理者。
我問：" 他們需要學些什麼呢？"
負責人回答說：" 呃，他們需要成為更好的管理者。"
我問：" 具體做什麼呢？"
她說：" 管理。"
我繼續追問：" 但是，是哪些方面呢？"
她回答說：" 呃，我們準備開兩門課來講沖突管理和人際溝通。"
這兩門課可能是所有培訓課裡面最受歡迎的，我相信它們幫助很多人成為了更好的管理者。
但是，如果讓我挑選一門課來面向公司全員講授，無論學員是不是管理者，我會選公司業務運作和客戶服務的基礎知識。這才是員工最需要的信息，因為他們學完之後馬上就能應用。
對于沖突管理這樣的課程，他們通常會不屑一顧，更别說為了上課還要從工作中抽出時間來。
那麼，所謂的 " 千禧一代 " 員工又是什麼情況呢？我在做咨詢的過程中，總會被問到這個問題：" 你知道，我們必須對千禧一代區别對待。對此你有什麼建議？"
人們印象中的千禧一代會要求特殊福利和各種終身學習項目，因為調研顯示，他們最想從工作中獲得的是持續學習的機會。
我認為，必須将他們區别對待的想法是完全錯誤的。我無法忍受 " 千禧一代 " 這個詞兒，我周圍的朋友也很痛恨這個标簽。我們應該把他們看作處于職業生涯早期的一群人。
沒錯，我們應該教給他們更多東西，但真正應該教給他們的更多的是商業運作的原理。千禧一代願意學習，這一點很好。他們怎麼可能不願意學習呢？
他們可是剛剛跨出校門，正處于什麼都想學的人生階段。他們會吞下你喂給他們的任何東西。如果你喂給他們的是零食，那麼他們就隻能吃零食。但是，如果你給他們的大腦輸送的是真正的商業大餐，你就會驚奇地看到他們會多麼地投入，能做出多麼大的貢獻。
千禧一代不是什麼異類，而是潛力無窮的年輕員工。如果我們教年輕員工如何閱讀公司的損益表，而不是教他們如何開啤酒桶；如果我們交給他們一個真正需要協作完成的項目，而不是讓他們去參加一次在線培訓來學習如何協作，那麼我們就教給了他們終生受用的技能，他們也才能理解什麼是真正的終身學習。
至于額外福利和娛樂活動，人人都喜歡。誰不喜歡和同事一起享用免費的比薩餅或雞尾酒呢？我當然喜歡。但是，我發現最好的福利和逃離苦差事的最好方式，是有機會去更好地了解業務和客戶。
在奈飛公司發展的早期階段，我們創造了很多機會讓員工學習電影業務。很多人都對電影着迷，但是并不十分了解電影制作和真正的影迷文化。當時，奈飛在影迷中特别有名，因為它可以為影迷提供别處很難找到的藝術影片。
于是，公司全體員工都去了聖丹斯電影節。我們也經常派人到洛杉矶去聆聽著名導演、攝影師和編劇的演講。我非常熱衷于組織團隊活動，但不是吃烤肉的那種。我們的團隊活動會準備嚴肅的議題，讓大家拿出大量數據，提出非常尖銳的問題，然後就公司未來和競争态勢展開激烈辯論。
2016 年冬天，我接到一個電話，對方邀請我前往華盛頓州西部的一個度假牧場，參加一場有 500 多名軟件工程師參加的大會。我當時恨不得馬上跳上飛機去和我最喜歡的極客們一起共度美好時光。
那次大會的主題與人工智能的未來有關。我花了三天時間，深度參與到每場讨論中去，思考和了解這個時代最具颠覆性的技術将會如何改變地球上的每一項服務和産品。還有什麼能比這個更美妙呢？
你也許無法贊助一場這樣的大會或者讓團隊去參會。但是，思考一下你能做的每一件事，基于現有資源，為員工提供盡可能多的信息，這樣才能幫助他們更好地為企業助力。 ( 全文完）
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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