圖片來源 @視覺中國
文｜窄播，作者 | 邵樂樂、龐夢圓
這是一個久違地展現出了殘存的野蠻氣質的雙 11，由低價引起的平台與平台之間的競争進入白熱化。
低價是驅動渠道進化的核心要素，電商新舊勢力的交替，很大程度上就是沿着對低價心智的「建立 - 消解 - 再鞏固」而演變的。
這次的低價競争也是如此，它表面是平台間的競争，實際上是誕生和成長于不同曆史時期的幾種低價模式的競争，并在此基礎上疊加了具體公司在組織力、執行力的差異。
大促是傳統電商平台發明的低價模式，它的本質是低價大團購，将其他時間段的需求集中在一個時間段釋放，薄利多銷。
但過去幾年，拼多多百億補貼和各電商平台上的頭部主播低價大團購的共同驅動，形成了實質性的「天天低價」，破解了傳統電商平台圍繞 High-Low 大促建立起來的低價心智，并進一步威脅到他們在優勢品類上的定價權，比如京東的家電、天貓的美妝、淘寶的服飾。
大促在逐漸失效。有品牌商直言，他本以爲去年就應該是最後一屆雙 11 了。
今年的雙 11 并沒有多少好轉。平台的賣力和競争歸平台，消費者更多「在看熱鬧，沒有多少成交」——這又爲平台的處境增加了一層殘酷色彩。
消費者依然會因爲大促規則太複雜或參與周期太長而卻步，商家早就不再寄托于某個單一平台、單一活動。京東直播間給出 5 折折扣，也不是每個品都能被搶光；天貓 24 号晚開啓的預售，成交規模相比往年縮減了不少。
更值得玩味的是，在一些品牌方看來，本就擁有「天天低價」心智的拼多多，順手就承接了雙 11 烘托起的囤貨心智和購物心智，坐收大促漁利。
抖音電商也剛剛從内容和 GMV 驅動爲主，轉向更看重貨架和訂單量驅動，在還沒建立起可以匹敵拼多多的低價能力之前，這個雙 11 的成交額就大概率能逼近 2000 億了。
形勢已經很明顯了。
今年的雙 11 殘酷就殘酷在這裏。傳統電商爲找回低價心智，在進行一些知其不可而必須爲之的反撲。尤其在這樣一個隻有存量、沒有增量的時代裏，他們的求生本能要遠高于當年的家電大戰、圖書大戰和貓狗大戰。
良性的價格競争會帶來産業進化，但在一個隻有存量的環境裏，價格競争就隻剩殘酷了。
而且可以預見，接下來一段時間，對于低價心智的争奪還會從平台與平台間的較量，蔓延到電商與線下的較量。
當一場席卷線上與線下全渠道的低價風暴來襲，身處其中的品牌也無法獨善其身，現有的品牌格局會發生巨大改變。一些更能适應新周期的品牌将乘着風暴滾動到上面來，另一些品牌則被甩出去。
事實上，風暴已經到來，許多品牌已經開始做出适應性的改變。
自營的艱難反撲
相比淘天有對标抖音電商的淘寶直播，有對标拼多多的百億補貼，以及基于供給優勢的淘工廠和 1688 嚴選，牌面更少京東在奪回低價心智方面，表現得更爲強權、迫切和激烈，這跟京東沒有直播帶貨生态、POP 生态不成熟、自營過于尾大不掉、甚至公司唯創始人是瞻的組織風格都有關系。
上半年 618，京東将主要苗頭對準了低價殺手拼多多，推出了自己的百億補貼，推動自營和 POP 平權，來吸引低價貨盤進入京東；下半年雙 11，京東自營又重新站到台前，通過給品牌方施壓、對标李佳琦，向消費者傳遞自己相較于頭部直播間的價格優勢。
有品牌感受到，年中之後，京東就更多在靠自己擅長的自營奪回「多快好省」的心智。該品牌負責人分析道，「客觀來講，把資源傾斜給 POP 是跟不上今年的大變局的，扶持 POP 需要好幾年才能養成生态，可能當它實現的時候，電商環境又發生了變化。」
對照拼多多的低價能力，百億補貼需要倚重的 POP 供給、流量聚集和分發能力、單品爆品打造能力以及全網動态比價能力，京東很難在短期内獲取。圍繞京東的百億補貼，市場上也一直有「真低價和假低價」的讨論。
這也是指哪兒打哪兒的自營團隊得以重新反撲的重要原因。自營是目前京東做低價唯一能出的牌——因爲自營是京東中心化管控的行爲，所有的流量和資源靠平台調度，有必要時，平台甚至可以直接參與改價，就像這次海氏的經曆一樣。
短時間内，京東可以依靠創始人自上而下的統一意志，調動采銷團隊通過部分選品和一些視覺化的噱頭，讓普通用戶感知到京東很便宜。
但長期看，自營很難爲京東扛起低價競争的大旗，因爲自營模式的核心，正是品牌用更高的成本，換取京東站内的流量和資源優勢、消費者的高認知，以及更優質的物流體驗和售後服務。
即使是短期的絕對價格優勢，也自有其品類邊界和時間邊界。前者更适合家電、母嬰等高單價、重服務、重下沉的品類；後者集中體現在疫情等特殊時期，自營意味着效率高、體驗好。
這也就是說，當物流能力不再稀缺，或者各平台物流能力的差異小于物流成本的差異時，京東自營的優勢就會被消解，甚至會因爲更高的物流成本成爲進一步發展的阻礙。
當下物流行業的真實情況正是如此：「連極兔都可以半日達了」。于是，當下的京東自營的實際情況是：除了一些優勢品類裏的鈎子産品，「海量的 SKU 都是偏貴的」。
京東隻有破了關于「自營和物流」的終極難題，才能走向真正的低價。這不僅僅是商業模式的優化，還是一道極爲棘手的組織命題——在兄弟文化盛行的京東内部，物流和自營牽扯到的部門、資源、利益極爲龐大。
至于電商大促的另一個主角天貓，一直被很多業内人看做是最沒有價格優勢的平台，部分商家甚至會把天貓旗艦店當做價格錨點，來撬動其他渠道的交易。
淘天之所以不像京東這麽迫切和野蠻，是因爲它與産業的融合深度，以及能力的多樣性。除了大促，天貓還有天貓超市，有品牌旗艦店，有李佳琦直播間。在内容力上的抖音化，在價格力上的拼多多化，自戴珊上任至今也已初見成效。
淘天搶回低價心智的困境也正源于此：它的能力多樣但不集中，任何一項能力單獨拿出來又不足以與拼多多或抖音電商抗衡。
可當下低價競争的操盤思路又需要平台有「集中突破」的能力——要單品爆品，要中心化流量，要平台擁有絕對控制權——從拼多多到抖音電商，莫不如此。
比如，天貓的低價要通過滿減、折扣、88VIP、贈品、紅包等多種方式組合使用，對消費者來說門檻太高，對以店鋪而非單品爲主要經營邏輯的商家來說，可博弈空間也非常大。
久而久之就會造成，天貓大促會場的流量和 UV 價值都在下降，百億補貼的心智也沒那麽強，相比京東和拼多多，其操盤定價權的屬性也比較弱，雖然平台仍在努力通過流量機制讓更低價的商品得到應有的流量和資源。
可能的拐點在于，它始終擁有最多的用戶、最多的商家，且能給商家帶來持續的利潤，一些想要逃離大促、逃離直播電商、想要奪回定價權的品牌，已經越來越看重其平銷、複購、會員、私域的差異化能力。在他們看來，這是一個「躺着就能賺錢」的穩定渠道。
什麽是好的低價競争
低價已經不是某幾個平台的個體行爲，而是一種共同處境。渠道擠壓和價格競争的新周期下，每每有平台圍繞低價産生競争，或有品牌受此波及銷聲匿迹，圍繞低價的如下讨論就會重新被提到台面上：
低價是不是一種産業倒退，低價對于品牌創新的傷害，白牌對于品牌的壓制、尤其是知識産權的抄襲，低價對于微笑曲線爬升的阻滞等等。
但畢竟，低價競争自有其産業邏輯在驅動，低價也往往是促進供給和渠道優化的核心動力。零售業因此才會有「零售輪轉理論假說」——零售組織變革總是具有周期性、像旋轉車輪一樣的發展趨勢，任何一種新的零售組織，均是以低毛利、低成本、低價格進入市場，當它取得成功時，必然會帶來追随者的跟進、模仿者的競争。
激烈的競争又将促使參與者不得不采取價格之外的競争策略，如增加服務、改善店内環境等，因此費用支出增加，轉化爲高費用、高價格、高毛利的零售組織。與此同時，又會有新的革新者以低成本、低毛利、低價格的零售組織姿态進入市場，車輪重新轉動。
電商崛起之初，相對于線下零售，有無限貨架的供給優勢，成本結構的優勢（房租、人工等），以及物流、支付、評價體系的相對優勢，進而形成了系統的低價優勢，這也是京東之于國美、天貓之于購物中心形成碾壓态勢的原因。
抖音直播電商和拼多多相較于京東自營的低價優勢，也同樣來自于成本結構的優化。拼多多基于低價、單品、團購形成的交易鏈路，可以讓大部分商品隻有 30% 左右的毛利就可以拿到可觀盈利；直播電商尤其是頭部主播，在低價、團購、單品基礎上，還疊加了選品能力和内容能力。
但當平台隻能卷低價的時候，恰恰意味着這是供給同質、渠道過剩烈度最高的時候。
拼多多也好，頭部主播也罷，如果賣點隻有絕對低價，那麽實現路徑就隻有絕對規模和絕對集權，從這個層面上說，性價比時代拼多多的低價心智，某種程度上很接近消費升級時代京東的自營邏輯——拼多多自己下場操盤百億補貼這個超級貨架，品牌方隻需要把一個個商品填到這個貨架裏，如果不參與百億補貼，不給平台全網最低價，就很難有流量成交。
如果隻有比價優勢，那麽一旦拼多多的百億補貼提高貨币化率，商家毛利就會被進一步壓縮，一旦頭部主播自己也成爲電商平台想動又不敢動的「腫瘤」，或者産業鏈條裏商家叫苦連天的成本環節（其成本包括坑位費、傭金、破價壓力抑或庫存壓力），拼多多和直播電商的低價模型就會被更新的勢力挑戰。
所以，問題的核心是，良性的價格競争，不應該僅僅圍繞低價展開。對平台而言，良性低價應該指向供給創新、模式創新、體驗創新，并經由這些創新，實現系統低價。
線下零售就在經曆了電商化但并沒有奪回低價心智後，重新回到供給創新、流通效率創新、體驗創新上來。典型代表是 Costco 之類的會員店，以及奧樂齊、零食很忙之類的折扣店，已經在一些品類上奪回了之于電商的價格優勢。
電商平台想要奪回價格優勢的話，必須在價格競争之外，基于新渠道 - 新流量 - 新供給形成的新的正向循環。
抖音電商對于産業帶的挖掘尤其是服飾品類的攻城略地，拼多多之于農産品，淘天的淘工廠、1688 嚴選之于日百等品類，天貓之于品牌商家的新品創新、數字化能力、會員運營能力等等，都是渠道基于供給創新、流量創新帶來增量交易的正向循環，就連得物都在通過年輕人和禮贈做垂類電商的自循環。
新周期下，品牌怎麽辦
品牌也必須基于低價周期，建立新的生存能力。已經有品牌正在試圖突出平台、直播電商和白牌這類低價供給構築的包圍圈，逐漸學會在平台打價格戰時提前錯品、錯規格，甚至爲平台準備定制款貨盤。
渠道演化、低價競争的過程中，低價會擠掉一些品牌利潤，「沒有機會去創新」；但反過來，可能也會出現一些結構性的機會重構，缺乏供應鏈能力、品牌影響力以及渠道運營能力的品牌被市場淘汰，是正常的産業優化，一些更有性價比優勢、更能滿足性價比時代消費者需求的品牌浮出水面，甚至會帶動整個品牌格局的改變。
我們已經發現，小而美的品牌，正沿着巴塔哥尼亞、lululemon、素然等成熟品牌的思路，通過社群、内容、體驗、興趣等品牌内核，傳遞其使用價值之外的品牌價值，以支撐其品牌溢價，他們指向的是低價周期之後的下一個消費周期——消費的精神屬性會變得越來越重要，當下已經有一些品類，例如戶外、香氛、玩具等生活方式品類，呈現出了這樣的特征。
大衆品牌則開始研究優衣庫等經濟下行周期下誕生的性價比品牌，借助這一輪平台低價競争的周期，「用白牌的性價比，結合品牌的優勢」，拿回更多的市場份額。
經過驗證的品牌管理公司，例如安踏這樣的公司，也正在通過其品牌操盤經驗的複制，成爲規模性的品牌管理集團。
屆時，野蠻終會過去，品牌與白牌或者說渠道品牌的分野也會産生高下，強産品、強運營或者強供應鏈的品牌活下來，一個良性的消費品牌市場得以形成，中國品牌借此完成微笑曲線的躍遷。
平台競争又會迎來新的穩定格局，哪些供給和哪些需求選擇跟哪些平台站在一起，很大程度上是由當下做了什麽決定的。
