他們在不斷被低估時打赢了逆風局。
文 / 秋秋
不少頭部廠商與渠道的關系似乎更僵了。
前幾天葡萄君剛提到他們兩方正打得火熱。網易近期的新品還公然放話，要将 15 億元的渠道分成款，全部返利給玩家。
在此之前，也有《明日方舟》《萬國覺醒》等産品，選擇繞過傳統渠道；騰訊、網易爲首的大廠，也先後多次跟渠道重新談起了分成。
類似情況的頻出，似乎意味着伴随市場關系的變遷，和玩家群體意識的覺醒，遊戲廠商開始更願意相信好内容「酒香不怕巷子深」，不再迷信「渠道爲王」——曾經遊戲廠商的「友軍」，逐漸成了利益相關的「敵人」。
但事實真的是這樣嗎？
11 月 1 日，vivo 召開了 2023 開發者大會（vivo Developer Conference，下稱 VDC），其中在遊戲分論壇，他們公布了幾組讓人意外的數據：
過去 10 年間，vivo 遊戲中心累計上架遊戲超過 6 萬款，分發量超過 4000 億，爲聯運遊戲導入用戶超過 115 億人次……一系列有點兒吓人的數據，證明了如 vivo 遊戲中心這種量級的傳統渠道，依然擁有不錯的持續流量和生命力。
而另一組數據顯示：截至今年 8 月，vivo 遊戲中心新遊上架、流水超 100 萬、1000 萬的遊戲數量，均超過去年全年的兩倍，同時用戶日活、月活數據也達到了 2021 年來的新高——這意味着 vivo 遊戲中心的第一組數據并非在吃老本，身爲傳統渠道的他們似乎并未走向沒落。
從這些事實和數據來看，「上渠道」依舊是絕大多數廠商的必經之路。但這個現象背後更重要的問題是，傳統渠道在與頭部廠商博弈的過程中，到底經曆了哪些演變，我們又該如何重新思考兩者的關系？
在看過 vivo 開發者大會遊戲分論壇後，葡萄君有了一些新看法。
01
渠道真的變弱勢了？
在十年前，可能很少有人會質疑渠道的價值。
當時手遊市場剛起步，用戶娛樂意識也不強，大多數産品的流量和商業轉化都靠渠道主動推薦。《開心消消樂》《地鐵跑酷》等遊戲的早期爆火，也離不開傳統渠道的使勁兒。
隻不過随着對精品内容的追求，玩家開始主動搜索、篩選遊戲，過往「喂飯」式的推薦機制逐漸難以奏效，這不僅使得傳統渠道的流量優勢在減弱，也讓類似米哈遊、網易這樣的頭部廠商，開始将玩家掌控在自己的生态中。
但其實盡管「渠道爲王」的大環境已經松動，但渠道并非真的變得弱勢。如今 VDC 上公布的數據和案例就證明了這一點——至少在挖掘用戶上，傳統渠道相較而言更廣泛、更容易觸達、增長空間更大。
畢竟傳統渠道的用戶基礎，一般來自其背後手機品牌龐大的出貨量。像是 vivo，據了解目前其手機用戶數量達到了 3 億，這其中遊戲用戶占了超過一半；且因手機設備的普及，他們的用戶年齡層分布也更廣泛（18-39 歲的 vivo 用戶占 70%）。
而提到觸達，不知道大家有沒有發現，即便我們沒有主動打開遊戲中心，它也能在安裝遊戲時推薦安全包體、連接 Wi-Fi 後提示我們更新版本……甚至目前絕大多數手機品牌還設置了遊戲助手（遊戲空間），隻要用戶打開某款遊戲，遊戲中心就會以懸浮窗的形态，爲我們提供額外的體驗工具、遊戲信息和福利活動。
vivo 遊戲空間
換句話說，渠道雖然失去了對「主動探索型」用戶的掌控，但依舊影響着基數龐大的一般手機用戶。
更關鍵的是，即便遊戲行業進入存量周期，但依舊有黑馬能捕捉到新的龐大增量，像《蛋仔派對》《高能英雄》《逆水寒》手遊等遊戲都在不斷做大自己的用戶群體。所以隻要方法更新換代，遊戲行業依然能找到一定程度的增量，這對于提供行業基本盤的傳統渠道來說也是一樣。
《蛋仔派對》8 月月活突破 1 億
除此之外，硬件渠道也在海量安卓用戶和遊戲廠商之間，扮演者至關重要的中轉樞紐角色。
在産品開發方面，像 vivo 這樣的硬件渠道，不僅對其自身渠道内的用戶需求了解深刻，更對配置、遊戲兼容性等硬件環境了如指掌，他們所提供的經驗，也是開發者解決安卓生态适配難的關鍵助力——據了解，在 vivo 的幫助下，各類遊戲接入适配的時間隻需 3 人天（3 人 1 天或 1 人 3 天）。
面對遊戲包體過大塞爆手機、運存占用過高導緻卡頓等問題，vivo 的大紋理裁剪技術和 vzstd 模塊也能分别降低一半左右的運存、空間存儲要求——甚至通過微端技術，遊戲包體能進一步被壓縮至 1M，實現秒裝秒開。
當然，目前傳統渠道經過幾輪叠代，早已形成複雜的服務體系，而将上述用戶挖掘和開發者服務這兩點優勢單拎出來，是因爲在我看來，它們是傳統渠道在遊戲市場關系下的天然優勢，是傳統渠道的必然性和基礎價值。
目前來看，這種基礎價值仍無法輕易被其他存在代替。
02
傳統渠道的變革
而基礎價值和天然優勢，并不能幫傳統渠道始終在競争中立于不敗之地。
如果固步不前、沒有自我進化和長線運營能力，那麽依舊會被遊戲市場淘汰——如今仍具備競争力的傳統渠道，幾乎都在基礎價值之上，探索出了更好服務用戶和 CP 的路徑。
比如有傳統渠道開始年輕化和内容化，嘗試削弱用戶對其「傳統」的認知；有傳統渠道主動跟廠商建聯，舉辦線下活動撮合開發者和用戶，以期望達到三方共情……
而 vivo 遊戲中心的操作有些神奇：跟其他傳統渠道平衡發展、尋找全新增長點不同，他們沒有放棄對基礎價值的挖掘，而且利用軟硬件優勢将流量生意做到了極緻。
換句話說，他們還在走傳統渠道的路子，用各種宣傳形式挖掘用戶，重視流量收益、在硬件上搞出很多「黑科技」，減輕開發者壓力……當然，這并不意味着 vivo 的策略選擇比較保守，反而在我看來，他們在如何自我進化、保持競争力和長線運營商有很多自己的想法：
他們想最大程度地發揮硬件優勢，服務好玩家的體驗。
相信不少人能發現，vivo 特别喜歡針對遊戲進行機型優化。不僅推出了遊戲手機品牌 iQOO，将其打造成了國内玩家滲透率最高的機型之一，還經常支持頭部的電競比賽——今年亞運會的電競賽制官方比賽用機，就是 iQOO 11S。
同時，vivo 還針對頭部遊戲進行了大量的定制優化。像是爲《王者榮耀》《和平精英》等 28 款遊戲提供了插幀技術，或者跟網易《天谕》手遊實現了移動端光追技術的落地。
在拔高上限同時，vivo 也想讓用戶和開發者都能有足夠低的體驗門檻。
爲此，vivo 在用戶和遊戲「正式交往」前，做了很多功課：公布了 2.0 預約時代，這可以覆蓋到更多的用戶體驗場景，讓産品更主動；推出了全新的付費相關 ROI 能力、數據透鏡能力，這能幫開發者快速篩選優質用戶；對于一些「内向」的沉默用戶，和不在前期考慮範圍内的泛用戶，vivo 也能通過品牌廣告和 VPush 這些功能，幫開發者更好地接觸到他們。
後續的用戶體驗方面，vivo 除了有能提供各種工具、福利的遊戲助手，今年還推出了語音組隊功能，用戶無需跳出、無需使用外部工具、無需切換平台，就能在遊戲内直接向 vivo 平台發起請求，平台完成語音和組隊操作——這降低了用戶一起玩遊戲還得提前拉人、預約和交流的門檻。
在核心的流量運營方面，vivo 也想出了自己的新路子。
包括更賣力地運營：不僅單款産品運營力度提升了 3 倍，vivo 還針對某些遊戲的高價值用戶（vivo 高 vip 用戶）推出了一對一服務；
更長的服務周期：就連用戶退坑後，他們都有大量手段吸引回流；
更有效的反饋：舉個例子，《晶核》剛上線時，其用戶規模、輿情和性能等方面低于同類，後來開發者在其協助下優化了諸多問題，實現了首發四周後多指标的大幅增長。
最後，vivo 在探索長線運營和遊戲品牌塑造上，也花了不少工夫。
一個是他們給很多産品搭建了攻略站、Vpush（推送）、日曆等場景，持續推送節點信息、遊戲動态，維持遊戲持續運營，完成用戶從「分手到複合」的召回。比如日曆提醒能讓用戶每月登錄頻次提升 4.2 天，時長提升 14.6 小時；Vpush 能将用戶的召回成功率提升至 50%。
另一個是他們跟不少遊戲品牌聯合打造線上下的新遊推廣、周年慶，或者推出圍繞自身品牌的嘉年華、遊戲節、開發者沙龍……通過不斷推出運營活動，加深用戶的品牌印象。
今年 5 月，vivo 和《我的世界》聯動限定活動
看到這兒我們會發現，其實 vivo 上面的策略并非無迹可尋。它們剛好對應了産品運營的「上、下、橫向、縱深（時間）」的全方位，是一套完整的體系，這套體系使得他們在用戶、開發者服務上形成了競争壁壘，并從過去純粹的流量分發工具，進化成了流量經營、産品運營的綜合服務平台。
而且跟結果相比，vivo 進化的「過程」或許更具價值。
一來流量經營的自我進化，正在打破廠商買量困境。如今很多廠商希望通過買量代替渠道導量，但沒有固定支撐、越來越卷的買量市場，反而讓他們的獲客成本不斷上漲，跟很多朋友聊的時候，我都經常聽他們曾懷念過去幾毛錢的買量時代。
而對比無底洞的買量成本，vivo 仍能穩定有效地提供 4000 多億分發量，即便按照單分發量 1 元的價格來算，對廠商省卻的廣告成本、帶來的額外貢獻也相當可觀——換句話來說，傳統渠道的流量價值仍在持續，并且逐漸更具性價比。
二來雖然 vivo 看似保守，始終在做流量經營這一傳統生意，但這證明了他們一直清楚渠道的橋梁作用，沒有刻意去追風口，形成了自洽的進化體系——這種不摻雜環境因素的方法論，或許更具借鑒意義。
03
短期矛盾與長期共赢
回到開頭的問題：既然傳統渠道仍存在難以逾越的優勢，爲什麽跟頭部廠商還鬧得這麽僵？
其實換個角度來看，遊戲廠商、渠道商，以及更廣泛的發行商、運營商……在利益驅動下，遊戲産業上下遊鏈路的沖突、競争和動态平衡其實是常态情況。
遊戲廠商是否去找代理、是否要繞過渠道等決策，都是複雜因素下的綜合考量，很多時候更多與産品策略、公司戰略相關，比如收攏用戶、自建社群生态、内容型産品的要求使然等等，并非直接與渠道的變化挂鈎。
而在這種動态關系下，遊戲廠商跟渠道的矛盾可以看作雙方的需求不滿足和策略不理解。
前者雖然可能會導緻渠道的強勢地位被打破，但也驅動着遊戲廠商的産品精品化，和渠道商的自我進化——矛盾帶來競争，競争使得雙方都在朝着更好的方向前進。
後者則代表過去很長時間，遊戲廠商跟傳統渠道的合作一直屬于行業默認規則：遊戲需要上渠道、渠道需要去争取遊戲。這就導緻了雙方需求不滿足的情況下，又缺乏對彼此的具體認知——換句話說，不是他們否認了對方的價值，而是暫時尚未摸清彼此的定位、具體内容、潛在價值等情況。
而遊戲行業中不同廠商實際面對的産品、用戶各有差異，根本策略也不盡相同。因此時至今日依然有大批廠商願意跟渠道共同商讨運營策略、洽談分成問題，畢竟雙方互補合作帶來的商業價值，很多時候要比打仗和決裂來得大。
回到 vivo 遊戲中心如今的狀态，他們提供的服務就是在動态變化的，朝着拔高産品的價值預期、更好服務開發者和用戶體驗的方向快速叠代，這篇文章也隻是介紹了其中一部分——曾經 CP 難以理解渠道、不信任渠道的問題，比如上面提到的買量成本問題，或許早已在他們某輪叠代中被解決。
由此來看，我反而相信，在短期矛盾局面緩和後，絕大多數遊戲廠商跟傳統渠道或将繼續強化溝通，朝着合作共赢的局态勢發展。
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