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輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 金木研
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思維方式
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何更好地向上溝通？
溝通過程中，都有哪些坑？
傅盛曾經說過，工作中 80% 的問題都是溝通造成的。絕大部分工作問題，不來自于技能本身，而來自于溝通。
不論是向上級彙報工作，還是上級輔導下屬、與下屬溝通績效，這些溝通難題做不好，就會影響組織效率，造成内耗。
那麽，我們如何才能做好與下屬的溝通？如何向上管理，尋求領導的支持？
一、溝通困難的三個基本事實
傅盛認爲，溝通之難，主要源于幾個客觀存在的基本事實：
第一個基本事實：每個人腦海裏的信息儲備完全不同
不同專業背景、不同職位、不同的成長環境，使得每個人在知識儲備、理解力、思考模式上迥異。
我曾經一度認爲自己的溝通還不錯，直到做機器人後，遇到了有史以來最大的意見争執。
我發現，想要與行業背景不同的人達成一緻，非常困難。而這種困難本質上源于各自知識儲備的差異及由此形成的思維模式差異，最後造成極大的溝通成本。
第二個基本事實：語言傳輸是有損壓縮的
文字是一種很了不起的語言，它将信息壓縮到極小的、可反複被傳播的載體，極大地提高了溝通的效率和信息的傳播範圍，并且得以讓人類實現協作，建立共識。
但文字流承載的信息，極其有限。更重要的事實在于，當雙方進行溝通時，說出的任何一段語言，經過壓縮後再還原，即信息的處理和接收，又開始依賴于各自的信息儲備。
整個信息從壓縮到解壓的過程，一定會有損耗。
同樣一個詞，放在不同的語言體系，一經壓縮傳遞，意思變化差之毫厘，謬以千裏。
最怕的就是形容詞。不同人看，理解不一樣。你覺得的 " 很多 "，在我看來可能就一點點。
第三個基本事實：人太容易進入以自我爲中心的思考模式
每個人都很容易進入以自我爲中心的思考模式。這裏體現爲四種心态：
第一種心态：" 默認對方是自己肚子裏的蛔蟲，你就該懂。"
别人如果不懂，就懶得溝通。
第二種心态，" 這你應該懂啊，我講這麽清楚你怎麽就不懂？"
或許，别人隻是恰巧比你少參加了一次會而已。
第三種心态更可怕，叫 " 自尊（自卑）心态 "。
即 " 你不理我，我也不理你，我憑什麽要找你溝通？" 大部分人都折在這種心态了，不經過思考，直接把問題歸結于對方。
第四種心态，叫道德制高點。
很多人跟我說，" 我什麽都不圖，就圖公司能更好 "；" 我就是想把這件事做好。所以，你們應該理解我 "；" 我很簡單很純粹，所以這個事兒一定是你們有問題。"
其實，每個人都有自己的訴求。我們不能簡單地用出發點或心理優越感，代替溝通本身的問題。
如果沒有意識到問題的内核，就容易回避溝通能力不足的問題。回避，意味着不敢直面問題，也意味着問題始終存在。
二、七個溝通基本原則
如何避免溝通中的這些問題？傅盛認爲，溝通前，我們需要爲自己樹立一些溝通的基本原則，他根據自己的經驗和觀察總結了以下幾條：
溝通原則 1：信息盡量透明
一個好的企業，一定要在内部做到信息透明，這樣做最大的好處就是降低溝通成本。
有人會說，商業機密不會洩露嗎？如果你想洩密，就一定有辦法。但從概率上去判斷，哪件事的損失更大呢？我想，答案很清楚。
溝通原則 2：多傾聽，理解對方要表達的
看一個人會不會溝通，就看他打斷别人的次數、從他聽人講話的狀态，就可以辨别。
大部分人不具備傾聽的能力。因爲一個人的語言輸入效率隻占用大腦的 20%，冗餘的 80% 經常會被很多人用來走神，玩手機或交頭接耳等等。
聽别人講話的人很多，但擁有傾聽能力的人很少。傾聽的本質其實是讓你的大腦高負荷運轉，同時順着主講人的主線進入别人的世界，理解别人爲什麽這麽講。
擁有這樣的能力，絕非易事，必須刻意訓練。
溝通原則 3：表述時 zoom in 和 zoom out 結合，要有框架描述
表述時要 zoom in（意指細節描述）和 zoom out（意指宏觀概括）結合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。
所謂框架描述，即要有戰略意圖的描述，也要有目标的拆解；不要用形容詞，描述越具體、越清晰越好。
溝通原則 4：把溝通本身作爲問題，不作立場假設
當我們與别人一起協作，面對結果和預期不一緻時，首先應該思考：雙方溝通不到位，而不是 " 對方就是不幹活，跟我對着幹 "。
每個人都有做事的驅動力，但我們必須承認：人都是懶惰的，都有理解能力的局限。
不要輕易去懷疑别人的立場。一旦進入立場假設，中間的過程就容易被忽略。
溝通原則 5：溝通技巧本身是學問，可以不斷提升
溝通技巧是一門學問，技巧的核心是要高度重視溝通形式。
電子郵件或微信，不能作爲溝通手段，最多作爲一種信息的備忘手段。發郵件或微信，不是在溝通，而是在下達指令。
更何況，這樣的指令，或許别人沒看到。
再者，你是否真有能力，在郵件或微信裏，用幾行字把問題解釋清楚，把訴求闡述明白？最好的方式就是面對面。
溝通原則 6：面對面溝通，效率最高
我們每天可能有很多會議，但大多數會議效率很低。有時候大家開會，不過是爲了刷存在感，爲了表達自己在努力工作，并不是爲了解決溝通中的問題。
如果問題很緊急，很重要，最好的方式是直接選擇面對面溝通。
面對面溝通之前，首先做好充分準備；其次帶着問題來；最後，做好會議紀要。如此，效率最高。
溝通原則 7：有反饋的溝通，才是有效溝通
當你完成一次溝通後，要想辦法去拿到别人的反饋。其實就是别人到底聽懂了什麽。
這樣的反饋，不是拍胸脯說，我懂了。而是溝通完後，他做了一份文檔，甚至把剛才溝通的事再講一遍。本質就是促使他花時間去思考，整理思路，最終将溝通結果做出來。
以上都是一些比較基本的溝通大原則。但溝通是一個系統工程，要想做到高效溝通，在具體的實際運用中，我們還有很多需要刻意訓練的思維和技巧。
三、如何塑造環境，
激發下屬的主動溝通？
管理者都有一個頭疼的問題，叫下屬爲什麽不主動？無論怎麽喊，要主動，要積極，下屬就是不願意主動跟你溝通，或者不願意主動按照你的方法來跟你溝通。怎麽辦——爲下屬創造意義感。
脫不花認爲，要想制造意義感，主要有兩個路徑，叫儀式和故事。
1. 儀式
什麽叫儀式？我給你一個最标準的儀式的定義，叫重複的、公式化的行動流程。
比如，每年 12 月 31 号，得到有一個儀式—— " 時間的朋友 " 跨年演講，這個演講每年都有，它就會變成一個儀式。如果僅僅是在 2018 年辦一場盛大的演講，這叫辦過一次活動，不叫儀式，你得被反複重複才能叫儀式。
得到每次跨年演講最後都會有一個時間很長的字幕，這裏面出現的所有人，都是我們自己的員工。伴随片尾的 MV，我們會滾動播放得到全體員工的名字。
大家要知道跨年演講結束的時候已經零點一刻了，沒什麽人還能堅持看到片尾，但是爲什麽我們要放呢？因爲這是一年唯一一次我們的員工可以打電話給父母說：爸爸媽媽，我們公司上深圳衛視了，你去看一下，最後有我的鏡頭，裏面還有我的名字。
無一例外，隻要員工給父母打電話，父母肯定截屏發朋友圈，親戚朋友肯定點贊。這個時候，一個員工的工作動機就發生了改變。
爲什麽一定要在這個地方放上這個儀式呢？
因爲對于絕大部分中國人來說，電視台是有意義的。一家公司能上電視，和能上網絡，那是不一樣的意義。電視台播放意味着這個事兒很正規。
所以這個片尾、這個儀式就意味着讓員工父母知道他的孩子在一個很正規的，可以讓他放心的組織裏工作。而且對父母來說他會感受到，他的孩子幹得不錯，你看 MV 裏面都有孩子的鏡頭呢。這就是一個儀式能傳達的價值，成本其實很低，但是信息量還挺大的，對吧？
再舉個人人都有感受的例子。
你說奧運金牌，運動員剛比賽完累得不行，體貼點兒，趕緊讓他們回去休息，把金牌快遞到家裏、快遞到宿舍不行嗎？
不行，必須得升國旗唱國歌，它才有意義。而且這個動作要不斷地被重複，被堅持，它才能讓我們跟一個更大的事物連接在一起，是連接創造了意義。這就是儀式的價值。
儀式就是讓你通過一個流程、一個可參與的活動，和一個更大的東西建立連接，讓你感受到：讓你覺得自己跟更大的事情聯系在一起。
所以儀式的目的是什麽呢？就是制造意義感。一個活動究竟算不算儀式，取決于有沒有意義感。
2. 故事
故事的目的是什麽？故事的目的是經營認同感。
這就不得不提到麥肯錫的案例。麥肯錫有一個非常重要的故事叫 " 校友的故事 "，所有離職的人都被稱之爲校友。
他們的校友就是前員工，因爲他們是咨詢公司，其實很多人都會分散到各種各樣的企業或者甲方那裏去。然後他們不斷講校友的故事，講曆史上校友的高光時刻。
麥肯錫會定期舉辦線下校友會歡迎校友回歸，他們還會請大家最想認識的明星企業家來當嘉賓，總之要把校友會辦得熱熱鬧鬧。
麥肯錫講校友故事，要營造的是 " 麥肯錫是最好的職業生涯的起點 "" 麥肯錫是最好的一站 "，這裏有歸屬感。因爲在這裏你可以完成職業生涯最重要的職業塑造和訓練，給你的職業生涯加分。
這就是爲什麽一個員工即使離開了麥肯錫，也永遠以自己曾經是這裏的人感到驕傲的原因。這些儀式和故事幫助管理者們激發了員工的認同感。
最後我要說的是，向下溝通不是去改造個體的人，而是改造人所在的環境， 因爲環境塑造人，我可以通過塑造環境來改善團隊的溝通。
四、如何做好向上管理，與上級溝通？
大部分人，都太不重視與上級的溝通，甚至是退縮，逃避，不溝通。但這往往會造成各自爲戰，你做的事情領導不知道，領導也不知道你的想法，最後活兒也幹了，卻沒落個好處。
那麽，有哪些方法，能更好地和上級或老闆溝通，做到向上管理呢？
脫不花說，有 4 個方法：
1. 提高溝通頻率，主動彙報工作
" 非到萬不得已，不跟老闆說話 "，幾乎是所有人在向上溝通時會踩的坑。所以，我們要先建立向上溝通的節奏，别讓你的老闆有 " 失控感 "。
試想：如果一個下屬從來不主動跟上級彙報工作，工作中産生什麽新想法也不說，而我作爲上級，手頭有個機會，一定會給我可控的下屬，而不會給一個失控的下屬。
這是人之常情，換了誰當上級都是一樣的。
2. 事事有閉環
很多人對閉環這個詞有誤解，以爲事情做完了有交代了就結束了。但切記：不是做完事了才叫閉環，閉環的核心是要管理對方的期待。
作爲領導想要的閉環是什麽樣的？首先，你需要了解領導的期待是什麽，當你去執行一個任務，領導除了想要了解結果，TA 也想要了解下屬在執行過程中的思路和困難。
假如你被領導派出去幾天見客戶，除了要辦好自己的工作，在領導的視角裏，是 TA 把手裏的人際關系交給了你。除了幾天之後，你回來要給領導交差以外，這幾天當中你跟客戶轉達了什麽？客戶有什麽情況？你們有什麽情況？作爲領導内心都是想知道的。
正确的做法是：這些過程，跟領導主動去溝通，産生一個閉環。
這個閉環的價值在于：如果你遇到困難，TA 可以幫你，比如，TA 可以給這個客戶再打個電話過去，把你做的工作再夯實一下，一起打配合，你們之間互相成就。
" 孤獨大腦 " 主理人老喻曾說過：我們通常以爲閉環是爲了給别人一個交代。其實不是，它甚至也不是爲了給自己一個交代，而是要給未來一個交代，産生一個起點。
所以，你從領導那兒接了活以後，不單單完成的那天需要交付，在過程中那些無數個重要的閉環點也要交付，隻有抓住這些、做好這些，才能管理好領導的期待，形成真正的閉環。
3. 成爲領導的外挂
每個領導的工作量都很大，你去觀察領導要處理的那些問題，能不能主動地 " 抱走 " 他要處理的一部分繁雜的工作，不僅幹還要幹得漂亮，承包 TA 能力圈的一部分，這樣你們不僅在協同進化，你更成爲了 TA 的外挂。
如果你和團隊協同進化，成爲老闆的 " 外挂 "，那麽，原先讓你苦惱的 " 怎樣獲得信任 " 的問題、" 怎樣争取資源 " 的問題，都迎刃而解了。
因爲在這個時候，領導支持你，就是在支持他自己。
4. 帶着方案去溝通
德魯克說：" 管理者的時間往往不屬于自己 "。領導每天可能要處理很多雜事，所以我們如果遇到棘手的問題，需要領導定奪時，最好是帶着方案去。
因爲如果直接跟領導說某件事，讓他想方案，就不可能馬上給到回複，再之後可能就忙忘了。
所以，我們要明白，自己是這件事的負責人，領導和同事是幫手，自己肯定要有一些方案。其次，要給領導選擇題，而不是填空題。
脫不花曾說過一個例子，我有個下屬，當時她要催我确認一件事情，她的郵件是這麽發的：
" 花姐你好。有一件事需要您确認，這件事是 XXX，我們準備的方案是 XXX，想請您确認下這個方案是否合适。因爲上線時間是 X 點，所以請您最遲在 X 點之前務必回複我。或者我在這個時間點來當面找您，如果您這個時間不太方便，請務必告訴我一個您方便的時間。"
你看，當我收到這樣一份郵件，我會清晰地知道，這件事我必須馬上回複，如果不回複，後果是什麽。
同時，我會非常有安全感，因爲我知道，這件事哪怕我忘了，問題也不大，她會記着，她會爲這件事的最終結果負責。
五、溝通不是天賦，而是能力
太多人低估溝通對自我能力的塑造作用。當你認爲别人可以獲得更多資源，一定不要簡單認爲：他比我能講，比我多跟老闆幹了幾年。
其實不是，本質他可能整個邏輯思路更強、更清晰、更懂得溝通。
我們一定要意識到——溝通是一種能力，它并不天然的，而是可以被刻意訓練、被學習、被精進的能力。隻有如此，你的成長，才可能真正上一個大台階。
參考資料：
1.《傅盛：如何用溝通解決 80% 的工作問題？一個 CEO 的幾條溝通建議》，筆記俠；
2.《脫不花：職場溝通，最大的禁忌是什麽？》，筆記俠；
3.《遇到工作太佛系、不積極的下屬，你該怎麽辦？》，羅輯思維；
4.《脫不花：和領導溝通，你要掌握的 2 大技能》，羅輯思維；
5.《如何有效地向上溝通？》，羅輯思維。
* 文章爲講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
當我們面對各種問題時，良好的溝通能力是解決問題的關鍵。
結構化表達是提高溝通能力的有效方式，它可以将信息分解成更小、更易于理解，以便更好地傳達自己的想法和意見。
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21 天高效能筆記實戰營
19 期：3 月 22 日～4 月 11 日
提升結構化能力
做好結構化溝通
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