一起不同尋常的送外賣事件，竟然讓 5 大連鎖餐飲品牌一起道歉。
中國連鎖餐飲的巨頭在此刻，如坐針氈，如芒刺背，如此狼狽。
事情的起因，源自 21 歲的遊戲代練 " 胖貓 " 在重慶跳江自殺。
他在 2 年時間内，爲女友花費 50 多萬，卻慘遭分手，最終走上了殉情的不歸路。
由于相關聊天截圖刺痛了大衆的淚腺，很多人自發爲胖貓悼念，點了成百上千份的奶茶漢堡送到橋上祭奠。
因爲事情登上了各大熱搜，信息傳播得很快。
一些重慶的連鎖餐飲商家，竟然面對海量訂單，選了發空包來濫竽充數。
比如華萊士發空盒子，茶百道的奶茶杯裏裝的是自來水……
這些伎倆随後被網友扒出，引起了全網聲讨。
涉事品牌包括但不限于：蜜雪冰城、華萊士、茶百道、牛約堡、朱小小螺蛳粉……
感情的事，大家終究是看客，其中曲折，難以論說。
但外賣送空包，卻把一些餐飲連鎖巨頭的管理問題，放上了台面。
面對商譽危機，剛剛上市的茶百道反應最快。
茶百道表示開除涉事員工，按照公司門店管理制度扣除門店保證金，依法依規與其閉店解約，要求門店給予每筆訂單金額 10 倍的現金補償。
而後，又聲稱追加 100 萬慈善基金，彌補形象的受損。
而後，華萊士也發表緻歉聲明，稱涉事門店停業整改，當事員工開除，店長降職降級處理。
彌補方案則是對該時段收貨地址爲 " 長江大橋 " 的所有訂單全額退款并提供訂單金額 10 倍補償。
蜜雪冰城同樣發布聲明，要求當事門店閉店整改，會聯系點餐人道歉并賠償。
之後，朱小小螺蛳粉和牛約堡照葫蘆畫瓢，也紛紛發布類似緻歉聲明。
這些品牌，可以說都是中國餐飲連鎖的巨頭。
其中華萊士、蜜雪冰城，甚至算得上是 " 國民産品 "，而茶百道也在前不久登陸港股市場。
細節見真章，食品行業，需要的不僅是規模，更需要社會責任感。
在爲胖貓點外賣的事件中，很多網友的感觸是：
" 最後發現，隻有麥當勞和肯德基這些國外牌子沒有空包，真的很丢人…… "
我們的餐飲連鎖和國外品牌在管理上到底有多大差距呢？
一次突發事件，就分出了高下。
客觀來說，涉事的餐飲品牌連鎖店之所以發空包，很大程度上，就是因爲店主 / 加盟商想 " 降本增效多賺錢 "。
而這些牌子的經營渠道，也都不是以直營爲主，管理上參差不齊。
這也從側面反映出，很多牌子看似高大上，甚至開到成千上萬家店。
但在組織力上，依然和國際大牌，有着極大的差距。
2015 年，中國餐飲連鎖化率是 7%-8%，2023 年，已經超過 20%。
這些突然爆火的品牌，很大程度上是借助了資本的力量，迅速鋪開，也得益于中國的人口紅利，迅速崛起。
但對于餐飲行業來說，過快，不一定會好。
中國大陸門店數在 1000 家以上的，有 80 多餐飲品牌，但國産品牌中，隻有海底撈、奈雪的茶這幾個品牌在堅持直營，其餘都是開放加盟合作或合夥聯營模式。
開放加盟的好處，就是能快速賺錢、圈地。
甚至很多品牌主要就是掙加盟費，而非零售、供應鏈利潤。
典型的就是茶百道，招股書顯示，在 2020、2021 年、2022 年，以及 2023 年 3 月 31 日的報告期内，茶百道門店數量從 2242 間、5077 間、6361 間，迅速增到了 6597 間，截至 2023 年 8 月 8 日進一步增至 7117 間。
加盟店數量高達 99%！
而茶百道也是和蜜雪冰城一樣，看似賺消費端的錢，實際上是賺向加盟商銷售貨品及設備的錢。
招股書顯示，2020-2022 年，茶百道的貨品和設備銷售收入占總收入的 90% 以上，特許加盟費用和加盟費收入占比約 5%。
主要營收，都是靠加盟商。
雖然規模起來了，但是，加盟費屬于并不持久，且不共赢的收入。
品牌管生不管養，管招不管扶，很多店面基本會在 2-3 年後開始走下坡路，甚至訴訟不斷。
當然，一些好的連鎖加盟品牌會建立内部的商學院，比如甜啦啦就有針對加盟商的學習班，品牌方會帶領所有加盟商學習并踐行，這種堅持取得了非常好的成效。
但更多的連鎖品牌是沒有的，而且在社會責任的承擔上，投入也很少。
反觀麥當勞、肯德基，爲什麽那麽多年，在中國都有那麽好的口碑？
很大程度上就是在組織力和社會責任的履行方面，做到了勝人一籌。
麥當勞和肯德基的餐品，都有固定且嚴格的制作規範和下架規範，雞腿薯條炸出來超過一定時間沒賣出去，就直接倒掉。
以麥當勞爲例，麥當勞要求櫃台的單顧客服務時間不超過 90 秒，整體體驗時間在 3 分 30 秒内（從顧客開始排隊和走向櫃台算起，到其取得點購的餐點爲止）。
此外，還詳細規範了營業前中後的清潔任務、區域、分工、細則，并把清潔考核結果作爲人員績效評定的重要指标之一。
人員管理上，除了基本的培訓、工資及工作表現、保險、紀律之外，還将加班報酬、晉升機制、福利補貼等内容量化寫入工作手冊，保證公開透明的同時也對員工形成激勵。
所以你會發現這些國際連鎖大牌的門店裏，永遠是幹幹淨淨，清潔洗護的設施也很漂亮。
品質、服務、清潔、價值等理念，貫穿在這些門店經營的每一個細節之中。
麥當勞的創始人雷 · 克羅克曾提出，餐飲品牌的發展，依賴于特許經營商、供應商、員工及其管理團隊的共同努力，供應鏈層面匹配餐廳需求與供應商共存共榮，隻有鼎力合作，才能推動每一家餐廳的進步。
所以麥當勞跨越餐飲企業生命周期的秘訣，就是極度的标準化與優質服務的協同作用。
此外，餐飲品牌的出海落地，也必須要和當地文化共生，積極承擔社會責任。
因爲不如此，就不能建立品牌的長久信任感，更不能鍛造百年企業、百年品牌。
比如過去不少打工人一度總結：" 找不到公共廁所，就去肯德基、麥當勞。"
還有人在麥當勞、肯德基 24 小時門店裏過夜，也不會被趕走，服務員也不會用異樣的眼神盯得他們不舒服。
包括這次爲 " 胖貓 " 送外賣，麥當勞也是承擔起大牌的社會形象，堅決不發空包。
他山之石，可以攻玉。
供應鏈是不是統管統配，有沒有真正對加盟店進行嚴格的管控？
企業在賺錢的同時，能不能改善一個地區的消費生态，做點讓消費者暖心的事兒？
這些不僅拷問着我們的企業家的良心，也事關中國的餐飲企業能否走向海外。
