數字化是企業全局的事情，需要跨部門的溝通協作，作爲數字化過程中的關鍵業務負責人，企業 CEO、CIO、CFO 如何看待數字化的實踐和價值，對于長期的數字化實現具有重要意義。帶着這樣的問題，钛媒體聯合 ACCA，再次發布《數字化轉型新思 2.0》報告。經過一年的沉澱，中國企業在數字化轉型戰略規劃能力、高管間的共識以及實施過程中的阻礙因素方面發生了什麽變化呢 ?
《數字化轉型新思 2.0》報告基于廣泛的跨行業、跨職能調研，以及深度的數字化思考對談，最終形成，本次報告的一大亮點是在調研對象的選取上，不僅聚焦于 CIO 和 CFO，還更多引入了 CEO 的視角分析，《數字化轉型新思 2.0》調研，共統計有效問卷 92 份，包括 CIO 或 CTO 或主管技術的 VP 問卷 42 份、CFO 或主管财務的 VP 問卷 32 份，CEO 或總經理問卷 12 份，以及業務 / 區域負責人、項目管理負責人、CHRO 或人事負責人問卷 6 份，調研行業覆蓋制造業、房地産、金融、批發零售、交通運輸、軟件和信息服務等近 20 個行業，以其發現更多企業在數字化建設過程新的、顯著的變化。此外，報告還特别加入了钛媒體研究院最新調研的四個精彩案例作爲閱讀補充，旨在更加立體地向讀者呈現數字化轉型中的實踐心得。
對于企業數字化轉型的原因，調研顯示，大部分管理層認爲公司做數字化轉型是爲了主動出擊、尋求發展，少部分則認爲是順勢而爲、解決問題。對比不同職位視角，可以發現，84% 的 CIO 認爲公司在主動進行數字化轉型來解決企業生存、發展問題，但更多的 CEO ( 占比 42% ) 和 CFO ( 占比 31% ) 選擇了 " 順勢而爲 "，期望數字化解決部分業務問題，可以看出 CEO 和 CFO 更加看重部署數字化能力的恰當性、以及和業務的相關性。
在戰略目标設定上，57% 的受訪企業将數字化轉型定義爲 " 戰略領先 "，即希望通過數字化轉型，從戰略上将自己與競争對手區分開來，并創造更優的績效、獲取新的數字商機、提升客戶體驗等。
通過調研，我們看到，對于絕大多數的企業來說，已經把數字化轉型的範疇從技術層面提升到了運營層面，但是是否已經把數字化轉型提升到戰略層面，仍然有待商榷。具體來看，隻有 42% 的 CEO 看到了數字化轉型将重新定義公司，産生新的業務模式，推動産品、服務和渠道革新，甚至是引領企業向數字化生态企業發展的趨勢。
另外一個有趣的數據是，CIO 與 CFO 今年與去年在數字化戰略認知上的差異，關于 " 戰略上将自己和競争對手區分開來 " 的願景，去年 CIO 與 CFO 的差距在 23%，今年兩者的差距縮小到 8%; 關于數字化轉型會讓公司 " 成爲一家由技術和數據驅動的公司 "，CIO 與 CFO 去年的差距是 10%，今年縮小到 3%，可見，雖然 CFO 和 CIO 對數字化的認知差異仍然存在，但差距在持續縮小。
對于數字化的價值創造來說，所有企業高管第一重視的是希望數字化轉型能提升企業運營價值，100% 的 CIO 都希望數字化對運營價值有幫助，同時也關注财務價值和客戶價值。CEO 還看重客戶價值 ( 用戶體驗、滿意度等 ) 和企業創新能力 ( 産品、商業模式、生态等創新 ) ; 對于 CFO 來說，他們也同等重視财務價值 ( 降本增收入提利潤 ) 。可見，從職能角色來看，CFO 天然地更關注财務價值，而 CIO 更關注運營價值。對于這兩個職能來說，這兩方面的價值都是 " 自己的老本行 "。而 CEO 很看重創新，但僅靠 CFO 和 CIO 這兩個處于業務相對後端的部門很難實現全面創新。因此，這兩個部門的負責人需要提升跨部門合作的能力、擁抱共創的心态，突破部門甚至組織的視角，全面思考數字化轉型如何爲員工、供應商和客戶創造價值。
當考慮到阻礙公司從數字戰略和技術中有效獲得競争優勢的因素都主要有哪些時，45% 的受訪企業認爲是用于設計、構建和實施數字化轉型的内部人才或能力不足 ; 同時，還有 41% 的受訪企業覺得難以衡量數字化轉型所能帶來的價值；排名第三被認爲阻礙數字化進程的因素在于數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正确性，居于阻礙因素的前三位。對比去年和今年的數據結果，可以發現最大的阻礙因素都是數字化轉型的内部人才或能力不足，不過去年爲占比 50%，今年爲 45%，下降了 4%，企業正在爲改變數字化轉型中的這一最大阻礙做出努力。第二大阻礙因素去年也與今年一緻，都爲難以衡量數字化轉型所能帶來的價值，今年占比略有上升。第三大阻礙由去年的 " 公司組織無法适應變革 ( 例如缺乏靈活性，跨部門合作困難 ) " ( 占比 37% ) 變爲了今年的 " 數據不通不清晰，影響運營效率和領導者決策效率及正确性 " ( 占比 41% ) 。可以看到，今年更加困擾企業的是部門之間的數據共通、溝通合作問題，這其實也是跨部門合作困難的基礎問題，希望從數字轉型中獲得競争優勢的企業應該更加關注加強部門間的交流。
對于企業數字化的最新調研和問題的反思，《數字化轉型新思 2.0》也提出了四個最新觀察到的企業數字化變革和組織内部升級的四大發展趨勢：
- 主動進化
面對新技術的颠覆性變革、外部環境不确定性增加，不少企業在數字化轉型的過程中面臨着資金投入高、回報周期長的問題，使其踟蹰不前。但長期來看，數字化轉型如 " 逆水行舟 "。主動進化已然成爲先進企業的重要基因。有 87% 的業務發展拔尖的企業，更認爲數字化轉型是 " 主動出擊 "，而非 " 順勢而爲 "，該比例相較于其他企業高出 18%。企業在數字化環境下尋求持續發展，必然要走出舒适圈，通過組織變革、業務創新、産品創新等方式突破圈層。盡管機遇與風險相伴，但未來的企業應勇于跨越，主動迎接這場全新的變革。
- 長期戰略
相較去年，今年新增 13% 的業務發展拔尖企業希望能夠維持目前的 ( 包括數字化在内的 ) 商業基礎設施和業務能力，反映出各個企業受當前整體宏觀經濟和市場環境的影響，企業不得不面臨更大的生存壓力，在投入上趨于保守。這樣的大環境下，數字化轉型戰略若想爲未來争取更多機會、不斷提升業務韌性，企業管理者需要順應當下時代和行業發展，對數字化轉型有更長期的戰略布局和規劃。調研顯示，絕大多數企業已經把數字化轉型的範疇從技術層 面提升到了運營層面，但是否已将其提升到戰略層面，仍有待商榷。企業應當立足當下、着眼未來，從企業核心競争力着手，推動自身業務的重塑和轉型，從而實現核心競争力的 " 質變 "。
- 專精于 " 業 "
" 業 " 有兩層含義，一是對于自身及團隊職能範圍内的業務精通 ; 二是要将行業 Know-how 與數字化高度融合。同時，在數字化人才能力提升方面，當前企業高管對于團隊數字能力的信心也略有不足。CFO、CIO 除了部門内部的培訓之外，也需要和人才發展部門協作，制訂适應組織的數字化人才轉型培養方案，真正實現對業務的逐步 精通。CFO、CIO 也可以和行業協會多交流，了解符合企業需求的人才培養解決方案，并緻力于搭建終身學習型組織。在數字化轉型方案落地時，由用戶需求出的場景化解決方案受到市場廣泛認可，直擊業務痛點才能幫助企業在最重要的業務上快速發展。因此，企業應當逐步探索，實現數字化和業務的真正融合，才能确保企業數字化轉型戰略的持續發展。
- 價值創造
首先，要基于企業當下的核心使命，去定義價值體系，這是企業進行數字化轉型的基礎，能夠指導更多企業在數字化轉型的道路上少走彎路。再者，價值的量化也是企業越來越關注的焦點。調研發現 " 價值創造難以衡量 " 是 CIO 眼中對于數字化轉型最擔憂的問題，盡管各 個企業高管希望數字化轉型能夠産生全方位的價值，包括财務、運營、産品、客戶、社會、創新能力等方面，但當前各項價值的提升達成率大多僅在 50% 以下。因此在價值的量化過程中，每一項價值提升率能夠 " 責任到人 "，而且各個企業高管也應當擁抱共創的心态，突破部門甚至組織的視角，全面思考數字化轉型如何爲員工、供應商和客戶創造價值。
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