作者：田姗姗，原文标題：《李想的這100條思考，解釋了理想汽車爲什麽會成功？》，題圖來自：視覺中國
雖然有很多人不喜歡理想汽車創始人李想，但不可否認的是，李想是中國新能源汽車産業中最具戰鬥力的企業家之一。
在與一衆強有力的競争對手的競争下，理想汽車不僅月銷量長期排名第一，還憑借多個爆款車型，站穩了20萬人民币以上的中高端市場。
決定一家創業企業成就的最關鍵要素便是創始人，理想汽車亦是如此，其取得上述成績背後，離不開李想的一些獨到之處。爲了幫助讀者更好地理解理想汽車的成功根源，"砺石商業評論"專門梳理了李想創業以來的100條關鍵思考，包括他的人生成長、創業經驗、戰略、經營、産品和企業管理等各個維度，以飨讀者。
一、關于人生成長
1. 成長對我很關鍵，是我非常重要的内驅動力。每過一段時間回頭看，如果我發現自己沒成長，我會特别惶恐。
2. 我的成長經曆很受益于我父母對我的信任，對我的授權和信任，才讓我不一樣。小時候，怎麽花錢是我自己說了算，很多人生的判斷決策也是我自己說了算，但自己做決策就要自己負責。
3. 我沒有退路，我不可能失敗了以後再去找份工作，因爲我從來沒給别人工作過。
4. 人因痛苦而改變，因受益而堅持。
5. 把握時機也是一種能力，而不是碰運氣。
6. 我活着是爲了掌控自己的命運，挑戰成長的極限。成長和挑戰是關鍵。所以我一定會選擇最大的行業、難度最大的領域來做，并拿結果來驗證。
7. 複盤是我從小就養成的習慣。我在高中的時候就發現複盤的收益特别大。我一直認爲我們小時候學作文的"總-分-總"是一個特别好的（複盤）結構：第一個"總"相當于提出來你要解決的問題。"分"就是怎麽去解決問題，第二個"總"是複盤到底有沒有解決問題。
中間"分"其實容易解決，但前面你提的問題到底是不是真實的問題，是一個挑戰。還有後面你要驗證你這個過程有沒有解決問題，也是個非常重要的挑戰。（2023年，李想在得到開課分享自己的創業和成長心得。）
8. 對我自己而言，最可怕的就是兩件事情：一，不知道自己不知道；二，不能實事求是。（2024年2月，李想接受媒體采訪，同年理想汽車成爲中國第一家年營收突破千億元的造車新勢力企業。）
9. 當你不知道自己想要什麽，覺得一件事的影響因素都是别人的責任，你就喪失了主動性，被環境推着走。隻有清楚自己想要什麽，才會更主動地爲目标去付出和努力。真正掌握主動權的人，通常也是我們最認可和向往的那些人。
10. 我在（理想）全員推廣《高效能人士的七個習慣》這本書，希望它可以幫助我們每個人成爲一個真正的成年人，能夠切實地爲自己的選擇負責，爲自己的行爲擔當，明白做事的分寸和自己行爲的尺度，做自己人生的主人。（2019年4月至7月，李想在4個月内親自爲員工進行了十五期的培訓課程。）
11. 2008年那次危機，是我真正的成年。我描述一個人成年的三大标志：
（1）知道如何去學習成長；
（2）知道自己想要的是什麽，知道自己可以放棄和妥協什麽，也知道自己的責任了；
（3）知道如何與别人協作，共同成就，共同獲利。
12. 提高認知是我人生中最關鍵的收獲。
13. 創業20年，我經曆了五個認知樓層。回過頭來看，每一層的認知都是天壤之别，以及無比的幸運。隻有到了更高一層，才可以更好地看到低樓層的問題。（2019年2月，李想在微博發文分享自己創業20年經曆的5個認知樓層。）
14. 成爲一個優秀的人。（高三創業做泡泡網時）我每天把工作排列重點，隻做那影響90%結果中前3件的重要事情，剩下的問題選擇忽略，不被問題牽着走。把大的問題看做機會，不斷地達成階段性的目标。到2004年，泡泡網一年有2000多萬的收入。
15. 成爲一個優秀的管理者。從汽車之家開始，我注重管人了。我帶着一群人作戰，目标清晰，聚焦于每一個關鍵的事情。2008年，我27歲了，汽車之家的流量做到第一。
16. 成爲一個優秀的領導者。我知道了什麽是更高級别的管理：領導者不需要自己什麽都會、都擅長，而是如何找到更多優秀的管理者，并幫助他們不斷地提升，提升自我的認知、協作的認知、管理的認知。我知道了如何建立使命、願景、價值觀及其重要性。
17. 成爲一個頂尖的領袖。2018年我才認知到的這一點。一個頂尖的領袖必須能夠給團隊清晰的使命、願景和價值觀，做好組織的建設，找到關鍵的領導者，充分發揮團隊的每個人的價值，不斷成長，認知自我，認知協作，認知管理。我才剛開始，還沒有任何實際的結果。在"紅海"的智能電動車（領域），這是我唯一能夠勝出的機會所在。
18. 人和人之間的差别是信息獲取的能力和信息處理的能力。
19. 當發現各種各樣的問題層出不窮的時候，你真的要去思考一些哲學層面的問題。它最大的好處是幫你跳出來看待這些問題。否則你會很痛苦，痛不欲生。
20. 爲了赢，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成爲我的核心，但是我仍然會和他一起工作。
21. 當能看到全世界各種各樣先進工具、先進管理方式的時候，其實我看到的不是複雜，而是豐富。如何把複雜變成豐富，這些全世界最厲害的企業、最厲害的組織是怎麽做的，這是我學到的。
22. 人和人之間最大的差距是對先進工具的使用。有人光腳走，有人騎車走，有人開着車前行，讓自己成爲一個開着車的人，哪怕對方是博爾特，你也一定跑得過。
二、關于創業經驗
23. 如果沒有把握機會，創業再努力也沒有用。當時退學創辦泡泡網，是我這一輩子作出的最好的選擇。
24. 2000年我第一次創立泡泡網時，沒什麽難度，不需要有什麽本事，隻要有點特長就好了。我會寫文章，我特别了解用戶需求，就夠了。爲什麽？那是互聯網從0開始蓬勃爆發的時代。相當于我就是個地痞流氓，但是我比較幸運，我跟上了哥倫布那艘船到了美洲大陸，上了美洲大陸，你随便圈（地），圈到就是你的。當時我犯了無數的錯誤，但是企業仍然能很好地發展。
（2004年）做汽車之家的時候，難度就高許多了，要非常專業，要具備管理性，光靠泡泡網原來的創始人一起是遠遠不夠了。雖說難，但當時汽車之家還是趕上了移動互聯網的紅利，我們是最早做手機app的，當别人沒反應的時候，我們就開始來做了。
今天不一樣了，如果你想做PC互聯網或者做移動互聯網，你面對的是BAT或者TMD這些（互聯網）巨頭，今天的創業和以前難度完全不一樣。
25. 先做到60分，再去做100分。
26. 一個企業遇到的最核心問題是從你不知道自己不知道，變成你知道自己不知道。
27. 創始人需要具備的五項特質：
（1）學習能力是第一重要的。學習能力不是說你要看什麽書，任何的維度都是你要學習的。
（2）自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，自信最核心的一個原因是對自己的認知，自己想要什麽，知道自己能放棄什麽。
（3）搞清戰略方向。越簡單有效清晰的戰略，會讓團隊的效率大幅度提升。
（4）堅持。如果不堅持，什麽都白搭了。
（5）要分享利益，懂得跟團隊去分享利益。說的容易，其實也很難，既不能讓團隊餓着，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統的東西。
28. 把控好創業節奏是對創業者和一号位最核心的一個能力要求。
29. 規模小的時候，速度就是效率，規模大到一定程度時，質量就是效率。
30. 從0到1的驗證期，千萬不要搞什麽試一試，要麽全力以赴做成，要麽早點去死。
31. 不相信以少勝多，我在每一場仗上，投入都比别人多。
32. 汽車之家是唯一一個沒有美女圖片的網站。隻要你做的産品夠好，其實可以不需要這些東西的。
33. 假如一個事情比别人多付出5%的努力，就可能拿到别人200%的回報。我覺得這十年能夠堅持（365天更新内容）下來的，就我們一家，到今天爲止沒有第二家能那麽幹。别的網站經常上來一個新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個月，就打回原形，該怎麽樣怎麽樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。（李想總結汽車之家的創業經驗。2005年李想創辦汽車之家，2008年汽車之家成爲汽車垂直類網站的第一，年營收達到5200萬元。）
34. 20%毛利率才能保證企業長期健康發展。
35. 2008年的時候我們遇到過經濟危機，當時汽車之家發展速度非常快，大概是上年收入的7到8倍，但是廣告有6~9個月的賬期。當時趕上經濟危機的時候，我們現金流就斷掉了，非常痛苦。理想汽車從2020年正式交付到今天（2023年），我們的現金流永遠是正的，這背後是對效率的追求。
36. 2008年我得到一個認知：一個人的個人價值是由三個維度相乘組成的：知識x智慧x信任。以這三個維度相乘來看每個人的價值、成就和财富。世界是公平的，如果你隻有一個緯度，你再努力也是遠遠不夠的。這三個緯度都有非常有效的方法論。2008年前，我隻關心知識，完全不關心智慧和信任。當我去關心智慧和信任的時候，發現我的責任範圍是完全不一樣的，成長的空間可以擴大一萬倍。（2008年爆發的華爾街金融危機，汽車之家的現金流很差，一度斷掉。）
37. 2008年前，我認爲公司産品做好，公司經營效率高就行了，資本運作之類的都是胡來的。後來，我發現資本是一個企業另外的50%，經營隻是其中的50%，它們同樣重要。
38. 第一次創業的時候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，我要控制一切，變成每一個領域的專家。做汽車之家以後，我想明白了兩個事情，一個選對市場，另一個是忘記我自己，誰能做得最好誰就上，我不去控制一切，這樣每個人都是自我驅動的。當時我招聘的畢業生幾乎都在汽車行業裏做到了副總裁之類的位置，還有很多人自己創業了。通過這種方式來改變這麽一幫人，也改變了我自己。（2017年李想在混沌學園的分享。）
39. 一次沒讓我們死亡的戰略失敗是非常重要。理想汽車的創辦是由一個戰略失敗開始的。
40. 創辦理想汽車，必須準備好二十年的路。通過第一個十年的積累和經營達到：（1）持續成長的團隊；（2）持續升級的系統；（3）持續改善的産品。當第一個十年獲得進入自動駕駛時代的參賽資格時，才能參與到第二個十年的自動駕駛競争中去。未來才有可能成爲萬億美金的企業。
三、關于戰略抉擇
41. 戰略的核心就是取舍。
42. 牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果，糟糕的戰略讓天才變成蠢貨。
43. 汽車行業的門檻高是一個假門檻。過去沒有外來者競争的時候，沒有什麽問題，當有外來者競争的時候你會發現，原來那些所謂的壁壘，是拿錢堆出來的，不是拿實力堆出來的。所以這個行業可突破的地方還是很多的。（2020年，李想在媒體對談中的分享。）
44. 智能電動車會是智能互聯網時代最重要的載體。智能電動車是一個充滿傳感器的智能終端，向外是一個空間，向内也是一個空間。一輛智能電動車能覆蓋20000立方米的空間，一輛車走在路上能夠讓20000立方米的空間數字化。智能電動車把20000立方米物理空間數字化後，再用人工智能進行決策和處理，再反過來影響物理世界。這是2015年我創辦理想汽車的根本原因。
45. 中國汽車十幾年的高速發展，城市交通越來越差，車内的體驗毫無進步，需要有企業來改變這個現象，這就是我創立理想汽車的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車的使命。
46.（新能源汽車）行業最大的問題跟我最開始的判斷一樣，一直沒有變過，一個是充電問題，一個是電池成本問題。解決這些重大問題是爲了能大規模替代燃油車。增程首先符合這個需求，高壓純電也符合這個需求，所以我們從來沒有停止過對高壓純電的研發。
47. 我們做增程式創造了城市用電、長途用油這樣全新的場景；我們是第一個做六座SUV的，過去你買多豪華的七座SUV，進第三排都要把第二排座椅放倒，這種設計基本是在懲罰用戶；我們還首創了多屏多麥的全車空間交互。
48. 一個初創企業想在一個行業裏活下來，必須要做一個高速增長的領域。我們看未來增長的大空間在哪裏，最終選擇了做20萬以上的家庭用戶。
49.（2019年）整個汽車行業銷量在下降，但有一個重要的用戶群體在增長，就是25萬~50萬（購車預算）的中産階級的奶媽奶爸。95%以上中産家庭的小孩們都是由老人們代爲照顧的，這就産生了對第三排座椅的需求。另外二胎的開放更堅定了用戶對第三排座椅的需求。（2019年，李想接受采訪分享爲什麽第一款産品理想ONE的定位是25萬以上的家庭用車。）
50. 中等偏上收入、有孩子的家庭沒有很多停車位，中國樓宇結構和配比決定了這樣的家庭需要一輛車來扮演更多的角色功能：開出去很體面，能接送孩子上下學，周末帶家人出去玩，而這樣多功能的需求是網約車替代不了的。（2019年，李想接受采訪分享爲什麽第一款産品理想ONE的定位是25萬以上的家庭用車。）
51. 一些新造車企業選擇的競争對手是新能源電動車企業，而我們将目光放到了25萬到50萬的燃油車市場。就好比當年蘋果出iPhone的時候，産品具有革命性，但價格并沒有比諾基亞、摩托羅拉昂貴。我們給自己的定位：頂級豪華車不到一半的價格。寶馬X1的價格，寶馬X5的性能，寶馬X7的空間，還有更好的智能體驗。
52. 理想更像星巴克，做到差不多就可以了，但是能保證你足夠的快捷方便，效率夠高，剩下的你自己解決問題。我們建店的方式，大店是參考星巴克臻選，普通的店是參考普通的星巴克。
四、關于企業經營
53. 能力、資源與階段錯配，往往是企業失敗的根源。沒有這個階段的命，得了這個階段的病。
54. 偉大企業的成功秘笈，就是在企業發展過程中，在企業的生命周期的不同關鍵點，總能找到屬于自己的關鍵性支點，它可以是"核心競争力"，可以是"企業戰略"，也可以是"定位""賣點""創意""品牌"或者其他對企業有過很大影響的概念和理論。但最根本的，它必須能讓企業賴以生存，并能使企業不斷發展和壯大。
55. 不願意再幹從0~1的階段，這是大企業轉型失敗的根源所在，也是後來者和新勢力們的機會所在。任何企業面向一個全新的生産力和生産關系，都不可能跳過從0~1的階段。
56. 從1到10是把從0到1驗證的東西持續去加強，這個時候犯錯幾率低，爲什麽呢？因爲你不需要再試錯了，核心是接下來我怎麽能夠更高效率地爲用戶創造價值，怎麽提升你的團隊效率，你的綜合效率，我覺得這是特别重要的一點。确實我們發現很多公司從0到1做得很好，從1到10立刻就死了。
57. 從0到1的驗證期，企業主要是和自身的成長速度在競争，因爲領先者根本不會把你放在視野裏。對于企業而言，最重要的是充分發揮自己的特長，這個特長容易被原有的領先者忽視，但是對于用戶是有價值的。
58.（企業）第一階段就是生存下來，集中資源，集中決策，并把這個過程中發生的關鍵要素提煉出來，大家就信了。最開始大家都覺得理想ONE隻能賣1000輛，當你做到1萬輛的時候，再說服務家庭，對不對？肯定對了，你已經超越用戶的需求了。大家發現你準則裏的第一點是把用戶價值放在第一位，不是把需求放在第一位。
59.（2017年底2018年初）當時停掉SEV的時候，公司有1100個員工，我用了很多天時間和他們每個人溝通，一個會議室大概不到100人，開了十幾場會，給每個人講明白爲什麽要停掉，包括政策上遇到什麽問題，規模上遇到什麽問題。我認爲隻要大家看到相同的問題，都會做出相同的選擇。
60. 從1到10的成長期，企業最重要的是堅持和放大從0~1的特長，并補上競争和快速增長會出現的緻命短闆。而要達到這兩點，背後的組織能力是關鍵。
61.（關于供應鏈）我們做哪些、不做哪些的時候有兩個判斷。一個是必須做，我不做，沒人給我做，另一個是如果越封閉，效率越高，我就自己來做，如果越開放，效率越高，我就交給别人做。
62. 理想的打法是爆品策略，任何手段都是确保每一款車有足夠的競争力能成爲爆品。
63. 2017年開始，我們就是以産品爲中心的十字架架構來看公司的問題。第一個是品牌，其次是産品，第三是商業模式。可以把品牌理解爲"頭"，産品是"身體"，商業模式就是"血液"。
64. 品牌包含兩個方面，一個是向外，跟用戶講明白你是誰；另一個是向内，向團隊講明白自己是誰，是我們的使命、願景、價值觀。
65. 汽車的商業模式有三種。第一種是制造業的商業模式，大概有10個點的毛利率就可以了。第二種是消費品的商業模式，對于汽車來說，有10到20個點的毛利率就已經很高了。第三種是成爲一個科技企業，那你需要達到20個點以上的毛利率，才能支持科技企業的研發投入。這三種商業模式的難度、體系、投入都是不一樣的，不同的商業模式也決定了不同資源的投入。
五、關于做産品
66. 當我們打造一個公司，打造一個服務，打造一個App，打造一個功能，甚至寫一篇文章，我們都是在做一個産品。這些事情對于我們的能力要求，其實都是相同的。從更大的範圍來講，産品力不是一個技術能力，而是一項非常重要的管理能力。（2017年5月，李想在混沌學園的分享。）
67. 在乎用戶價值、在乎産品超過在乎自己，把自己放得很小，自己沒那麽重要。
68. 任何一個産品都要做好三個維度。
第一個維度是向往感，用戶買一個全新時代的産品一定要有向往感。
第二個是價值感，再有錢的用戶也在意座椅到底有沒有通風，通風到底是吹風的還是吸風的。在中國能買20萬以上車的人群，其實總共就幾千萬，這些人一定是理性居多。
第三個是安全感，因爲一輛車承載的是一家人。這裏邊也包含硬件和軟件，硬件一定是做超用戶需求的，軟件要滿足用戶的需求。
69. 我們不定義産品是不是行業最好，我們定義（産品）是對我們的用戶群是不是最好的。任何人以家庭用戶爲中心跟我們比産品，我們一定完勝。
70. 産品要真正地站在用戶價值的角度。
71. 當描述一個用戶群時，最好的是問十個人，十個人理解是一樣的。當時我們在做汽車之家的時候，内部針對這個定義讨論了很久，到底服務的是汽車用戶還是汽車發燒友。最後我們做了一個決定叫服務汽車消費者，他要買車我們服務他，他不買車我們就不服務他。
72. 汽車行業會做産品的人寥寥無幾。大部分企業做産品最大的問題是懶惰，思考上的懶惰，系統上的懶惰，行爲上的懶惰。
73. 必須推出同價位最好的産品，我不能接受理想的産品是湊合的，公司任何人做産品湊合我會跟他拼命。
六、關于企業管理
74. 吃羊肉，吃牛肉，要長自己的肉。（學來的）所有東西，不管從創新、技術、還是各種服務産品的角度，可以分成兩個層面：一是如何圍繞用戶構建價值，二是如何圍繞員工構建價值。
75. 我們做的所有東西在其他行業裏都是有最佳實踐的。不要想着去發明，難度太大。一定要學習最佳實踐。
76. 企業發展到一定規模，需要解決的是"人心"和"人性"的問題。組織流程的數字化，是爲了用理性的方式去解決人性的問題。
77. 領導力最難的是什麽？是在各種各樣複雜、非常難的環境下跟大家達成共識。共識是領導力的一個關鍵，無論是巴菲特、貝索斯還是喬布斯，他們構建共識能力非常之強。
78. 這麽多年我的一個很大的感觸是，組織的升級變化是永遠存在的，根本不可能一蹴而就。而且組織能力的升級跟規模息息相關。
79. 組織的核心實質上是生産關系。爲什麽組織要升級？一定是生産力發生了重大變化，所以組織才要升級。
80. 我管理公司的方式是我掌握主流程和作戰指揮部，不直接管龐大的團隊，而是由群組的負責人把相關類型的業務都管起來。（2023年，李想接受媒體采訪。）
81. 流程是企業服務員工的産品，建立流程就相當于是在給企業的未來發展修路。（2023年上半年，李想在理想汽車進行流程變革，分享了其對組織流程數字化建設的思考。）
82. 團隊之間的契約是什麽？就是組織流程，它把大家凝聚在一起，它必須是顯性的，不能是一堆潛規則、經驗。就相當于修出來（一條）高速公路，大家都知道高速公路怎麽開，大家也都知道高速公路限速。雖然高速公路有很多規則，但是高速公路的運輸效率一定是最高的。
83. 從0到1的驗證期階段，綜合管理者越少越好。每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業務專家。
84. 作爲管理者，從0到1的階段，比拼的是對自己的理解，從1到10的階段要提升對于别人的理解。
85. 從1到10的成長階段，管理者要做到：繼續發揮自己的專業特長；必須快速提升自己的職業性，建立一種可以理解别人，并給出自己解決方案幫助對方的心智模式。
86. 要想帶領更大規模的團隊，理解别人是第一重要的訓練。
87. 組織也是我們的産品。組織是對内的産品，業務是對外的産品，我覺得這兩個是要堅決捍衛的。
88.（從某種角度）分析組織是看組織的開放、收斂、複雜、可控和不可控。開放就是利用外部的資源；收斂就是我自己能幹；可控就是東西很複雜，但我能控制住；不可控是比如生态這些東西，你沒法通過計劃來做。
89. 研究更先進企業後，我發現信息獲取有兩種途徑，一種途徑是靠自覺，另外一種途徑是靠強大的工具。全世界各種各樣的先進的管理工具，邏輯基本上都是一樣的，它會讓你更早地知道自己不知道。
90. 2020年到2022年，我一直特别糾結，思考是不是轉矩陣型組織。（因爲）我們最喜歡的企業是蘋果，（一直）認爲蘋果是一個職能型組織。從2021年，我們做了個矩陣型組織的嘗試，就是産品研發上按矩陣做，效果非常好。後來，我交叉着讀了三本書，《史蒂夫·喬布斯傳》《喬納森傳》《蒂姆·庫克傳》，才發現蘋果是典型的矩陣型組織。
91. 當時我們要解決的最重要問題，就是如何把産品研發和平台研發融合在一起，否則就會出現很多汽車廠商出現的問題，研發是研發，研究院是研究院，最後結合不到一起。所以我們就先引入了IPD（Integrated Product Development，集成産品開發）的研發體系。L9、L8都是嚴格按照IPD來做的。
92. 我們解決所有問題是非常體系化的，我們用的是豐田的TBP（Toyota Business Practices），需要經曆八個步驟，做完整的分析、規劃、解決問題并生成流程。最開始大家都不相信這個事兒，但做着做着發現，整個公司溝通起來、協作起來太容易了。
93. 我們用頂級科技企業的模式來改造汽車行業的管理方式。
94. OKR系統可以幫我們解決戰略的問題，那就是我們要做什麽樣的事，配備什麽樣的人，怎麽焦距目标、戰略資源分配等問題。
95. 精益制造系統幫助我們解決：怎麽把整個執行質量、成本做到極緻。
96.（組織變革）最大的挑戰是自己的認知。比如第一個階段，我們老認爲自己和别人不一樣，我們是特殊的，那是因爲你還沒看明白人家。第二個階段是你出去看了，但看得不夠深，如果你請一些頂級的咨詢公司來幫你看，跟你自己看是不一樣的。這跟看病一樣，很多時候我隻知道哪不舒服，但其實自身很難有診斷能力，所以得借助外部的力量來診斷，比如讀書、上課，請教好的咨詢公司，跟好的公司去溝通。
97. 要成爲一個頂尖的組織和企業，必須明确兩點——使命和價值觀。
98. 判斷一個公司能否做大做強，我覺得最核心的是（看）有沒有企業文化，并且企業文化有沒有深入人心。
99. 文化不是缺什麽補什麽，而是你真正優良的東西，能幫助你獲得成功的東西，并且是每個人誓死捍衛的東西，這些才是你真正的文化。
100. 好的流程會助長好的文化，好的文化又會反哺好的流程，流程是爲了把業務和用戶服務好，讓價值創造最大化，而不是爲了私利。二者都做好，企業發展就會螺旋上升。
參考資料：
1.《對話李想：人生最可怕的就兩件事情》，中國企業家，2023年2月
2.《對話李想：理想國的更叠記》，36氪，2023年9月
3.《對話丨李想：大部分企業做産品最大的問題是懶惰》，晚點Auto，2022年12月
4.《李想在汽車之家的分享：如何做好CEO》，2020年
5.《40歲李想對話14歲李想：穿越26年時空的談心》，萬億理想，2022年2月
6.《李想：我爲什麽選擇在2015年創辦理想汽車？》
7.《理想汽車企業文化與經營戰略》，2019年4月至7月，李想4個月内親自爲員工進行了十五期的培訓課程。
8.李想：獨占汽車媒體行業90%利潤，汽車之家憑什麽？（2017年5月混沌學園分享）
9.《對話李想：汽車行業的「假門檻」和「真門檻」》，極客公園，2020年
10.《李想：理性、叛逆、理想》，界面`新聞，2024年6月
11.《對話李想：理想正在修路》，2023年6月，虎嗅智庫
12.《理想汽車創始人李想，80後高中月入過萬，20歲北漂創業，一生從未打工，危機時獲王興張一鳴入股，造車後身價700億元》，CEO來信，2024年10月
