出品｜虎嗅商業消費組
作者｜黃青春
題圖｜視覺中國
一路狂飙的字節跳動，正在從 OKR 層面 " 降速 "（ OKR 即目标與關鍵成果法，會将公司戰略目标逐步、分級拆解爲每個員工的工作目标，員工自下而上完成 OKR 進而推動公司目标實現）。
虎嗅獲悉，昨日（ 2 月 17 日）字節跳動 CEO 梁汝波發布全員内部信，宣布最近一次雙月會從 3 月初調整到 4 月初，之後整體 OKR 周期将由雙月改爲季度，公司級雙月會也改爲季度會。
梁汝波在内部信中坦言，此舉目是在于：一方面公司現在大部分業務相對成熟複雜，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長些；另一方面，集團業務快速變化，或者處于關鍵時期，可以選擇在季度中增加一次回顧和對齊會議；業務變化較慢，可以選擇兩個季度開一次會議，總體減少會議頻次後，也可以增加一些主題會議，讓讨論更加深入。
另外，梁汝波強調稱：" 内部也收到一些反饋，比如雙月會準備時間長（甚至有部門會排練），但信息增量少、有質量的讨論少。公司需要通過加強字節範和領導力原則來直面這些問題。更注重會議效率，文檔清晰簡單，不堆砌材料，不包裝不走形式，做到求真務實、坦誠清晰。"
字節的 OKR 不 OK 了
事實上，張一鳴早在卸任 CEO 時便表示，當業務和組織變複雜、規模變大的時候，作爲中心節點的 CEO 會陷入被動。" 每天要聽很多彙報總結、做很多審批和決策，容易導緻内部視角，知識結構更新緩慢。"
他認爲優秀的組織應該由大量人才 + " 充分 Context，少量 Control " 的管理模式構成，這樣能保證組織内交易成本最小，并且做出高質量的決策，釋放更多創造性。
然而，字節跳動高速擴張這幾年，其 HR 在脈脈、BOSS 直聘、智聯等所有招聘渠道風雨無阻的瘋狂招人，似乎字節跳動正成爲一個無限吞噬人才的黑洞，組織規模迅速從幾萬人激增至十幾萬人——其 " 生長速度 " 連騰訊、阿裏都爲之側目，移動互聯網也完成了老 BAT 三足鼎立到兩超多強對抗再到新 BAT（ ByteDance、Alibaba、Tencent ）角力的版圖重塑。
但伴随而來的便是快速擴張 " 惡化 " 的大公司病，其中，無效彙報、會議紮堆是顯性滋生的 " 副作用 " 之一。誠如一位字節跳動員工對虎嗅吐槽的那樣：" 當員工以搶到會議室作爲一天工作的最高成就時，你很難不去思考組織到底出了什麽問題 "。
圖源 | 視覺中國
在《晚點 LatePost》報道中，2020 年字節跳動平均每個員工每年撐起收入，和其它科技巨頭達到 10 萬人規模時的人均貢獻收入相比，字節跳動基本墊底，且其人均産出連續三年都在下滑。
鑒于此，如何提升龐大組織的協同效率、如何優化 " 管線 " 管理成爲擺在梁汝波面前的難題。
2021 年 11 月，字節跳動正式完成從 " 張一鳴時代 " 到 " 梁汝波時代 " 的權力交接，後者 " 主刀 " 了字節跳動組織架構大調整，實行業務線 BU 化（Business Unit，業務單元），成立六個業務闆塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok。
2022 年 7 月起，梁汝波在自己 OKR 中清晰了組織 " 去肥增瘦 " 的目标。具體落地，一方面是控制組織增速，據了解，彼時梁汝波 OKR 中明确管理層會根據業務形勢更新人力計劃，降低 2022 ~ 2023 年招聘計劃；另一方面，鼓勵各業務按照實際需要靈活調整 OKR 且應該給予更長的耐心。
如今兩年過去，字節跳動的工作節奏明顯開始放慢，例如工作時間變成一周工作五天的 "1075" 制度（早 10 點到晚 7 點）、例如取消大小周實現雙休，但這些隻是在時間上給予員工更充分的自由度，但業務節奏絲毫沒有松弛——大廠員工分工高度精細化，早被馴化成一顆顆螺絲釘，一旦某個項目有人加班必然會關聯到其他人正在推動的工作，所以隻能一個部門加班或者不加班。
要知道，字節跳動自 2012 年成立起就一直保持着大小周的工作傳統，以此每年擠出近 20 個額外工作日——公司陷在一種快速生産→高速增長→快速生産的死循環中，這必然會給員工帶來高負荷、長時間的工作承壓，以确保高效的執行力，外界一度将其歸結爲字節跳動得以快速擴張的核心原因。
此外，很多大廠通過 " 圈養 "，最大限度緩和着員工的抵觸。拿字節跳動舉例，一位此前曾在大廠任職的資深 HR 對虎嗅說道：" 營養豐富的三餐，下午茶、零食不限量供應，基礎娛樂設施配套齊全， 10 點後下班還報銷打車費，單身年輕人在這樣的職場環境隻要安心加班掙錢就行了，換做其他公司這些破事兒誰給你兜啊？說句不好聽的，一群進不來大廠、渾渾噩噩混日子的人爲目标清晰的大廠年輕人操心。"
不過，字節跳動生硬将國内工作機制、管理方式通過 TikTok 輸出到歐美市場已經遭到 " 反噬 " ——這也是中國企業出海經常犯的 " 老毛病 "，即明顯低估業務本土化所面臨的壁壘。所以，無論英國還是東南亞市場，TikTok Shop 業務要想落地，必須充分尊重本土工作習慣、文化差異才配談 " 安身立命 "。
至于國内市場，字節跳動之所以選擇取消 " 大小周 "，一位大廠資深 HR 指出，" 本質上還是成本與收益的綜合考量。在狂奔的年代，加班可以跑的比别人更快，加班帶來的收益蓋過了成本的投入。然而互聯網紅利殆盡後，單純的時間堆疊對業務産生的邊際收益越來越低，突破也越來越不易，甚至難以蓋過全民加班的成本。趨利的企業家們審慎考慮後決定取消大小周，還能落個好口碑。"
眼下，梁汝波再次從 OKR 制度動刀，一定程度上或将成爲字節跳動業務風格真正的轉折點。
從 " 閃電戰 " 到 " 陣地戰 "
毋庸置疑，張一鳴治下的字節跳動在 " 快速行軍、快速試錯、快速調整 " 策略下攻城略地，通過投資超 200 個項目（對外投資公司超 400 家，不乏 Musical.ly、沐瞳遊戲、Pico 等明星公司）将觸手伸到了企業服務、文娛傳媒、人工智能、保險經紀、數碼科技、教育培訓、醫療服務、房産服務等十餘個賽道——爲此，不乏文章和聲音對字節跳動過度推崇、" 神化 "，認爲其可以無邊界擴張、發動無限戰争。
拆解這 200 個投資項目不難發現，字節跳動投資訴求多是基于業務、技術的協同和補充，并迅速将外部資源嫁接到自身業務體系，以閃電戰的方式在細分賽道 " 軍備競賽 " 中達成數據反超，這亦是字節系過去在産品端總能 " 大力出奇迹 " 的邏輯之一。
截止 2022 年字節 200 餘個投資項目
聚焦到具體業務，據媒體報道，字節跳動實現一個産品功能時，從準備上線到複盤最快隻需一周，" 小前台 " 機動性優勢被充分放大；至于 " 大中台 " 則更像一個從技術、用戶運營、商業化上協同支撐的運轉中樞，最大限度保證各個業務闆塊協同效率和資源調配。
字節跳動 " 大力出奇迹 " 的打法在資訊、短視頻賽道撼動過 BAT，此後娴熟利用流量倒灌使新業務快速起量。它的目的是将商業體中的人、團隊無限顆粒化，而它則變成 " 神 " ——但問題在于，以往字節跳動撬動的都是輕業務，嚴格意義上并未證明過線下能力。尤其‘雙減’政策落地使教育業務遭受重創，包括張一鳴心甘情願 " 氪金 " 的遊戲業務同樣缺乏亮眼的成績自證。
這些失利不會對管理層造成太大影響，但對業務團隊心态上影響并不小——因爲此前這是一隻‘戰無不勝’的隊伍，如今更多的資金、更優秀的人才卻沒啃下來。
現階段，字節跳動正加大資源傾斜的電商、本地生活無不是需要慢工出細活、深耕的業務，而字節跳動頻繁的業務複盤和急躁的業務心态非常不利于 " 重業務 " 落地——流量倒灌，大力出奇迹這些策略不适合重的業務，或者說打出來地基不穩，所以字節跳動在本地生活、外賣業務上的‘拉扯’，本質上是在自我突破。
虎嗅作者《深網》曾撰文指出，" 當一家成長性企業專注于單一或相似賽道時，将每個業務都能用到的職能部分歸在公用‘大中台’中确實能提高效率，建立快速叠代機制，且有利于創新業務的孵化成長；當多業務平台進入穩定時期增長放緩，大中台反而成了組織效率的拖累。"
所以，字節管理層是時候将業務慣性從全面擴張轉向戰略收縮，高速運轉的字節跳動也是時候考慮從 " 閃電戰 " 風格向 " 陣地戰 " 轉變了。
畢竟，相對于張一鳴領導下的野蠻擴張、四處出擊的 " 進攻式 " 發展戰略，梁汝波先要解決一個十餘萬組織的治理難題。
在整個組織變革的關鍵時刻，張一鳴把指揮棒交給了梁汝波，字節跳動就像一塊構造精密的瑞士手表，數萬個齒輪帶動着整個巨大機體的正常運轉——一旦有空轉、甚至停止運轉的齒輪傳導下去，會導緻走時過快或過慢，這都會浪費公司巨大的人力、時間及糾錯成本，梁汝波必須從根本上保證每個齒輪咬合傳遞 " 精準 "。
總之一句話，一切改變當以字節跳動效益增長優先。
