文 | 适道
你是一家公司的創始人，今天是個值得慶祝的日子——團隊爆肝數月後，終于迎來了産品 1.0 版本。
看着嘔心瀝血之作，大家有信心拿下 PMF。畢竟，矽谷那位著名的 " 雞蛋頭 " 大佬認爲，對于創業公司來說，PMF 是唯一并且最爲重要的事情。他還說，PMF 意味着處在一個良好的市場中，擁有滿足該市場的産品。
接下來将是源源不斷的客戶，漫天飛舞的鈔票，蜂擁而至的記者，以及大把沒空見面的投資人。美夢打住！一個巨大的問号浮現眼前——去哪裏找第一批用戶？
很遺憾，如果你發現自己正處于這個時刻，就意味着你已經陷入了困境。
再來講一個難過的事實——在當今創業市場中，99% 的公司不是因爲底層技術脫穎而出，且大家涉及的工程風險其實非常有限。（除了深度科技公司，以及進行基礎人工智能研究的公司）。
這段話不是我說的，是 Andrew Chen 說的。
Andrew Chen 是 a16z 的合夥人，專注于投資消費科技，包括社交、市場、娛樂和遊戲體驗。
在此之前，他曾在 Uber 擔任用戶增長團隊的負責人，也爲多家科技初創公司提供過顧問和投資服務，包括 AngelList、Barkbox、Dropbox、Front、Gusto、Kiva、Product Hunt、Tinder 和 Workato 等。
最讓他出圈的當屬 " 增長黑客 "。該概念由 Qualaroo 創始人兼 CEO Sean Ellis 于 2010 年提出，後因 Andrew Chen 于 2012 年所寫文章 Growth Hacker is the new VP marketing 得到廣泛關注，從而推動 " 增長黑客 " 這一概念的普及。
回到今天的話題 " 創業公司如何找到首批用戶 "，Andrew Chen 提出了一個觀點：當技術差異性不再是決定成敗的核心因素，大多數産品的成敗将取決于公司核心産品的 "PMF 策略 + 分發策略 "。甚至在某種情況下，找分發路徑比找 PMF 更難（但 PMF 仍是主導）。想象一下，當市面上有超過 900 萬個 APP、10 億個網站，分發策略的優劣顯得至關重要。
對此，适道編譯了 Andrew Chen 的博客文章《Startups need dual theories on distribution and product/market fit. One is not enough》，與大家進行深入探讨。
現有營銷策略僅針對成熟産品
雙重洞察缺一不可。
我認爲初創公司需兼具兩種洞察：
1. 使産品獲得 PMF 的客戶洞察；
2. 使産品獲得 " 市場牽引力 " 的分發洞察。
對于産品開發者而言，PMF 洞察往往比較容易獲得，因爲大家通常是爲自己或已知的客戶群體開發産品。而面對分發洞察，其實更加困難。當你呼朋喚友體驗完産品後，接下來的任務是将客戶群體擴展到成百上千名。這就進入了另一門學問，即增長營銷的領域。
颠覆性平台的角色
第一種情況：當突破性技術出現，比如 AI、Apple Vision Pro 或 Web3。你的産品隻需 "it works"，就不愁分發了。
你隻需順應潮流出現，分發便會自動發生。這正是爲何許多偉大的初創公司誕生于平台剛剛興起的時刻。
第二種情況：當市場上有 900 萬個 APP，而你要推出下一個。你會怎麽做？
顯而易見，你會先補課營銷知識。令人意外的是，盡管許多現有文獻涉及 SEO、付費營銷或網紅營銷等渠道，但這些策略往往适用于已經成功的産品，可以幫助它們加速增長。
對于早期的初創公司來說，這些營銷策略可能過于昂貴，或者成熟的營銷渠道不再有效。我常開玩笑說 " 一旦出現針對某種新型營銷策略或渠道的案例研究，優勢往往已經被套利殆盡，可能不再适用。"
分發策略要内置于産品中
範例 : 如何做到自然分發？
理想情況下，産品設想 + 分發設想應被同時提出，并相互強化。
Dropbox 網絡文件同步工具——創始團隊在産品構思初期，就将共享文件夾功能内置在産品中，并在後期驅動了顯著的增長。
Uber 具備天然的病毒效應——你經常與他人共享乘車服務；你也會将這個服務當作談資。
Substack 創作者平台——用戶寫作并分享内容，吸引了其他讀者。最終，這些讀者也可能成爲創作者。
Zoom 協作應用——通過邀請同事加入，推動産品的自然增長。
綜上，最理想的分發策略是産品創意的核心組成部分，而不是事後添加的某功能。
首批用戶渠道無時不變
好了，現在你的腦中一定出現了 " 如何讓産品自然分發 " 的念頭。别想了，快找找第一批用戶在哪裏。
根據我多年對新産品發布的研究，我可以自信地說，早期的産品推廣往往充滿個性化和不确定性，這是因爲營銷渠道一直在變化。尤其是，幫你獲取前幾千名用戶的微型渠道，變化更是迅速。
幾年前，産品發布往往會借助類似 SXSW 等大會；如今更多的精力放在早期吸引 " 網紅 " 參與傳播，或是創始人營銷自己成爲 " 網紅 "。曾幾何時，很多 C 端産品（如約會網站、照片 APP 等）會在大學校園發布。然而，随着初創公司數量激增，這種推廣的效果也開始減弱。
總而言之，初始分發渠道處于變化之中，創始人必須不斷适應，并利用當下最可能有效的渠道。
營銷渠道的三次遷徙
初始分發渠道的關鍵問題在于——吸引力會遇到瓶頸，再也無法繼續提供增長動力。對此，初創公司必須逐步擴大分發渠道組合，從最初小規模、相關性強的渠道，擴展到更大規模的渠道。
我會設想一個 "X-Y 軸 "：X 軸——渠道規模，Y 軸——渠道響應。
階段一：早期渠道規模較小，這正是你想要的。因爲它們高度相關，而且規模小到大公司不屑于進入。此時，" 網紅 " 是個典型例子，小圈子新聞、事件營銷也同樣奏效。
階段二：你将進入下一個競争更加激烈的渠道，争奪更大的流量。
這個階段通常是一個過渡期，你将開始測試其他渠道。你可以觀察直接競争對手以及相關産品，看看他們采取的分發策略，以此啓發自己。
請注意，産品的自然節奏會向你揭示出最可能有效的分發渠道。
如果你的産品是周期性使用的，你可能需要依賴 SEO/SEM、聯盟營銷 Affiliate、客戶推薦 referral 等方式，幫助你找到高意向客戶。
如果你的産品是社交 APP 或協作類工具，推薦計劃、病毒營銷會是不錯的選擇。
商業類産品更傾向于付費廣告，聯系内容創作者等方式。
或者，與同類或相鄰行業的人交談，你可以獲取到很多有效的建議。
在這個過程中，我時常能看到一些周期性使用應用的創業者（如旅遊、健康類應用）提出問題：" 如何讓我的産品實現病毒式傳播？我想要免費用戶！"
注意！産品與分發渠道之間存在自然契合度。盡管你希望拿到免費分發，但隻有極少數具有網絡效應的産品才能真正實現如此增長。大多數産品依然需要通過推薦和廣告支付分發成本。
階段三：轉向規模驅動的渠道
你需要沿着 "X-Y 軸 "，逐步向更大規模的渠道遷徙。
實際上，隻有十幾種大規模的分發渠道能夠推動産品實現規模化增長——廣告、SEO 和病毒營銷都在此列。
然而，這些更大規模的渠道——既高度規模化，又響應度較低。因此，你将不得不與行業知名品牌展開競争。誰會願意與大型信用卡公司、航空公司争奪同一受衆的廣告位呢？畢竟它們擁有極長的回報周期、龐大的營銷預算，關鍵是對成本并不敏感。
營銷厮殺過後，回頭再看 PMF
諷刺的是，正是在這種 " 複雜矛盾 " 的情況下，偉大産品才會真正嶄露頭角。
上文，我提到了 PMF 與分發渠道的雙重要求。但最終，PMF 才是真正的主宰。
原因很簡單：一家公司能夠在這些昂貴且高度規模化的渠道中運作，靠的是出色産品帶來的強大口碑效應。
用戶使用産品的過程越自然，公司的營銷花費就越少。現有的營銷成本也會被大量自然用戶所攤薄。這正是産品主導增長的關鍵所在。
總體而言，新産品的成長曆程是從 " 規模小 + 強相關 "，逐步向大規模擴展。在這個過程中，卓越的産品會脫穎而出。
結語
正如矽谷刷屏的 " 創始人模式 VS 經理人模式 "。理論本身正确，但因爲使用場景大不相同，很容易出現誤用。而所謂奧秘其實就在行業 " 老炮兒 " 的經驗中。
Andrew Chen 正是一位 " 增長老炮兒 " ——他在上文中提到，市面上的營銷理論往往隻針對已成功的産品。
我想起了 Andrew Chen 在其著作《冷啓動》中，對 " 網絡效應 " 的 " 吐槽 " ——市場上有一種神化網絡效應的說法，認爲網絡效應是強大的，而且具有正面的力量，但我認爲事實與此正好相反。小規模或者規模不足的網絡天然存在自我毀滅的趨勢——當一個人使用一個産品時，卻發現他的朋友或者同事都不使用這個産品，他自然而然就會離開。這是冷啓動階段常見的問題。
Andrew Chen 認爲，創始人隻需建設 " 原子級網絡 "，即用戶人數剛好能夠讓每個人都持續留在平台上的規模最小的網絡。
Slack CEO Stewart Butterfield 表示：隻要兩個人就可以讓 Slack 運行，如果想要其真正發揮作用，至少需要三個人。有很多三人小組已經穩定運行了很長時間，這是被稱爲客戶的最低要求。
Zoom CEO 袁征表示：你隻需要兩個人就夠了。其中有一個人想給另一個人打電話并展開讨論，這就足夠讓兩個人都感覺 Zoom 是個有用的軟件，并持續使用它。
Airbnb 聯創 Blecharczyk 特别重視量化，他認爲一個區域的市場至少要有 300 個房源，且其中必須有 100 個已審核的房源，才能促進市場實現增長。
一口吃不出大胖子。當你爲網絡效應焦慮——最常見的一種路徑就是從小規模做起。當你能夠打造一個穩定且自我維持的原子級網絡，你就有可能在第一個網絡的旁邊打通第二個網絡。例如 " 逐個城市侵略 " 的 Uber；" 成長于大學校園 " 的 Tinder 、Facebook；以及 " 脫胎于大企業内部 " 的 Slack。
