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文 | 極客公園
01 工程師基因
如果隻用一個詞描述谷歌的氣質，「工程師」應該是最精髓的。從兩個小細節就可以看出：
1、公司的名字「Google」來源于「googol」，沒有多少人會認識這個單詞，它的意思是 10 的 100 次方，1 後面有整整 100 個 0
2、當這家公司 IPO 時，一共發行了 27182 萬股，因爲這是歐拉常數 e 的前 5 位。
在整個谷歌的生态中，工程師都處于食物鏈的頂層。許多描述谷歌創新精神的文章，都會提到「20% 制度」——每個工程師都可以自由支配 20% 的工作時間。也就是說，谷歌工程師每周都可以拿出一整天，用來幹任何他想鼓搗的事情。
許多今天谷歌著名的産品都來自于這一制度，例如壟斷 email 服務的 Gmail、谷歌最賺錢的廣告工具 Adsense、月活超過 1.5 億的 Google Maps。
這家公司信奉這樣的管理信條：隻有讓工程師喜歡自己的工作，才能讓工作有效率。不過，這一制度僅對工程師适用，産品經理、銷售、行政等職位的員工并不享受同樣的待遇。
在谷歌創始之初，這種「工程師文化」都已經刻入的谷歌的基因中。
20 世紀 90 年代中期，兩位年輕的創始人拉裏 · 佩奇（Larry Page）和謝爾蓋 · 布林（Sergey Brin）開始着手研究他們的博士論文項目。當時，主流的搜索引擎網站都會按照搜索網站的内容爲結果排序。這種算法并不算理想，如果輸入關鍵詞「大學」，出現的可能是一所大學網站，但也有可能是書店或者自行車店。佩奇在參觀一家搜索引擎公司時，提出了這個不佳的使用體驗，但是工作人員告訴佩奇，這是用戶的問題，他們應該給出更精準的關鍵詞。
佩奇和布林找到了一個更好的方法。他們發現，如果以網頁間的超鏈接個數分析網頁的重要性，并以此排序，出現的搜索結果質量要高得多，因爲更重要的頁面往往更多地被其他頁面引用。這套算法被總結爲「PageRank」，也就是谷歌最初的起點。
之後谷歌所有的成功似乎都在不斷加強這種工程師思維——如果你的産品真的有用，那其他東西自然就有了。畢竟，當初兩位創始人拿着開發出來的搜索引擎找投資人的時候也講不出什麽商業模式，但谷歌還是成爲了全球最著名的科技公司。
不過，在拿到首筆 101 萬美元的天使投資時，投資人還是向兩位年輕的創始人提出了一個要求——一旦公司開始騰飛，就要聘請一位經驗豐富的 CEO 來管理公司。畢竟，誰都心知肚明，兩位極客創始人對客戶關系、遊說、對外溝通這些并不感興趣，也不關心建立一個強大的企業所需要的其他枯燥但關鍵的任務。
工程師不喜歡經營，他們喜歡創造。
02 X
2004 年，谷歌開始籌備上市。在招股說明書中，還附有一封兩位創始人起草的公開信。起初美國證券交易委員會并不同意将這份公開信納入招股書中，因爲他們認爲信中不含有任何對投資者有用的信息。
盡管如此，谷歌還是據理力争，并把信附在了招股書中。理由有二：
1、這封信隻參考了少數谷歌員工的意見，大部分都是佩奇和布林親自寫的，他們不會改變新的内容。
2、信中所寫的都是真話。
「谷歌不是一家傳統的公司，我們不打算成爲他們中的一員」。這個公開信的一句，整封信确實與投資者無關，兩位創始人始終在強調谷歌的價值觀：着眼于未來、爲用戶服務、不作惡以及讓世界更美好。
對于許多創業者而言，創業的最終目的就是上市，而佩奇和布林始終在擔心，随着上市而來的一系列公開化會傷害谷歌的獨立與客觀。
在另一封 2013 年的《緻股東公開信》中，拉裏 · 佩奇表示：「随着時間的推移，很多公司都習慣重複自己一貫的做法，隻做出很少的漸進式的改變。假以時日，這樣的漸進主義會導緻落伍，在科技行業中尤爲如此。因爲改變應是革命性的，而不是漸進的。」
随着公司的規模越來越大，佩奇擔心谷歌染上大公司病，并最終爲時代所淘汰。正是因爲如此，X 的成立就是一件順理成章的事。
X 是字母表上的第 24 個字母，代表未知、無限可能。
在谷歌，X 是負責創新業務的秘密實驗室。
X 在山景城的辦公室，前身是一家購物中心｜Wired
很多大公司都有自己的創新實驗室，他們通常負責公司主營業務之外的其他業務，爲公司尋求第二增長曲線。
著名的貝爾實驗室就是 AT&T 和西部電器公司的創新實驗室，他們發明了晶體管、激光發射器和光伏電池，并在此過程中獲得了 9 項諾貝爾獎。從施樂的帕羅阿托研究中心到洛克希德 · 馬丁的臭鼬工廠，包括蘋果、Meta、微軟和亞馬遜的創新實驗室，創新實驗室在破壞性發明中都起到了關鍵作用。
但創新實驗室是有缺陷的，破壞性發明意味着前人從未解決過的困難。假如遲遲沒有突破，受到股價壓力和股東诘問的大公司往往都會削減預算，甚至解散創新部門。很多突破往往沒有受到足夠的重視。今天所有人都在用的圖形界面（GUI）最開始來自于施樂的帕羅阿托研究中心，但是喬布斯在一次參觀中偷走了這個主意，并借由 Macintosh 将 GUI 推向了全世界。
至少在谷歌人看來，X 并不是那種普通的創新實驗室。正如 X 的負責人阿斯特羅 · 泰勒（Astro Teller）所說，X 的工作并不是發明新的谷歌産品，而是創造可能成爲下一個谷歌的發明。這間實驗室誕生了自動駕駛公司 Waymo、用氣球上網的 Loon、無人機送貨的 Wing、AR 眼鏡的先驅 Google Glass。他們甚至嘗試過從海水中制造碳中和燃料、用貨運飛艇取代海運，甚至在北極周圍鋪設一個巨大的銅環，以利用地球磁場發電。
這些項目被統稱爲「登月計劃」（Moonshot），意思是瞄準一個看起來不可能的目标，就像當初把人類送上月球的登月計劃一樣。
今天，在 X 官網上挂着 Slogan 依舊是「登月計劃的工廠」（X-The Moonshot Factory）。創立之初的 X 其實并沒有清晰的定位。泰勒曾問了拉裏 · 佩奇一連串的問題，想搞清楚 X 的目标到底是什麽：「X 是一個研究中心嗎？」、「慈善組織？」、「孵化器？」、「我們要解決谷歌的問題嗎？」回答他的是一連串的「No」。直到泰勒最後開玩笑式地說：「我們要登月嗎？」佩奇微笑地說：「是的。」
阿斯特羅 · 泰勒：「我在辦公室 98% 的時間都穿着它（溜冰鞋）」｜Wired
盡管這些項目，以及「登月計劃」這個名字的由來看起來多少都有些荒唐，甚至泰勒本人在 X 的職位也不是 CEO、總監這個标準的公司頭銜，而是「登月艦長」（其他 X 員工的頭銜還包括「工廠低語者」、「火焰啓動器」），但一個「登月計劃」的發起并不完全是一件異想天開的事情。
泰勒爲一個理想的登月計劃設計了一個公式：一個重要的問題 + 一個激進的解決方案 + 一條可行的路徑，三者缺一不可。
盡管谷歌的起點就是一個宏大的想法——整合全球信息，使得人人都能訪問，并從中受益。但宏大的想法是泛濫而廉價的，尤其是在人人都想改變世界的矽谷。泰勒爲此設立了一個快速評估團隊，成員包括從材料科學到人工智能各個領域的專家。
大約每周一次，這些人都會聚集在一起，開始系統性地扼殺「Xer」們最瘋狂的想法。實際上，每年大約 90% 的項目都無法通過評估團隊的評審。即使是 X 這樣的團隊，也必須接受物理世界的限制——那些失敗的項目，要麽太貴，要麽太難。
泰勒的公式更通俗的解釋是「猴子優先」理論。試想一下，如果你被要求教一隻猴子站在基座上背誦莎士比亞，第一步是什麽？
大多數人會從最簡單的任務，也就是是建立基座開始。但是 Xer 們被要求從最難的部分——教猴子說話開始。X 鼓勵團隊設置性能裏程碑和「殺死目标」——如果沒有達到這兩個标準，項目就會自動結束。例如上文提到的将海水轉化成燃料的項目。團隊成功生産出了燃料，但是由于成本不夠低，X 終止了這個項目，将研究結果發表了一篇論文，并給團隊成員發了獎金。
是的，即使是項目失敗了，X 還是會給團隊成員發獎金。有人認爲，這些失敗獎金是一種糟糕的激勵措施，但泰勒不這麽想。對 X 來說，最糟糕的情況就是許多注定失敗的項目苦苦掙紮多年，耗盡了公司的資源和員工的熱情。相比之下，獎勵那些「盡力了，但是沒成功」的員工要劃算得多。
X 最引人注目的失敗案例莫過于 Google Glass。
它完美符合 X 的标準，一個科幻式的想法，智能手機之後下一個偉大的計算平台，并且團隊最終把它做了出來。但是它無法承擔人們的科技幻想，售價昂貴、CPU 發熱、續航差、缺乏應用場景都是它的缺點。X 員工對此的反思是，谷歌眼鏡之所以失敗，并不是因爲它是一種糟糕的消費品，而是因爲它根本就不是一種消費品。
2014 年 10 月 8 日，泰勒戴着 Google Glass 在芳草地藝術中心發表演講｜Fortune
Google Glass 的失敗代表了一種 X 的結構性缺陷，也就是它無法将科學項目商業化，或者至少并沒有投入足夠的思考。破壞性創新聽起來特别美好，但它的反面是海量的資源投入和遲遲無法收回的回報。
泰勒曾向《Wired》雜志的記者回憶，他曾要求時任谷歌 CEO 埃裏克 · 施密特（Eric Schmidt）爲一個項目提供 3000 萬美元的資金。施密特直接給了他 1 億 5000 萬，他對泰勒說：「如果我給你 3000 萬美元，那你下個月會再來要 3000 萬美元。」
但這種光景也許很難再現了。
03 Alphabet
2015 年，谷歌成立 Alphabet，谷歌成爲了這家新的控股公司的子公司，而原來在谷歌旗下自主運營的創新部門都脫離出來，成爲了 Alphanet 之下的獨立公司，包括自動駕駛公司 Waymo、生命科學公司 Verily、智能家居公司 Nest、生物科技公司 Calico、谷歌光纖 Fiber、谷歌風投、谷歌投資基金、人工智能公司 DeepMind，以及 Google X。
谷歌成立 Alphabet 有幾個原因，但其中很重要的一個動機就是幫助谷歌專注在核心業務上，而不被「登月」項目魅惑。
這個頓悟來自于谷歌 2014 年的一次高層會議。
《重新定義公司》一書中提到，時任谷歌 CEO 埃裏克 · 施密特從比爾 · 蓋茨那裏學到一句格言：将 80% 的時間花在爲你帶來 80% 收益的項目上。但是在那次會議上，施密特猛然發現，會議的絕大部分時間都花在了尚未産生大筆收入的地方。
實際上，X 從未産生過大筆收入。
2014 年，Alphabet 的研發支出爲 98.3 億美元，約占總收入的 15%。相比之下，蘋果在 2014 年的研發支出爲 60.4 億美元，略高于其收入的 3%。出于保密，谷歌沒有公布 X 的營收情況。但咨詢公司 Evercore 估計，谷歌當年在 X 上花費了 6.5 億美元的研發預算，并造成了 9 億美元的虧損。
成立至今，谷歌依舊嚴重依賴于廣告收入。
以 2023 年 Q2 财報爲例，在線廣告依舊占據了谷歌 80% 以上的收入，而包括 Google X 在内的所有創新業務（Other Bets）僅産生了 2.85 億美元收入，卻花費了 8.13 億美元。
這還是「降本增效」之後的結果。在經濟下行期，大公司首先考慮的策略就是保住公司的主營業務，一個有效的措施是裁員，另一個有效措施就是縮減創新業務。從 2022 年開始的科技股低迷潮席卷了整個矽谷，僅2023 年 1 月，谷歌就裁員 1.2 萬人，其中就包括 80 名 Waymo 員工，約占 Waymo 員工總數的 4%。
當時有業内人士向 Insider 網站表示，由于缺乏成功的發布，加上科技行業面臨經濟逆風，Google X 現在正按下「硬重啓」按鈕，并重新考慮其在母公司 Alphabet 内部的目标。
佩奇和布林顯然相當喜歡 X。實際上，大多數 X 的早期想法就來自佩奇和布林，他們甚至搬進了 X 的辦公室。但是他們無法再充當 X 的保護神。
2019 年，佩奇和布林退出了 Alphabet。
對于創新者而言，永恒的焦慮就是如何找到下一個創新點。過去 10 年間，創新實驗室 Goole X 可以看作是谷歌式創新的一個縮影。從公司業務層面來說，這是尋求第二增長曲線的努力；對于拉裏 · 佩奇（Larry Page）和謝爾蓋 · 布林（Sergey Brin）而言，是對他們工程師天性的解放。
但是 X 沒能「再造下一個谷歌」步入中年的谷歌，它似乎一直在做着 18 歲的夢，直到被現實敲醒。
